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Animer une équipe. COMMUNICATION : DEUX GRANDS TYPES Communication verbale : Communication non verbale :

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1 Animer une équipe

2 COMMUNICATION : DEUX GRANDS TYPES Communication verbale : Communication non verbale :

3 EMETTEUR / RECEPTEUR Les fondamentaux en communication : Les mots : culture éducation vécu environnement …………. Ces éléments constituent pour chacun « sa carte du monde » Mais attention : LA CARTE DU MONDE NEST PAS LE TERRITOIRE

4 Reformulation et questionnement Ou les début dune bonne communication - Afin dêtre sûre de comprendre mon interlocuteur, je dois men assurer en reformulant les informations quil me donne, et/ou en questionnant afin de clarifier. Ce stade de la communication est sans doute le plus important pour éviter une incompréhension, voir un conflit……

5 CNV (Communication Non Violente) Le processus : Exprimer avec clarté ce qui se passe en moi sans reproche, ni jugement. Recevoir avec empathie ce qui se passe en lautre sans entendre ni critique, ni reproche.

6 CNV La première composante de la « Communication Non Violente » consiste à : - « OBSERVER SANS JUGER » ou comment séparer lobservation de lévaluation : nous ne devons parler que par les faits !

7 Observation / Évaluation Lobservation consiste a parler dun ou plusieurs faits, vu et/ou entendu.( des mots, des images….)une réalité de faits. Lévaluation : du moment ou je suis en évaluation, cela veut dire que je compare avec ma grille de référence, ma carte du monde.

8 LES ETATS DU MOI Parent Adulte Enfant Nous sommes lun ou lautre à tour de rôle, mais nous pouvons avoir une dominante.

9 Repérer les comportements : LAgressif Le Passif LAffirmatif

10 Le PASSIF : Le comportement passif cest : Celui qui prend un faible temps de parole (5% environ) Parle doucement, son timbre de voix est faible, Il nécoute pas ses besoins Espère quon les comprennent Ne regarde pas en face, baisse les yeux A une posture voûtée, Reste en retrait……

11 LAGRESSIF : Cest celui qui parle beaucoup (trop, environ 95 %) Il parle fort, (trop fort) Le rythme de voix est rapide (trop) Sa tenue est rigide, froide, Son regard est perçant Il ne respecte pas les besoins des autres…….

12 LAFFIRME Il parle de manière équilibré (50/50%) Il écoute les besoins des autres Il a le regard franc Il sexprime clairement, Il sait ce quil veut Sa voix est claire et ferme Sa posture est décontractée Il est dans la négociation avec lautre…. Les autres…..

13 DEVENIR MANAGER DE SES COLLEGUES Cette situation présente lavantage de prendre un poste dans un contexte connu.

14 MANAGER Les objectifs : Se faire reconnaître par ses anciens collègues comme le manager indiscutable de léquipe. Mettre en place une véritable relation hiérarchique sans renier son passé dancien collègue.

15 MANAGER Concrètement : Plus le nouveau manager change radicalement ses comportements, ses relations, ses idées (en regard de ce quil montrait en tant que collègue), plus il perd en crédibilité. Plus le manager cherche à rester le collègue quil était, moins il assoit sa position hiérarchique.

16 LAPPARTENANCE Chacun de mes collaborateurs se sent il en appartenance a lentreprise? Connaît il les valeurs de lentreprise? Ses objectifs? Qui est le client de lentreprise? Quelle est sa conscience du payeur final?

17 REUNION : Un manager se doit de faire des réunions. Le nouveau manager doit : Montrer au cours dune réunion sa satisfaction dassumer une nouvelle mission. Reformuler succinctement le contexte dans lequel se trouve léquipe.

18 ANIMER UNE REUNION : Objectif : Créer les conditions de relation et de communication permettant à léquipe déchanger et de travailler efficacement. (transformer le groupe en un cerveau collectif)

19 La REUNION : Plan daction : Préparez la réunion : Préparez le contenu Définissez lobjectif ( le résultat à constater à lissue de la réunion, ce qui permettra de dire quelle est réussie)

20 Le COACHING : 1 Mesurer le décalage 2 Échanger et écouter du collaborateur 3 Négocier un plan de progrès 4 Organiser le suivi des actions 5 Mise en place des actions

21 1 - Mesurer le décalage Les objectifs à atteindre Analyser les résultats obtenus à ce jour Comparatifs entre objectifs et résultats

22 IDENTIFIER ET ECOUTER Identifier la nature du décalage : Compétences Motivation Évaluer la perception du décalage ressenti par le collaborateur: Entretien individuel Écoute active.

23 NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES : Objectif de progression : Attente du coach Attente du collaborateur Les objectifs doivent être adaptés à : La compétence La motivation

24 La MOTIVATION La motivation dun collaborateur repose sur la qualité de la relation que son manager entretient avec lui de manière générale. Sa motivation pour son métier, pour son activité quotidienne repose plus précisément sur lattention quil lui manifeste dans lexercice de ce métier ou de cette activité. Le collaborateur développe sa motivation et réussit dans les domaines ou le manager lui envoie des messages positifs, lui montre une attention, et le valorise pour ce quil fait de bien.

25 La MOTIVATION Les principes : Le travail bien fait, est normal, et cest justement pour cela quil est primordial den parler et de le souligner. Chaque collaborateur ne sinvestit vraiment que là ou il est valorisé. Plus le travail réalisé par le collaborateur demande une faible technicité, plus le collaborateur a besoin de relation avec son manager. Le succès ne peut se bâtir quen sappuyant sur les forces du collaborateur jamais sur ses faiblesses.

26 LA MOTIVATION Concrètement : Plus le manager valorise le collaborateur là ou il est performant, plus le collaborateur devient performant même là ou il ne létait pas, ou moins.

27 UNE ORGANISATION EFFICACE DE SON TEMPS Permet de : Avoir une meilleure vue densemble, de son activité et des priorités Agir plutôt que de réagir Surmonter son stress Prendre du temps libre Atteindre ses objectifs

28 LImportant et LUrgent Nous avons souvent intérêt à nous poser 3 questions : Quest ce qui est vraiment important pour moi, que dois je faire, et que personne ne peut faire à ma place? Quest ce qui est urgent et que je dois faire avant toute choses? Quest ce que je peux déléguer?

29 Mes critères de gestion du temps Limportant est souvent dissimulé, caché au milieu de la « pile » des urgences. LURGENT cache souvent LIMPORTANT LURGENT chasse souvent LIMPORTANT

30 Mes critères de gestion du temps LURGENT LURGENT ACTION IMMEDIATE REALISATION ET RESULTATS RAPIDES SATISFACTION / VALORISATION

31 Mes critères de gestion du temps LIMPORTANT et LURGENT LURGENT, cest le présent : Il commande laction, le résultat immédiat, Le QUANTITATIF, Il nécessite dagir vite. LIMPORTANT, cest le futur : Cest le futur, le court, moyen ou long terme. Il privilégie la réflexion, le qualitatif avant dagir Cest ce qui a un intérêt, un enjeu, un rôle considérable, mais qui ne nécessite pas forcément dêtre accompli tout de suite.

32 Limportant et lurgent Important – peu urgent Le Futur Réflexion+++ Action+ Peu important – peu urgent Le Futur Réflexion + Action + Important Urgent – Le Présent Réflexion +++ Action +++ Peu important – urgent Le Présent Réflexion ++ Action +++

33 LA DELEGATION Je massure que la personne à qui je délègue, à le temps pour assumer la délégation. Je ne présente pas la délégation comme un ordre : Je ne considère quune délégation acceptée est un service rendu, et non un devoir. Je précise parfaitement les limites de pouvoir : Je prend le temps de définir la zone dautonomie et mets à disposition les moyens nécessaires. Les délégations mal vécues, sont souvent consécutives à des malentendus de pouvoir. Je ne fais pas de supervision, mais assure le contrôle final : Déléguer, cest faire confiance. Cest donc le résultat que je valide.

34 ON ne réussit pas parce quon a du talent, on réussit parce quon met en place les conditions qui permettent au talent et aux compétences de sexprimer.

35 LA DELEGATION : Je reste responsable final de la tâche ou de la mission : Je reste responsable des conséquences de la délégation. Cest une tâche qui mappartient. Je sais reconnaître et remercier : La dynamique de la délégation dans mon équipe dépend de ma capacité à positiver la prise dinitiative et à montrer mon contentement.

36 LES QUESTIONS A SE POSER : Est-ce que je connais le dernier succès de chacun de mes collaborateurs? Ai-je pris le temps, seul avec chacun, de manifester une attention réelle à ce qui leur a permis de réussir? Est-ce que je prend fréquemment et régulièrement le temps de rencontrer individuellement mes collaborateurs directs pour les écouter parler de ce quils font? Est-ce que je valorise les progrès significatifs de mes collaborateurs.

37 LA PLANIFICATION Jorganise chaque journée, le matin ou la veille. Je la planifie sur une fiche journalière. (cette fiche est volante, sintègre dans mon agenda, et je la jette quand je rempli la suivante, ou bien je larchive). Je note sur la fiche toutes les tâches qui me traverse lesprit, et les catégorise immédiatement UI/uI/Ui/ui Je consulte ma fiche en permanence pour rayer les tâches accomplies. Elle est ma feuille de route. Je consacre mon temps aux tâches les plus urgentes et importantes. Ce sont celles qui bâclées ou en retard risquent de générer les problèmes de demain. ……..


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