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Conception classique (daprès Fayol) : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

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1 Conception classique (daprès Fayol) : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

2 Contrôler, cest : Vérifier Surveiller Evaluer Maîtriser

3 Définition du PCG : Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées

4 Définition de Anthony (The Management Control Function- HBDP, Boston, 1988 ) Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en œuvre les stratégies. Différences entre : Le contrôle budgétaire Le contrôle opérationnel Le contrôle stratégique

5 Le contrôle de gestion est différent : du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin dassurer la protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur. de laudit interne : activité dappréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.

6 La prévision opérationnelle : Les séries chronologiques : –Tendances générales –Mouvements cycliques –Variations saisonnières –Variations accidentelles Les techniques quantitatives de prévision : –Lissages valeurs hautes / valeurs basses Moyennes mobiles Moyennes mobiles centrées –Recherche de tendances Ajustement manuel Méthode de la double moyenne Méthode des moindres carrés –Elimination des variations saisonnières (dessaisonnalisation) Moyennes périodiques Méthode du rapport au trend –Corrélation Corrélation simple Corrélation multiple

7 La prévision opérationnelle : Les méthodes dexploration du futur : –Estimations et simulations Par les vendeurs Par les clients Simulations –La prospective Le scénario

8 La prévision opérationnelle : Une attitude : –Rationalité et inconnues –Termes des prévisions –Contrôle du processus

9 Le processus budgétaire : 1.Le cadre 2.La mise en œuvre

10 I - Cadre du processus budgétaire : A.Le principe B.Le déroulement C.La structure organisationnelle

11 Principes dun processus budgétaire : –Approche globale ? –La responsabilité budgétaire (centres de responsabilité) –La solidarité nécessaire –La cohérence à long terme –Lactualisation

12 Principes dun processus budgétaire : Couplage avec la méthode de direction Exemple : Direction par Objectifs

13 Principes dun processus budgétaire : Connexion avec la comptabilité Objectifs similaires ? Construction identique ? Impératifs compatibles ?

14 Déroulement dun processus budgétaire : –Détermination des objectifs –Information sur les objectifs –Etudes préparatoires –Projets de budgets –Prébudgets –Budgets détaillés

15 Déroulement dun processus budgétaire : Les repères chronologiques…

16 La structure organisationnelle : Quels centres de responsabilité ? –Centres danalyse –Centres de coûts standards Les actions à entreprendre nentraînent que des dépenses. On en mesure lefficacité ou lefficience. –Centres de dépenses discrétionnaires Pas de mesure lefficacité ou lefficience.

17 –Centres de recettes –Centres de profits Possibilité de combiner au mieux coûts et recettes. –Centres dinvestissement Responsabilité des actifs utilisés.

18 La structure organisationnelle : La nécessité dune superposition Linfluence sur la stratégie Alfred Chandler La structure hiérarchique La structure fonctionnelle La structure matricielle (approche en pool)

19 La structure organisationnelle : Le nœud de conflit budgétaire –Lautonomie –Le besoin de sécurité –Le besoin daccomplissement (Chris Argyris) –Lopposition motivation / planification –Lopposition motivation / évaluation Autorit é budg é taire DirigeantSup é rieurColl è guesSubordonn é sColl è guesContrôle

20 La structure organisationnelle : Lanimation budgétaire La centralisation indéfinie La théorie X (référentiel strict) La théorie Y DPO ou DPPO La théorie Z (Ouchi) Autonomie et adhésion Exemple Japon Le système pénalités / récompenses

21 La structure organisationnelle : Lanimation budgétaire Le système pénalités / récompenses La conception du management humain La subordination hiérarchique La participation La contractualisation La professionnalisation

22 II – La mise en œuvre budgétaire : A.La trésorerie, élément central B.Les différents budgets C.La consolidation et le contrôle budgétaire

23 La trésorerie, élément central : Le lien avec lexigence comptable LIASB La Banque de France L OEC

24 La trésorerie, élément central : Le commentaire Thomson Colgate Union Technologie (p.63)

25 La trésorerie, élément central : Les instruments de gestion du déficit Leads and lags Les crédits Les opérations –Le partenariat –La titrisation

26 La trésorerie, élément central : Les instruments de gestion de lexcédent Le placement La gestion dynamique –Optimisation –Anticipation

27 La trésorerie, élément central : Le budget de trésorerie Les encaissements Les décaissements Les soldes

28 La trésorerie, élément central : Lajustement du Budget de Trésorerie La position de trésorerie De la TZ au BBZ Doù la nécessité dune bonne consolidation budgétaire

29 Les différents budgets : Le budget commercial Les prévisions de ventes Les prévisions de frais

30 Le budget commercial : Les prévisions de ventes La politique de prix Segmentation des marchés et ventilation

31 Le budget commercial : Typologie des frais Charges de mercatique (non proportionnelles) –publicité –promotion –Parrainage, mécénat…. Autres charges de distribution (par service) –Marketing : études, moyens/actions –Ventes : animation des équipes –Administration des ventes : fichiers clients, correspondance, tournées –Emballage / expédition –Service après-vente

32 Le budget commercial : Les prévisions de frais Analyse classique –Coût du centre –Rendement –Activité Comportement des charges –coûts variables par segments –coûts fixes directs par segments –coûts fixes indirects par segments

33 Le budget commercial : Budgétisation des ventes et des frais de distribution Autant de budgets que de responsables Budgets par périodes de ventes Budgets par régions Budgets par famille de produits

34 Le budget des approvisionnements : Logistique et approvisionnement La logistique est constituée par lensemble des activités ayant pour objet la mise en place au moindre coût dune quantité déterminée dun produit à lendroit et au moment où la demande existe ( Association Française des Logisticiens dEntreprise ) Missions de la logistique –Assurer les approvisionnements (prévisions, achats, transports, manutention, entreposage) –Assurer le fonctionnement de loutil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance)

35 Le budget des approvisionnements : Organisation de la logistique –1ère solution : pas de direction logistique Solution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de coordination / gonflement des stocks –2ème solution : une direction logistique fonctionnelle Plusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant lensemble –3ème solution : une direction logistique opérationnelle Au maximum, elle coiffe lensemble des approvisionnements, la production, la distribution physique

36 Le budget des approvisionnements : Les éléments du budget Le prix dachat des produits Les dates dachat ou de prise de commande Les quantités à acheter Les dates probables de livraison (entrées en stock) Les dates envisagées de ventes ou dutilisation (sorties de stock) De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du stock ainsi que les conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance (analyse financière)

37 Le budget des approvisionnements : Lélément clef : le prix unitaire du produit acheté Coût de revient des marchandises Éléments du coût de production Élément primordial de la valorisation du stock Pour le prévoir : la conjoncture, le marché du produit, la concurrence, la demande Pour le commander, 2 cas: –Demande / livraison régulière –Demande irrégulière avec ou sans i ncertitude dans le délai de livraison

38 Le budget des approvisionnements : Le cas dune demande et dune livraison régulière La règle : le délai de livraison entraîne le stock ; Le but est de satisfaire la demande et dentraîner une charge minimale Quelles cadence dapprovisionnement optimale ? Celle qui minimise le coût de constitution et dexistence du stock Doù provient le coût de stockage ? –Du coût de commande (différencier commande interne et externe) –Le coût de possession du stock : »Coût physique et matériel de magasinage »Coût de gestion »Coût financier

39 Le budget des approvisionnements : La cadence optimale Le modèle de Wilson N = Nombre de commandes dans lannée F = frais entraînés par commande t = taux de coût de possession C = Valeur annuelle des consommations Stock moyen = C / 2N Coût de possession = Ct / 2N Coût total du stock (Z) = NF + (Ct / 2N) La valeur N optimale (cadence optimale), Z doit être minimum NF + (Ct/2N) = FCt / 2, est constant (F, C, t sont des données) NF + (Ct / 2N) est minimale si : NF = Ct / 2N N² = Ct / 2F Cadence optimale N = Ct / 2F Quantité de réapprovisionnement Q = K / N = K / Ct / 2F Avec K = Consommation anuelle en quantité

40 Le budget des approvisionnements : Les critiques du modèle de Wilson Limites classiques des modèles lorsque apparaissent des cas particuliers exemples Prix dachats dégressifs Ristournes Pointes saisonnières Contraintes de stockage Contraintes de financement

41 Le budget des approvisionnements : Le cas dune demande irrégulière Le principe : constitution dun stock de sécurité Détermination mathématique Coût de possession, coût de rupture, probabilité de rupture Détermination empirique –Stock de sécurité = fraction du stock minimum Incertitude dans le délai de livraison Stock de sécurité complémentaire

42 Le budget des approvisionnements : Le cas dune demande irrégulière Quel règle de renouvellement des commandes ? 1er mode –Surveillance permanente du stock –Quantité de renouvellement constante –Intervalle de commande variable 2ème mode –Connaissance intermittente du stock –Intervalle de commande fixe –Quantité de renouvellement variable Formule de Wilson

43 Le budget des approvisionnements : La cadence optimale Q = Quantité à commander B = Consommation prévue par unité de temps P = Périodicité dapprovisionnement T = délai dapprovisionnement (par unité de temps) A =, Stock de sécurité (en nombre dunité de temps) M = Quantité en stock E = Quantité à recevoir sur commandes antérieures R = Quantité déjà affectée à une commande Q = B (P + T + A) – (M + E) + R Méthode utilisée notamment dans la MRP (Material Requirements Planning)

44 Le budget des approvisionnements : Létablissement du budget –Choix du système de renouvellement des commandes (à date fixe ou à quantité constante) –Choix dun procédé de budgétisation (graphique et ou comptable avec fiche de stock) –Etablissement des 4 sous budgets : Budget des commandes Budget des livraisons Budget des consommations Budget des stocks –Valorisation

45 Le budget des approvisionnements : Le principe du stock nul : Première solution 1.Objectif : fabriquer différentes références pour lapprovisionnement commercial 2.Mise en fabrication implique la quantité à produire (la rafale) pour minimiser le coût de lancement de la série 3.Les rafales entrent dans les stocks intermédiaires jusquà lobtention du produit fini La structure adaptée est dite en silos (départements séparés)

46 Le budget des approvisionnements : Le principe du stock nul Deuxième solution Le juste à temps est linverse de la solution précédente : la production est tirée par les commandes de clients La structure adaptée est dite en pipeline Dans tous les cas, utilité des fiches de flux : les Kanbans

47 Le budget des investissements : Les méthodes de rentabilité des investissements Récupération du capital investi Van Tri LEVA de Stern et Stewart

48 Le budget des investissements : La budgétisation de linvestissement 3 moments différents : au moment de lengagement, lors du décaissement, au moment de la réception de linvestissement. La procédure dinscription des projets au budget : 1.Définition dune enveloppe générale de financement ; 2.Définition de la fraction de lenveloppe pour les impondérables ; 3.Etude des projets demandés par les différents responsables.

49 Le budget des investissements : La procédure dapprobation individuelle 2 aspects : Une étude détaillée du projet (dun point de vue technique, financier et humain); Une approbation par la ligne hiérarchique de la demande de financement Les contrôles en cours de réalisation : 1.Un contrôle des montants ; 2.Un contrôle des délais ; Le calcul de post réalisation : 1.Un contrôle de la pertinence 2.Un contrôle de la procédure;

50 Le budget de la production : La méthode américaine : MAP Multiple Resource Allocation Procedure vise à définir lallocation optimale des moyens en main dœuvre, capital, matériel, matières, temps ; Le but est de réduire le coût de la production Exemple : la méthode Pert (Program Evaluation and Review Technic) Le chemin critique est la durée la plus longue pour une procédure. Lun des éléments fondamentaux est le temps de travail : 1.Temps dactivité 2.Temps de chargement normal (au cours duquel le temps de travail est utilisé à la préparation et à lexécution dopérations de production ; il comprend le nettoyage, lentretien les transferts dun poste à lautre 3.Temps de fonctionnement (temps de chargement diminué des réglages) 4.Temps de marche (temps de fonctionnement diminué des temps de contrôle, de rectification…) Il faut définir la cadence de production ; Il faut définir lunité de lancement et de mouvement (ULM) = le nombre de produits identiques travaillés de façon continue et qui font mouvement ensemble de poste à poste.

51 Le budget de la production : Recherche de productivité Exemple de risques : les goulots détranglement, les sous activités partielles… Il est possible dutiliser de multiples ratios pour mesurer la productivité optimale: 1.Consommation / Produits fabriqués 2.Consommation travail ouvrier / Produits fabriqués Il est surtout nécessaire détablir des standards et des normes La qualification contrôleur de gestion doit épauler la qualification ingénieur (ou plus largement spécialiste dactivité)

52 Le budget des ressources humaines : Les éléments du bilan social (loi du 12 juillet 1967) Emploi Rémunérations Hygiène et sécurité Autres conditions de travail Formation Relations professionnelles Autres conditions de vie La comptabilisation des ressources humaines Le principe : difficulté quantitative et qualitative Évaluation par : Coût dorigine Coût de remplacement Capitalisation du salaire Coût dopportunité Valeur économique

53 Le budget des centres administratifs : Les différents types de centres La direction générale Les services administratifs Les services comptables et financiers La direction du personnel La direction informatique + La réflexion stratégique et la planification Le contrôle de gestion Laudit interne La recherche et le développement Le service de contrôle de la qualité Le département détudes commerciales Le principe : Des frais généraux …. …difficiles à contrôler

54 Le budget des centres administratifs : La tendance : reconduction de lenveloppe budgétaire Lévolution : une approche par la valeur La perspective dune réduction des frais généraux Lidée du BBZ : Reconstruction de lappareil productif en commençant par les départements les plus utiles, en finissant lenveloppe budgétaire avec les moins utiles Revoir n° 22

55 La consolidation et le contrôle budgétaire : La gestion des arbitrages La trésorerie La direction générale Lanalyse a posteriori Les écarts Le contrôle du processus

56 La gestion des arbitrages : Limportance de la référence à la trésorerie La pénurie financière, à lorigine des ajustements du contrôleur Les ajustements temporels La possibilité dun budget flexible Le budget flexible est un budget établi pour différents niveaux dactivité à partir dun modèle de comportement des charges Les références à la prévision stratégique En dernier ressort : Le recours à larbitrage de la direction générale

57 La gestion des arbitrages : Lintervention de la direction générale Les arbitrages budgétaires peuvent être opérationnels ; Ils ont souvent un caractère stratégique Le contrôleur de gestion ne doit pas faire la stratégie ; il doit la contrôler Les conflits budgétaires peuvent être arbitrés par la direction générale

58 Lanalyse a posteriori : La détermination des écarts La procédure budgétaire correctement menée débouche sur une analyse des écarts à des fins de contrôle strict (réflexion a posteriori) ou à des fins de rectification Le principe : étant donné quun écart est produit en général par plusieurs éléments, son analyse consiste à apprécier lincidence de chacun deux en neutralisant les autres Au plan pratique identification des sous-écarts; Par exemple : écart sur prix ; écart sur quantité Ecart global = (q e. P e ) – (q s. P s ) Ecart global = Varq. Ps + VarP.q s + VarP. Varq Ecart global = écart sur quantité + écart sur prix + écart sur écart

59 La détermination des écarts La méthode des 4 écarts pour les charges fixes ( ou méthode des contrôleurs de gestion ou méthode anglo saxonne ) 1.Écart sur budget pour charges fixes (en principe pas de différence ; en réalité, modification du taux de ces charges fixes 2.Écart sur budget pour les charges variables (écart sur dépenses ; écart dû aux différences de coût unitaire des charges variables) 3.Écart de rendement (permet de déterminer si la productivité a été meilleure ou moins bonne que prévue) 4.Écart de capacité (permet de mesurer la différence due à la sous ou sur- activité par rapport au niveau dactivité normal

60 La détermination des écarts La méthode des 4 écarts F e : charges fixes effectivement supportées h e : heures effectives correspondant à la production obtenue v e : taux effectif de charges variables h s : heures standards correspondant à la production obtenue h n : heures normales correspondant à la capacité normale de production v n : taux standard de charges variables (= charges variables standards / h n) f n : taux standard de charges fixes (= charges fixes standards / h n) écart global = (h e v e + F e ) - ( h s v n + f n h s ) écart / budget charges fixes = (h e v e + F e ) - (h e v e + f n h n ) écart de dépense = (h e v e + f n h n ) - (h e v n + f n h n ) écart de rendement = (h e v n + f n h n ) - ( h s v n + f n h n ) écart de capacité = (h s v n + f n h n ) - ( h s v n + f n h s )

61 De lanalyse des écarts au contrôle du processus Lidentification dun écart, la recherche de ses causes, les solutions à mettre en œuvre pour quil ne réapparaisse pas; cette procédure a un coût. Il nest pas certain que le gain soit à la mesure de ce coût (direct et indirect) Il existe un seuil de tolérance des écarts provenant Du calcul économique De la validité de la méthode de standard Lenvironnement incertain tout comme lapproche juste à temps conduisent à une remise en cause de lanalyse des écarts système réorienté vers la maîtrise de loutil de prévision Abandon éventuel des analyses décarts (et aussi de leurs calculs !) Préférence donnée aux tableaux de bord et au reporting

62 Vers un contrôle de gestion évolutif 1 Les besoins opérationnels 2 Le contrôle et la stratégie Les besoins opérationnels A) Reporting et tableaux de bord B) Prix de cession internes et contrôle de gestion de groupe

63 Reporting et tableaux de bord : Une idée commune : privilégier la flexibilité de lorganisation par la maîtrise de son information et la connaissance de ses objectifs Linformation est détenue par la base. Le contrôleur doit susciter sa remontée Lorganisation doit tendre vers un objectif commun et des sous objectifs compatibles. Le contrôleur doit permettre leurs diffusions

64 Le reporting : Le système de reporting assure la remontée de linformation depuis les unités élémentaires jusquau sommet de lentreprise. Il est très présent dans toutes les sociétés anglo saxonnes. Les responsables de tous niveaux ont connaissance immédiate des résultats ; Le reporting permet la mise en œuvre dactions correctrices Le reporting permet didentifier les besoins des unités élémentaires de lorganisation Le reporting est un facteur concret de consolidation dans une structure de groupe Au total, le reporting est un outil clef pour le pilotage de lentreprise

65 La constitution dun reporting : La base dun système de reporting est comptable. Mais il ne sagit pas dune information brute, elle doit être retraitée et émise aussi souvent que nécessaire Le premier problème est denvisager la fréquence nécessaire au pilotage (ex boursier : par trimestre) en général, fréquence mensuelle La définition des informations contenues dans le reporting répond à 3 impératifs : être exhaustives, être utiles au contrôle, être opérationnelles pour le décideur La forme du traitement de linformation doit être définie par le contrôleur et constamment révisée en fonction des problèmes non ou mal décelés, en fonction des remarques des opérationnels (décisionnels ou non) Linformation peut intégrer beaucoup daspects de la comptabilité analytique. Il peut faire remonter aussi des informations qualitatives (issues du personnel par exemple)

66 La constitution dun reporting : Le reporting utilise plutôt les indicateurs de résultat : il indique comment le processus économique s est déroulé Le reporting intervient en lien avec le processus comptable, déterminés après laction Le reporting doit se composer déléments facilement agrégeables Le reporting doit être complété par un système de tableaux de bord

67 Le tableau de bord : Un tableau de bord de gestion est différent du MIS (Management Information System) Il représente la sélection des informations importantes issues de ce système et présentées de manière à être immédiatement opérationnelles pour les décideurs auxquels il est destiné. Le tableau de bord structure la recherche dinformations dans la base de données et formalise leur restitution. Deux éléments sont par conséquent indispensables à lexistence dun véritable système de tableau de bord : Un monitoring du système cest-à-dire la définition dune véritable approche de pilotage, comprenant la détermination claire de facteurs dalarme et des éléments dinformation nécessaire à la prise de décision opérationnelle (exemple : informations des ventes mensuelles dune entité pour la détermination dun rabais au client) Une remontée des données importantes formalisées de manière régulière par un reporting Le contrôleur contribue à définir le premier, il organise le second Le système de tableaux de bord ne nécessite pas obligatoirement une organisation budgétaire

68 La constitution du tableau de bord : Un tableau de bord de gestion doit être presque en temps réel : il dit comment le processus économique est en train de se dérouler Son actualisation doit être quasiment quotidienne Les données qui le composent ne sont pas forcément comptables Il présente surtout des informations dactivité ou de processus Sa consultation doit être très rapide et visuelle Les multiples tableaux de bord ne sont pas forcément agrégeables ; en revanche, ils ne doivent pas être incompatibles. En lien avec un système budgétaire, le tableau de bord permet de repérer plus rapidement les écarts et de reformaliser rapidement de nouvelles prévisions

69 La construction du tableau de bord : Les indicateurs clefs peuvent être définies de plusieurs manières Approche système (informations sur tous les éléments clefs du système y compris lenvironnement et les activités latérales) Méthode des cartes cognitives (systèmes dobjectifs / axes stratégiques / actions possibles / chaînes dargumentation) Apprentissage progressif Suivi des plans daction (déclinaison prévue dès la planification)

70 La construction du tableau de bord : La validation des indicateurs choisis Un indicateur doit être Fiable Juste précis Le test dun indicateur Analyse de sa signification Étude des actions quil induit Etude de son équité Étude de sa fiabilité

71 Le corollaire du tableau de bord : Lintégration dans la démarche stratégique Le cheminement dans la mise en place des tableaux de bord de gestion 1.Identification dobjectifs par DAS 2.Identification des FCS (KSF) 3.Intégration des FCS aux tableaux de bord des centres de responsabilité 4.Mise au point dindicateurs de succès ou de variables clés 5.Etablissement de références et dun modèle danalyse des résultats 6.Mise au point de la chaîne de traitement de linformation et de diffusion des documents

72 Le corollaire du tableau de bord : La perspective dun tableau de bord général 1.Lutilisation des Business Design a.Rendement des ventes (Ebit / CA) b.Croissance de la rentabilité (projections de croissance dactivité) c.Rentabilité économique (Actif / CA) d.Index de contrôle stratégique (échelle de 1 à 10) e.Valeur boursière / CA 2.Utilisation de la valorisation 3.Utilisation de la création de valeur cf n°63

73 Le contrôle de gestion de groupe : Le contrôle de gestion de groupe est à la fois plus difficile et encore plus essentiel que dans une structure simple. Le contrôle de gestion est un ciment de la structure : Il unifie les objectifs Il unifie les remontées dinformations Il unifie les résultats Le contrôle de gestion est un élément-clef de lévolution : Il mesure la synergie Il permet la valorisation partielle Le contrôle de gestion est au cœur des choix de stratégie : Rôle du contrôleur en cas de centralisation Rôle du contrôleur en cas dautonomie

74 Les prix de cessions internes : Un système de prix de cessions internes est le corollaire de toute organisation en centres de responsabilités Les prix de cessions internes permettent : Une mesure objective des centres de responsabilité Une gestion autonome des centres Une optimisation de la gestion de lensemble Les différentes méthodes de calcul des prix de cessions internes. Une évaluation par référence aux coûts coût complet Labsorption des charges fixes du fournisseur La marge bénéficiaire Le coût marginal (le plus faible possible) La référence au marché Le simple prix du marché La diminution par la commission La politique du double prix Le problème de la fiscalité notamment internationale

75 Lapproche stratégique : Les choix de prévision stratégique Une prévision continuelle ou ponctuelle Une prévision formalisée Un prévision intégrée Budget glissant Plan opérationnel Plan stratégique

76 Lapproche stratégique : La planification stratégique Les DAS / Les BU Les matrices Les stratégies base ressource Le business design La formalisation stratégique Les plans La consolidation Le contrôle

77 Lapproche stratégique : Les types de décisions stratégiques La gestion stratégique dune continuité Stratégies de coûts Stratégies de différenciation Les virages stratégiques La spécialisation La diversification Les stratégies relationnelles

78 Lapproche stratégique : La planification opérationnelle : le business plan Analyse marketing Produits et services Plan de production Management Plan financier Les risques / les opportunités / les stratégies envisagées


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