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Evaluation des Politiques Publiques Il n’y a pas de qualité sans mesure Formateur : Vincent BOGAERS Mise à jour : 12/03/2011 Evaluation Ex Ante : Analyser.

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1 Evaluation des Politiques Publiques Il n’y a pas de qualité sans mesure Formateur : Vincent BOGAERS Mise à jour : 12/03/2011 Evaluation Ex Ante : Analyser l’existant

2 Présentation Vincent BOGAERS  Fondateur de SOI Conseil et Formation, Spécialiste de la FPT  Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant  Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE  Créateur du SOI TC, Système d’Orientation et d’Identification par la Typologie Croisée  Traducteur du IJTI Process en néerlandais copyright Vincent BOGAERS Ingénierie de Formation 2 Etudes : Master RH à l'IGS Paris et European MBA à l'ESG (En Anglais) Parcours : 12 ans d’expérience dans la formation Privé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutique Public (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune Skype : soi.conseil

3 Evaluation des Politiques Publiques : Programme 3  L’orientation politique et stratégique  Analyser l’existant  PESTEL  SWOT  Se poser toutes les questions  QQOQCP  Affiner  Ishikawa  Arbre des causes  Rédiger ses objectifs  MALINS  Co décider : Les mécanismes de la prise de décision  Savoir adapter son style  Maîtriser les outils d’aide à la décision  Communiquer ses décisions

4 Evaluation des Politiques Publiques : Programme 4  L’orientation politique et stratégique  Analyser l’existant  PESTEL  SWOT  Se poser toutes les questions  QQOQCP  Affiner  Ishikawa  Arbre des causes  Rédiger ses objectifs  MALINS  Co décider : Les mécanismes de la prise de décision  Savoir adapter son style  Maîtriser les outils d’aide à la décision  Communiquer ses décisions

5 Orientation 5  L’orientation politique constitue l’ensemble des valeurs, normes et préférences (bref l’idéologie) qui guide ou structure les individus vers un parti ou un camp politique. Revue de Sociologie  Les politiques publiques (ou stratégie publique) se définissent comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en œuvre avec pour objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée. Les politiques publiques sont mises en œuvre par les institutions publiques et les administrations publiques. La notion de politique publique est différente de celle de service public qui est traditionnelle en France.  Les politiques publiques sont une stratégie conduite par les institutions et administrations publiques avec un ensemble de moyens (humains, financiers et matériels) pour agir sur une situation structurelle ou conjoncturelle déterminée (infrastructure, santé, famille, logement, emploi, formation professionnelle, recherche, fonction publique, crise, déficit), afin d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement fixés (égalité, justice, santé publique, bien-être social, résorption de la crise, du déficit budgétaire) et dont l’évaluation est faite sur la base de la qualité et de l’opportunité de l’intervention publique. Wikipedia

6 Orientation – Synthèse 6  Vision  Futur  Globale  Dimension de communication  Devoir de neutralité du fonctionnaire

7 Evaluation des Politiques Publiques : Programme 7  L’orientation politique et stratégique  Analyser l’existant  PESTEL  SWOT  Se poser toutes les questions  QQOQCP  Affiner  Ishikawa  Arbre des causes  Rédiger ses objectifs  MALINS  Co décider : Les mécanismes de la prise de décision  Savoir adapter son style  Maîtriser les outils d’aide à la décision  Communiquer ses décisions

8 a. Appréhender les enjeux : PESTEL, outil d’analyse externe 8 Acteurs AttentesIntérêts Contraintes Décider Préjugés Prise de fonction Travail Pouvoir Statut Légitimité Légales et règlementaires Budgétaires

9 Quelles sont les enjeux qui impactent l’orientation ? 9  P OLITIQUE  E CONOMIQUE  S OCIAL  T ECHNIQUE / TECHNOLOGIQUE  E COLOGIQUE  L EGAL

10 b. Classer les informations pour avoir une réflexion stratégique 10  La Matrice SWOT

11 11 POSITIFSNEGATIFS INTERNESFORCES FAIBLESSES EXTERNESOPPORTUNITES MENACES J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs

12 Evaluation des Politiques Publiques : Programme 12  L’orientation politique et stratégique  Analyser l’existant  PESTEL  SWOT  Se poser toutes les questions  QQOQCP  Affiner  Ishikawa  Arbre des causes  Rédiger ses objectifs  MALINS  Co décider : Les mécanismes de la prise de décision  Savoir adapter son style  Maîtriser les outils d’aide à la décision  Communiquer ses décisions

13 c. Ré- interroger l’orientation : QQOCCP Qui Comment Quand Où Quoi Pourquoi

14 Evaluation des Politiques Publiques : Programme 14  L’orientation politique et stratégique  Analyser l’existant  PESTEL  SWOT  Se poser toutes les questions  QQOQCP  Affiner  Ishikawa  Arbre des causes  Rédiger ses objectifs  MALINS  Co décider : Les mécanismes de la prise de décision  Savoir adapter son style  Maîtriser les outils d’aide à la décision  Communiquer ses décisions

15 Deux outils pour les analyses complexes 15  Ishikawa : thématique  Arbre des Causes : chronologique

16 L’arbre des causes : analyser une situation complexe de façon chronologique 16 Suivre Tableaux de Suivi Analyser Tableaux de bord Identifier les effets Tableau de bord prospectif Tableaux de bord

17 Le diagramme Ishikawa : Analyser une problématique complexe de façon thématique 17

18 Adaptation du diagramme ISHIKAWA dit des « 5 M » : 18  Les 5 M proposent une démarche d'analyse collective d'une situation-problème.  C'est une interpellation collective sur la recherche des causes pour un diagnostic partagé.  Elle peut déboucher ensuite sur un brainstorming des solutions possibles à mettre en œuvre.  5 M parce qu'au bout de chaque branche se trouve un M

19 Présentation du Modèle 19 Situation Souhaitée MatièreMatériel Méthodes Main d’oeuvre Milieu

20 20 Situation Souhaitée MatièreMatériel Méthodes Main d’oeuvre Milieu Enrichir son analyse : QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP Q ui Q uoi O u Q uand C omment P ourquoi

21 Exemple : réaliser l’analyse du problème Qui - Quoi - Où - Quand - Comment - Pourquoi 21 Situation Souhaitée MatièreMatériel Méthodes Main d’oeuvre Milieu QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP QQOQCPQQOQCP Petite Enfance : fréquentation & des réclamations Augmenter de 12% le taux de remplissage moyen soit un taux d’occupation des lits de 83%, en trois ans. (MALINS) Milieu Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM) O - Au nord du département Q – Depuis 2 ans environ C – Courriers aux maires, s P – Modifications tarifications ??? Méthodes Q – Les directions de structure Q – font la promotion de l’offre PE O - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipal C – Elles rédigent les communications; en direct P – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude Main d’oeuvre Q – Direction de la Communication – Direction Enfance Q – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités locales O – Sur tout le département et en particulier au Nord Q – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre) C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos cibles P – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire

22 22 Q – Direction de la Communication – Direction Enfance Q – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités locales O – Sur tout le département et en particulier au Nord Q – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre) C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos cibles P – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire Q – Les directions de structure Q – font la promotion de l’offre PE O - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipal C – Elles rédigent les communications; en direct P – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM) O - Au nord du département Q – Depuis 2 ans environ C – Courriers aux maires, s P – Modifications tarifications ??? 80 /20

23 Exemple suite : Prendre une Décision 23  Mettre en place un accompagnement  pour les directions de structure PE  situées le territoire Nord du Département  Sur la communication interinstitutionnelles et la communication directes aux usagers  Par la réalisation d’une plaquette et d’un extranet « communication CG » à destination des directions  Par la mise en place de formations en communication

24 Prendre une décision : Résumé 24  Est-ce à moi de décider ?  Ai-je le pouvoir de décider ?  Comment vais-je décider ?  Équipe  Style  Maturité  Faut-il que je focalise sur un aspect ?  Urgence et décision :  comment hiérarchiser ?  A qui déléguer ?  Avoir une bonne analyse : quelles sont les informations nécessaires à ma prise de décision ?  Pareto : 80 / 20

25 Transition : Décider implique d’objectiver 25  Processus  Options  Choix  Actions. Décider est un processus consistant à faire des choix entre un certain nombre d’options et qui est lié à l’identification d’actions à mettre en oeuvre. Décider est LA mission d’un cadre

26 Evaluation des Politiques Publiques : Programme 26  L’orientation politique et stratégique  Analyser l’existant  PESTEL  SWOT  Se poser toutes les questions  QQOQCP  Affiner  Ishikawa  Arbre des causes  Rédiger ses objectifs  MALINS  Co décider : Les mécanismes de la prise de décision  Savoir adapter son style  Maîtriser les outils d’aide à la décision  Communiquer ses décisions

27 Rédiger des objectifs : MALINS 27  M esurable  A tteignable  L imité  I dentifiable  N égocié  S timulant Dans le temps et dans l’espace (cohérence pertinence – efficacité – efficience) Dans l’équipe, la structure (cohérence – pertinence – efficacité – efficience)

28 Evaluation des Politiques Publiques : Programme 28  L’orientation politique et stratégique  Analyser l’existant  PESTEL  SWOT  Se poser toutes les questions  QQOQCP  Affiner  Ishikawa  Arbre des causes  Rédiger ses objectifs  MALINS  Co décider : Les mécanismes de la prise de décision  Savoir adapter son style  Maîtriser les outils d’aide à la décision  Communiquer ses décisions

29 Décider … engage autrui 29 Pour qui Qui Pour soiPour une tierce personne Pour un collectif Seul Avec une autre personne Avec un collectif

30 Le Manager efficace Se perfectionner dans sa prise de décision Aspects Psychologiques Délégation Picardie

31 Les relations interpersonnelles  On voit,  On entend,  Donc on interprète en fonction de son profil  Donc un décide bien souvent en fonction de ses filtres

32 Communication à cerveau total : Ned Herrmann 32  Il est important de noter qu’une préférence n’est ni : une intelligence, ni une personnalité. Par contre nous avons tous une prédilection pour l’un ou pour l’autre.  La typologie d’Herrmann valide celle de Jung.Jung  cortical gauche (pensée logique, analyse des faits)  limbique gauche (approche planifiée, organisation des faits, révision détaillée)  limbique droit (réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle)  cortical droit (imagination, visualisation, conceptualisation)  Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent donc de façon opposée et complémentaire.  Les liaisons entre les parties du cerveau sont fortes au sein du même hémisphère, faibles voire opposées d'un hémisphère à l'autre (CG ou LD sont quasiment contraires: ainsi s'opposent introversion / extraversion, conservatisme et goût du risque). A partir des travaux de Roger SperryRoger Sperry de Paul D. Mc Lean,Paul D. Mc Lean

33 Le Manager efficace Se perfectionner dans sa prise de décision 3. Puis-je décider ? Délégation Picardie

34 34  Deux questions :  Est-ce mon rôle ?  Ai-je le pouvoir de décision ?

35 Pouvoir Pouvoir agir Savoir agir Intérêt à agir Pouvoir faire savoir Moyens Humains Financiers Techniques Situation StatutRôleMissions Personnel Reconnaissance Pouvoir d’entrainement Compétences réelles Savoir Savoir-faire Savoir-être Importance Motivation Délégation Autonomie « Petit singe sur l’épaule » Communication formelle Communication informelle POUVOIR D’INFLUENCE POUVOIR DES MOYENS POUVOIR LEGITIME POUVOIR DE POSITION

36 Le pouvoir PouvoirPouvoir agirSavoir AgirIntérêt à agirPouvoir faire savoir InfluenceXX LégitimeXX MoyensX Positionx Avoir du pouvoir = trois croix par ligne ou = trois croix par colonne + une dans une autre colonne Exercer son pouvoir  Je ne peux/dois agir que si c’est dans mon champ de compétences, dans mon domaine d’intervention, si c’est stratégique pour mon service et/ou pour moi et à la condition que je n’ai pas délégué

37 Le Manager efficace Se perfectionner dans sa prise de décision Adapter son style Délégation Picardie

38 Décider c’est tenir compte … des Relations Humaines dans le travail Comportements Caractères (traits) Management Leadership Style de Management Communication EvaluationExemplarité Charisme Posture Voix Vêtement Image de soi Image projetée Image perçue Aptitudes Savoir être Collègues Collaborateurs Situation Travail Comportements Valeurs Communication Règles Personnalité Valeurs Intérêts Interpersonnelle Réunion Groupe Planifier Organiser Responsabiliser Mesurer Impliquer Cerveau Gauche Cerveau Droit

39 Processus de décision Examine tous les faitsChallenge le statut-quo Assure l’implémentation Considère toutes les parties prenantes Faiblesses : - Opportunités - Emotion Budgète Analyse Effectue la résolution de problème Planifie Considère les risques Examine les détails Faiblesses : - Alternatives - Vision d’ensemble Conceptualise Prend des risques Détermine la stratégie Faiblesses : - Détails pratiques Implique les autres Valorise les émotions Agit selon ses intuitions Faiblesses : - Faits - Planification

40 Le Manager efficace Se perfectionner dans sa prise de décision Communiquer Délégation Picardie

41 J’entends Accusé réception Reformulation Questionnement Message Blablabla Ecoute Passive : Accueillir l’émotion Propositions de solutions Ecoute Active : Accueillir le message Co-décision Récapitulation Conclusion Charge émotionnelle Sens -Question exprimé -Question réelle -Langage Verbal -Langage non verbal Faible (adaptée) Forte (inadaptée) Selon le mode préférentiel F  F F  T Inverse du mode préférentiel Paradoxe de la communication - Attitude (silence) - Mots - Pourquoi, quel est son intérêt ? - Le problème n’est pas la personne = Je m’intéresse vraiment à toi la charge émotive Prise de recul / analyse Elton Mayo : 1. Statut et les liens au sein d’un groupe  motivation 2. > de la productivité lorsqu’un individu sent de l’intérêt Mac Gregor: Concilier les objectifs de l’organisation et de l’individu  motivation Herzberg Initiatives et élargissement des missions  motivation Maslow (pyramide): Besoins sociaux Besoins de reconnaissance Besoin d’accomplissement Ruptures de la communication Interprétation (Vision) Soutien apparant Minimisation Jugement Investigation orientée Absence de compréhension Solution immédiate Herrmann: Etre compris / pouvoir s’exprimer selon sa préférence  motivation

42 J’entends Accusé réception Reformulation Questionnement Message Propositions de solutions Co-décision Récapitulation Conclusion Communication et Prise de Décision Accueillir : Ecouter Investiguer : 1. Avoir les informations précises Analyser : Réfléchir objectivement aux solutions possibles : 2. Hiérarchiser les informations 3. Elaborer les hypothèses Décider : Solutions durables : 4. Hiérarchiser les solutions 5. Co décider Conclure : 6. Identifier : Exposé du plan d’action, inscrire dans la réalité 7. Choisir les acteurs Limbique Droit Limbique Gauche Cortical Gauche Cortical Droit Limbique Gauche

43 Le Manager efficace Se perfectionner dans sa prise de décision Décision collective Délégation Picardie

44 44 La prise de décision dépend des relations formelles ou informelles entre les membres, et des normes implicites ou explicites du groupe Les risques inhérents à la pensée de groupe Les avantages de la prise de décision collective et ses risques Les différents modes de décision Les décisions prises par un groupe ne sont pas les mêmes que celles que prendraient les individus qui le composent OBJECTIF Absence de réaction, autorité, majorité, minorité, unanimité Quantité et qualité des informations, compréhension, engagement, pression.. Affaiblissement du sens critique

45 45 Le groupe est une instance sociale qui lie l’individu avec d’autres Définition Interaction Normes Sentiment d’appartenance Enjeux et conséquences sur la communication

46 46 Typologie Distinction entre Restreint Taille Statut du groupe OrganisationInformelFormel

47 47 Caractéristiques Normes et valeurs, activités du groupe Statut et rôle de ses membres Taille du groupe

48 48 Cohésion du groupe Cohésion Facteurs de cohésion structurels (taille, configuration du réseau) Impact Motivation Facteurs d’ordre socio-affectif Impact

49 49 Découlant de sa personnalité, de ses qualités (leadership de fait) Leadership Observation d’exemples de situations comparées pour montrer l’impact de trois formes de leadership : autoritaire, participatif, laisser-faire Découlant de son pouvoir ou de sa place dans la structure (leadership de droit) Place prépondérante d’un individu

50 50 Résolution de problème: un modèle Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème; Il en illustre les principales étapes; Notez l’importance des boucles de rétroaction. Note: Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties engagées dans le processus de résolution de problème.

51 51 Le processus conjoint de résolution de problème P1 P2 Identification et définition du problème P1 P2 Recherche de possibilités P1 P2 Examen des conséquences P1 P2 Évaluation (f) des critères Solution mutuellement acceptable Solution convenue Non Redéfinir Recherche additionnelle Changement de critère Redéfinir Recherche additionnelle Changement de critère D’après Walton et McKersie P: parties

52 52 Les attitudes en négociation  Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à:  La défensive / l’offensive  La tolérance  La coopération  Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de l’argumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion d’ententes.

53 Faciliter la décision - changer de culture ? FreinLevier - Relation orale - Implicite - Verticalité (relations hiérarchiques) - Face à face (présentiel) - Relation écrite - Explicite - Relations horizontales (transversales) - Mode relationnel virtuel (à distance)

54 Le Manager efficace Se perfectionner dans sa prise de décision Conclusion Délégation Picardie

55 Conclusion : 7 étapes de la prise de décision: de l'identification à la mise en œuvre Identifier un problème ou une opportunité 2. Recueillir des informations 3. Analyser la situation 4. Élaborer des options 5. Évaluer les alternatives 6. Sélectionnez une alternative 7. Mettre en œuvre la décision 1. La première étape consiste à reconnaître un problème ou voir les possibilités qui peuvent être utiles. 2. Quelles sont les informations pertinentes et ce qui n'est pas pertinent ? Qu'est-ce que vous devez savoir avant que vous puissiez prendre une décision ? Qui sait, qui peut aider, qui a le pouvoir et l'influence ? 3. Est-il possible d’interpréter différemment les données ? 4. Générer plusieurs options possibles. Soyez créatif et positif. Demandez: «et si …». 6. Identifiez l'alternative préférée Quels sont les risques de cette décision? 5. Quels critères doit-on utiliser pour évaluer? Évaluer la faisabilité, l'acceptabilité et l'opportunité Quelle alternative sera mieux pour atteindre vos objectifs? 7. Mettez en place un plan pour appliquer la décision. Avez-vous des ressources allouées à la mise en œuvre? La décision est acceptée et soutenue par ses collègues? Sont-ils engagés à faire le travail, conséquence de la décision? QQOQCP 5 M (Ishikawa) Prioritaire Important Non Important Impacts + vs Conséquences -


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