TROISIEME PARTIE REGARDS CROISES CHAPITRE 9

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1 TROISIEME PARTIE REGARDS CROISES CHAPITRE 9
ENTREPRISE, INSTITUTION ET ORGANISATION : COMMENT LES RAPPORTS SOCIAUX S’ORGANISENT-ILS DANS L’ENTREPRISE ?

2 A. L’organisation scientifique du travail (1890-1910) de TAYLOR
I. L’organisation hiérarchique comme réponse aux problèmes de la coordination des activités A. L’organisation scientifique du travail ( ) de TAYLOR 1) Le problème qui se pose Le premier problème de l’entreprise est un problème de cohérence : comment intégrer des moyens humains et matériels à un ensemble cohérent en vue de la production ? Les finalités : la production de biens ou de services Les moyens matériels et humains Le contexte de l’époque : l’industrialisation : Accroissement de la taille de l’entreprise, diversification des produits et des techniques, multiplication des clients et des fournisseurs. D’où la nécessité d’articuler les éléments du puzzle : on passe du modèle professionnel (l’artisan et son savoir faire) au modèle de la production de masse (l’organisation planifiée)

3 2) Les principes de l’OST (1880-1910)
Afin de mettre fin à la flânerie des travailleurs et leur désorganisation et au final afin d’accroître la productivité des travailleurs , F. W. Taylor va préconiser dans les années 1880 aux Etats-Unis la mise en œuvre dans les entreprises d’une double division du travail. Une division verticale du travail entre les tâches de conception et les tâches d'exécution. Plus précisément, l'élaboration des méthodes de travail est désormais confiée à des ingénieurs du « bureau des méthodes » qui étudient scientifiquement tous les gestes des ouvriers, puis les simplifient en adoptant les outils au geste à accomplir et enfin imposent la bonne façon de faire aux ouvriers qui ne sont « pas là pour penser mais pour fabriquer ». C’est the one best way ; Bureau des méthodes Composé d’ingénieurs

4 De plus, les ingénieurs chronomètrent le temps nécessaire à l’accomplissement de la tâche pour déterminer le niveau de productivité et imposent par la même une norme de productivité à chaque ouvrier qu’il doit respecter. Si ce n’est pas le cas, des amendes sont possibles. En revanche, s’il dépasse l’objectif fixé , l’ouvrier est récompensé par des primes.

5 Une division horizontale du travail qui consiste à parcelliser les tâches en opérations élémentaires
Les tâches à effectuer sont donc confiées à des « ouvriers spécialisés » ne nécessitant aucune qualification ni aucune réflexion. En conséquence, l’entreprise organise sa production dans l’espace de manière à faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin de faciliter le travail de l’ouvrier). Pour faire adhérer les ouvriers à sa méthode rationnellement pensée, F. W. Taylor impose le salaire au rendement ou aux pièces qui lie, de façon non proportionnelle, l'augmentation des salaires aux gains de productivité. Ainsi, Taylor peut à la fois satisfaire la principale motivation des travailleurs, qui selon lui, est la hausse des salaires et obtenir une baisse du coût salarial unitaire qui accroît les profits.

6 Une analyse des temps, gestes, pauses / salaire
Une mode opératoire optimal : la spécialisation des tâches Une structure en fonctions : conception, contrôle, surveillance La sélection des compétences individuelles pour la répartition des tâches L’évaluation de la rémunération « à la pièce »: la logique de poste Le taylorisme est un processus de rationalisation pensé par l’ingénieur. L’organisation scientifique du travail constitue un mode de coordination des actions fondé sur la contrainte pour augmenter la productivité en généralisant le salaire au rendement.

7 B. Et son prolongement, le Fordisme
Le Fordisme repose sur deux principes techniques : La fixation de l’ouvrier à son poste de travail grâce à la mise en place de la chaîne de montage ou convoyeur (ce n’est plus l’ouvrier qui se déplace vers et autour du produit mais le produit qui se déplace vers et autour de l’ouvrier) n°1 La standardisation des produits c’est à dire le fait qu’un même type de produit n’est pas différencié. « Chaque client peut avoir une voiture de toutes les couleurs tant qu'ils la veulent en noir » H. FORD

8 De plus, Henry Ford, pour s’assurer de la stabilité et de la qualité de ses approvisionnements, va mettre en place une intégration verticale de la production. Ford fabrique son électricité, son acier, ses outils, sa peinture…Il maîtrise toute la chaîne de la production en amont mais aussi en aval car Ford va également mettre en place aux Etats-Unis puis dans le reste du monde son propre réseau de distribution (Garages, concessionnaires etc.). Cette concentration verticale présente plusieurs avantages :   Réduction de l’incertitude sur le respect des délais et sur la qualité des biens et services produits par des fournisseurs extérieurs à l’entreprise. Récupération des marges bénéficiaires des fournisseurs ou distributeurs extérieurs ce qui lui permet d’augmenter ses profits tout en comprimant le coût de production et le prix du produit. Contrôle de la vente et du service après-vente. Ce modèle d’intégration verticale va s’imposer aux grandes entreprises des années vingt à la fin des trente glorieuses car il a l’avantage de relier production de masse et consommation de masse et de réduire les coûts de transaction !

9 II. L’entreprise un lieu de COOPERATION
Mais comment ça tient ?

10 Si l’entreprise comme organisation – c’est-à-dire comme une structure « caractérisée par un système hiérarchique formel » permet la coordination, elle ne suffit pas à garantir la coopération des hommes nécessaire à la réalisation des objectifs productifs. L’entreprise est aussi une organisation au sens d’un « ensemble complexe de rapports humains et d’interaction ».

11 A. Les ressorts de la coopération
1) L’Ecole des ressources humaines : la naissance de la GRH : l’homme est un …. Dès les années 20, des chercheurs à l’Université ont été sollicités par des patrons d’entreprises pour améliorer la performance : ils sont menés des études empiriques, dont une étude célèbre réalisée à la Western Electric (1924).   L’intérêt de la direction pour le comportement des travailleurs est à l’origine des améliorations de leur productivité. En fait, dès que l’on s’intéresse aux travailleurs, leur travail semble plus intéressant, le salaire n’est pas le facteur principal du rendement.

12 Les psychologues américains de l’école des relations humaines ont montré, à partir des années 20 que l’homme n’était pas seulement une main (OST) mais qu’il était aussi « un COEUR » : ces travaux sont à l’origine de la « gestion des ressources humaines » (et pas seulement de « l’administration des choses »!)

13 Avantages de l’entreprise proposés aux salariés
L’exemple de FACEBOOK Avantages de l’entreprise proposés aux salariés – Repas offerts. – Cadre de travail favorisant le travail d’équipe. – Bonne ambiance entre collègues. – Autonomie et responsabilités des salariés. Favoriser le bien-être Inciter à rester dans l’ent. Pousser à coopérer Développer l’esprit d’équipe Donner de l’autonomie Motivation Adhésion Renforcement du lien social Favoriser l’innovation Augmentation de la productivité Augmentation des profits

14 2) Les ressorts de la coopération : Mobiliser autour de valeurs partagées
L’entreprise constitue une micro-société ouverte au sein de la société globale Elle est le réceptacle de micro-cultures - cultures « maison » (« valeur d’appartenance à l’entreprise ») - cultures « professionnelles » (valeur d’appartenance à un corps de métier)…  elle est un lieu de construction des identités au travail La meilleure coopération s’obtient dans la capacité de l’entreprise à constituer « un monde social  », aujourd’hui par l’ajustement des cultures variées des sous-groupes participant à la production. La question des valeurs est au cœur des fusions / acquisitions car les membres des organisations « fusionnées » ou « acquises » ne partagent pas la même « culture d’entreprise ».

15 B. Le toyotisme, comme nouvelle organisation du travail à partir des années 80
1) Les raisons du toyotisme a) Des années 60 aux années 70 ou des premières révoltes aux évolutions timides Dans les années 60 les ouvriers abrutis par leur travail cherchent à dénoncer leurs conditions de travail « inhumaines ». Dans cette optique , ils multiplient : Les mal-façons Les grèves L’absentéisme Cliquez sur l’image pour lancer la vidéo n°3 Le turn-over Le sabotage de l’outil de travail Cliquez sur l’image pour lancer la vidéo n°2

16 Baisse de la productivité Grève des OS Perte de production
De tels mouvements de revendications vont avoir des conséquences négatives les entreprises Baisse de la productivité Grève des OS Perte de production Absentéisme Coût du remplacement Baisse des économie d’échelle Baisse des profits Temps d’adaptation des remplaçants ou des nouveaux salariés Turn-Over Coût d’embauche et de formation Malfaçons Perte de production Hausse des coûts de revient Coût des retouches Sabotage de l’outil de production Dépenses d’investissement non prévues

17 Classement des nouvelles formes d’organisation du travail
Face aux mécontentements des ouvriers les entrepreneurs dès la fin des années 60 vont réagir et améliorer à la marge les conditions de travail de leurs salariés et assouplir les principes de l’organisation taylaro-fordiste du travail afin d’en limiter les contraintes. Il va s’agir de mettre en place : - La rotation des postes Classement des nouvelles formes d’organisation du travail de la moins en rupture à la plus en rupture. - L’élargissement des tâches - L’enrichissement des tâches - Les groupes semi-autonomes - Les cercles de qualité

18 b) Les années 80, quand la rupture se radicalise et qu’elle est à l’initiative des entrepreneurs
C’est seulement dans les années 80 que la rupture avec l’organisation taylaro-fordiste va être significative et ce pour deux raisons : - Du part le progrès technique et plus précisément l’introduction dans les entreprises des automates. Cette automatisation va rendre les OS inutiles. - D’autre part les mutations de la demande. Du fait de la hausse du pouvoir d’achat et la modification des modes de vie , les consommateurs exigent des produits variés. Il faut désormais produire en petites séries et s’adapter à une demande sans cesse en mutation.

19 2) Les principes du toyotisme
C’est un ingénieur japonais, Taïchi Ohno qui va chez Toyota dès les années 50 définir les principes d’une organisation du travail alors différentes de celle mise en place aux Etats-Unis et en Europe occidentale En effet dès les années 50, Taïchi Ohno remarque que l’organisation taylaro-fordiste nécessite d’entretenir , en amont, au cœur et en aval du processus de production, des stocks très importants qui coûtent chers à organiser : coût des matières premières immobilisées, coût de la main d'œuvre spécialisée dans le stockage, coût de l'emplacement des stocks,...

20 D'autre part, la demande doit s'adapter à l'offre des entreprises sans que les consommateurs puissent se faire entendre. Sous l’impulsion de cet ingénieur Toyota va donc expérimenter une nouvelle organisation de la production fondée sur plusieurs grands principes. « Tout ce que nous avons fait a été de nous concentrer sur le temps compris entre le moment de la commande client et la réception du paiement, puis de réduire cette durée en éliminant tout ce qui n’ajoutait pas de valeur ». T. OHNO Ayant visité les usines Ford entre les deux guerres il adopte le même objectif : supprimer les gaspillages. Il le fait dans un contexte différent celui des restrictions d’après guerre qui imposaient de produire de petites quantités de beaucoup de modèles avec une faible demande. Ainsi l’objectif du Toyota Production System fut de continuellement accroître l’efficacité par la constante élimination des gaspillages. Au fil du temps ces conditions se sont transformées mais le TPS est resté centré sur les mêmes principes : respecter le désir du client (la définition de la valeur appartient au client), respecter la chaine de valeur et ses trois phases (gestion de l’information, transformation physique et résolution des problèmes éventuels, ), visualiser les flux, tirer les flux (flux tendus) et enfin viser la perfection.

21 Selon Taïchi Ohno l’offre doit s'adapter à la demande et non l'inverse.
- Une production différenciée, en petite série, va ainsi être mise en place pour répondre aux goûts variés des consommateurs. Le changement et l’amélioration doivent donc être permanent (le « Kaizen ») afin d’éviter les gaspillages (« Muda »). Taïchi Ohno définit donc la méthode du « juste à temps » ou « flux tendus » : C’est l'aval de la production qui commande l'amont (c'est-à-dire que l'entreprise a toujours les stocks justes nécessaires et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet de diminuer des dépenses inutiles en achetant trop de stocks). On ne met en production que les biens qui ont été commandés. L'ensemble des pièces, nécessaires pour réaliser le produit final, arrivent au moment précis où elles doivent être transformées et le consommateur reçoit le produit qu'il a commandé dans le délai le plus bref possible. L'ensemble de l'information circulant grâce à la méthode Kanban (cartons puis code barre sur les pièces, puis circulation informatisée). La circulation de l’information dans l’entreprise est à la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de l’aval) mais aussi horizontale (entre les salariés d’un même niveau de qualification)

22 ZERO PAPIER : afin de faciliter la circulation de l’information
Le système repose donc sur le principe du : ZERO STOCK Mais de manière à satisfaire le client le plus rapidement possible (et en l’absence de stock) il faut produire sans délai, c’est le : ZERO DELAI Produire sans délai l’organisation va nécessiter trois autres principes : ZERO PAPIER : afin de faciliter la circulation de l’information ZERO PANNE : afin de ne pas interrompre à la production ZERO DEFAUT : afin qu’il n’y ait aucun gaspillage ZERO PAPIER ZERO PANNE ZERO STOCK ZERO DELAI ZERO DEFAUT

23 L’autonomation (néologisme créé à partir d'automation et d'autonome).
3) Les conséquences du toyotisme pour le travailleur L’autonomation (néologisme créé à partir d'automation et d'autonome). C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre un problème. Cela permet à l'ouvrier de ne pas surveiller constamment cette machine et donc de pouvoir travailler sur plusieurs machines. C'est donc un instrument qui élève la productivité d'une façon très importante. On produit sans délai et sans panne. Dans le même temps, l’ouvrier peut arrêter le processus de production s’il s’aperçoit de dysfonctionnements. La correction du problème est moins coûteuse que l’entassement de produits mal conçus cela conduit au zéro défaut et au zéro délai

24 Le toyotisme repose également sur la polyvalence des travailleurs : aux tâches de fabrication, s’ajoutent les tâches de programmation, d’entretien, de surveillance des machines et du produit. Ceci se traduit par une recomposition des tâches qui donne plus de responsabilités aux ouvriers, ce qui qui devrait les motiver davantage. Le toyotisme conduit finalement à un enrichissement des tâches puisqu’aux tâches d'exécution s'ajoutent des tâches de préparation de programmation et de contrôle. De plus, les ouvriers s’organisent entre eux pour se répartir les tâches à condition de remplir les objectifs de production, ce sont les groupes semi-autonomes. Enfin, le toyotisme introduit le management participatif. C’est-à-dire que les salariés sont incités à proposer des suggestions pour améliorer la qualité de la productivité . Pour cela, les cercles de qualité ou de productivité réunissent ouvriers et cadres pour réfléchir ensemble sur les innovations possibles. La bonne idée sera récompensée par des primes ou un bonus. Dans ce cadres l’entreprise Toyota a développé un système de promotion interne permettant aux travailleurs de s'élever dans la hiérarchie. Avec le management participatif, l'ouvrier devient en quelque sorte un petit manager, celui qui est responsable de la bonne production de la « team » et qui se bat pour les objectifs fixés au groupe

25 4) Le toyotisme, une organisation du travail qui s’inscrit donc en rupture (partielle) avec l’organisation taylaro-fordiste du travail Le toyotisme met partiellement en cause la division verticale du travail entre tâches de conception et tâches d'exécution. La matière grise et l'initiative des ouvriers sont sollicitées. Il en résulte une diminution de l'encadrement hiérarchique et une coopération entre les ingénieurs, la maîtrise et les ouvriers. Le toyotisme s'attaque également à la division horizontale du travail en recomposant en partie le travail. La polyvalence des tâches se traduit par une plus grande qualification des ouvriers qui doivent à la fois préparer, produire, entretenir et contrôler.

26 Le toyotisme renverse l'ordre des priorités
Le toyotisme renverse l'ordre des priorités. Ce n'est plus la demande qui doit s'adapter à l'offre de produits standardisés fabriqués en masse et stockés lorsque la demande faiblit. C'est l'offre qui doit s'ajuster au plus près de la demande sans stocks. Le toyotisme remet en cause la rigidité des lignes de production. Les ateliers flexibles vont produire en petite série des biens adaptés aux variations de la demande en quantité et en qualité. Par une « différenciation retardée » (la différence est montée en fin de chaîne) et une « modularité » (options), le toyotisme répond à une demande de variété.

27 III. L’entreprise un lieu de CONFLIT
Inévitablement, parce qu’elle met en œuvre un pouvoir et doit composer avec des intérêts divergents à propos des finalités de l’entreprise, de ses normes, de fonctionnement et de la répartition de la VAB, la coopération est inévitablement source de tensions conflictuelles. Le conflit désigne le désaccord entre différents membres d’une entreprise, principalement entre le salarié et l’employeur, pouvant donner lieu à l’interruption partielle ou totale de la production. Le conflit peut être : - latent : il altère subrepticement la coopération entre les acteurs par des attitudes comme : l’absentéisme, la dégradation de la qualité du travail, la dégradation du climat social, des ressentis négatifs, le freinage… ouvert : il relève alors d’une action collective comportant de grèves ou autres formes d’action ouvrant un rapport de force explicite souvent médiatisé.

28 A. L’organisation doit composer avec la liberté de l’acteur et la dynamique de l’action collective
La liberté de l’agent : Albert HIRSHMAN La coopération est la condition pour atteindre un objectif (construire un matériau, produire et vendre un produit, réaliser et offrir un service…) Elle est au cœur de l’action collective organisée. Selon A. Hirschman, un salarié, face aux directives imposées par la hiérarchie, a trois possibilités d’agir. Il peut obéir et s’impliquer dans son activité en coopérant (action dite « loyalty »). Mais il y a deux alternatives à cette coopération : Il peut également décider de quitter l’entreprise en démissionnant (action dite « exit ») - ou tenter de lutter pour obtenir une amélioration de son statut (action dite « voice ») en intégrant, par exemple, un syndicat, en manifestant, en se mettant en grève, etc.

29 Les années 70 voient l’explosion
de ce qu’on a appelé « l’antitravail ». Cela peut-être le simple refus de saluer son chef, le retard, l’absentéisme (parfois organisé collectivement), la malfaçon pour quitter plus vite cette « saloperie d’usine » ou faire chier le chef, le fait d’aider un gars sur la chaîne pour qu’il puisse aller se reposer, les jeux et les blagues (« faire le fou pour ne pas devenir fou »), le blocage de la chaîne afin d’aller boire un café), etc. , une résistance aux formes multiples que l’encadrement combat de son mieux mais qui s’adapte aux nouvelles mesures de contrôle…. une course de vitesse. Note de lecture du livre de Marcel Durant, Grain de sable sous le capot. Résistance et contre culture ouvrière : les chaînes de montage de Peugeot ( ), Marseille, Agone, 2006, 434 p 2) La liberté de l’acteur : Michel CROZIER (Sociologie des Organisations) A partir d’études empiriques il ressort que l’action organisée n’est pas un phénomène naturel, c’est un construit social, c’est-à-dire le produit d’interactions humaines : La coopération n’est donc pas le résultat de structures prédéterminées mais du rapport dynamique et toujours instable entre des acteurs sociaux. « Dans une organisation, l’homme ne (peut) être considéré seulement comme une main, ce que supposait implicitement le schéma taylorien d’organisation (…) il est aussi et avant tout une tête, c’est-à-dire une liberté » M. CROZIER et E. FRIEDBERG (1977) Il existe deux types de pouvoir : Le pouvoir hiérarchique fondé sur la contrainte (SYSTÈME FORMEL) Le pouvoir des acteurs fondés sur le contrat : Les membres de l’organisation sont des acteurs libres qui « s’arrangent entre eux dans un SYSTEME INFORMEL où les uns et les autres « joueront » en fonction des zones d’incertitudes (informations, compétences spécifiques, réseau pertinent.) Selon la formule de Michel CROZIER, l’acteur peut « battre le système » et bloquer les circuits de la coopération. Il existera des conflits « latents »

30 3) Du conflit à la mobilisation : la dynamique de l’action collective
Le conflit en entreprise peut déboucher sur une mobilisation d’acteurs qui relève d’une dynamique d’action collective L’action collective se définit comme l’action intentionnelle d’un ou de plusieurs groupes ayant pour but la satisfaction d’objectifs particuliers ou généraux.

31 Plusieurs formes sont possibles :
B. Les différentes possibilités et les différentes raisons des conflits au sein de l’entreprise 1) Les différentes formes de conflits au sein des entreprise La Grève : C’est un arrêt concerté du travail. Plusieurs formes sont possibles : des débrayages (grève de courte durée) ou d’arrêt de travail spontané. des journées d’action généralement prévues à l’avance. Elle est codifiée par le droit du travail (préavis, respect de la liberté du travail des non grévistes…). Elle doit faire la démonstration du degré de mobilisation des salariés dans le but d’obtenir des concessions dans le cadre des négociations. La majorité des grèves sont des formes de conflit limitées à la fois dans le temps et dans leur ampleur.

32 La manifestation : Consiste à un rassemblement public de personnes pour exprimer une opinion, une protestation ou une revendication. Elle peut accompagner ou se substituer à une grève.

33 La pétition Les occupations de locaux n°1 Les séquestrations de dirigeants: Exemple : séquestration du dirigeant de l’entreprise pharmaceutique 3M à Pithiviers Les destructions de matériels Les rétentions de matériels ou de produits

34 La pétition Les occupations de locaux n°1 Les séquestrations de dirigeants: Exemple : séquestration du dirigeant de l’entreprise pharmaceutique 3M à Pithiviers Les destructions de matériels Les rétentions de matériels ou de produits

35 Evolution des formes des conflits collectifs du travail
En % du nombre d’établissements de plus de 20 salariés En France entre 2002 et 2004 sur 100 établissements de plus de 20 salariés, 8,8 ont connu des conflits du travail prenant la forme de grèves de moins de deux jours

36 2) Les différentes raisons des conflits du travail
Evolution des thèmes de conflits collectifs du travail En France entre 2002 et 2004 sur 100 établissements de plus de 20 salariés, 14,8 ont connu des conflits du travail liés aux revendications salariales.

37 Les motifs des conflits du travail sont nombreux parmi lesquels on peut citer
Les revendications salariales Le temps de travail Les conditions de travail L’emploi Les mutations technologiques et organisationnelles La plupart des raisons sont liées à l’entreprise elles-mêmes toutefois certaines ne le sont pas. Conflits sur la réforme des retraites, conflits sur le CNE-CPE, conflits sur la journée de Solidarité Au-delà des conflits latents ou manifestes il existe deux grands types de conflits : Les conflits offensifs qui cherchent à obtenir des droits nouveaux Les conflits défensifs qui cherchent à défendre des droits acquis, à maintenir une situation existante

38 C. Le conflit et après ? Les conflits se résolvent par des négociations entre les salariés et les dirigeants qui peuvent être le cas échéant imposées par la puissance publique. Ils débouchent soit sur : - l’affirmation de la domination de l’un des protagonistes, ou - l’instauration d’un compromis conduisant chaque partie concernée à renoncer partiellement à ses exigences, ou encore - issue la plus intéressante - sur un processus par lequel les parties recherchent ensemble des solutions nouvelles au problème qui a été la source de conflit.

39 Loin de s’opposer à la coopération, le conflit lui est souvent complémentaire. Parce qu’il oblige les acteurs à dépasser des tensions non régulées, contraires à l’efficacité de l'entreprise, et parce qu’il comporte souvent des résultats tangibles pour les salariés, le conflit régénère les conditions de la coopération. Dans beaucoup de pays développés, la loi impose l’ouverture de négociations pour prévenir l’éclatement des conflits, soit dans la période les précédant immédiatement soit à l’occasion de rencontres périodiques entre partenaires sociaux.

40 Lorsque le conflit se termine c’est que les parties en présence ont trouvé un « accord » ; il y a eu reconstruction d’une certaine unité entre les groupes sociaux et ce même à travers la destruction complète de l'une des parties en présence. Il y a émergence d’un nouvel ordre social. "   le conflit rétablit l’unité de ce qui a été rompu. " G. SIMMEL " l’ordre social est fondé sur des conflits résolus. " H. MENDRAS " ce que l'on nomme l'ordre social ne préexiste pas aux conflits mais est construit par les conflits. "   A. TOURRAINE Ordre social Conflit social Désordre social Nouvel ordre social