Plan du cours La fonction des Ressources Humaines

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1 Plan du cours La fonction des Ressources Humaines
Missions et contributions internes La responsabilité sociale et la motivation La DRH et l’employé L’Interlocuteur privilégié des employés

2 Le management des RH au service de l’entreprise
Quelles sont les finalités ? aider l’entreprise à développer ou adapter son activité (en terme d’emplois et de compétences ) pour assurer la pérennité veiller à maintenir une cohésion sociale favorisant l’implication et la responsabilité de chacun

3 Organisation d’une DRH
Fonctionnellement Territorialement Par les objectifs

4 Les trois niveaux de développement de la DRH
1/ Le strictement obligatoire du point de vue légal et technique Administration du personnel et Paye, Gestion sociale Gestion sécuritaire, contrôle de la masse salariale 2/ Les plus indispensables à une bonne gestion Gestion collective des RH, gestion des Compétences Soutien au Management individuel 3/ La voie stratégique Management stratégique des RH, Responsabilité sociale d’entreprise…

5 Les besoins de l’entreprise en ressources humaines
Rien n’est stable , tout contribue au changement… Effet de Noria Effet de seniorisation ou GVT Expansion géographique ou réduction sectorielle Projets transversaux Développement des hauts potentiels Piloter les RH demande de planifier l’évolution de l’organisation et de corriger les écarts régulièrement dans la réalisation

6 La DRH et l’international
Accompagner les ressources à l’international : DRH Groupe, DRH de division internationale et locale Spécialistes de la gestion des carrières et de l’expatriation intégrés à la DRH centrale ou externalisés en cabinet conseil Principes de fonctionnement: Tous les aspects juridiques et matériels du contrat d’expatriation sont à la charge de la DRH internationale Une ressource expatriée est gérée par le RH local du pays Elle est cependant suivie annuellement par le responsable des carrières ou par l’administrateur au niveau de la DRH internationale La réinsertion dans le pays d’origine est à la charge de celle ci

7 Contributions de la DRH locale
Soutenir l’activité de l’entreprise au niveau du pays ou de la filiale: Affecter les ressources demandées ( compétences ) Développer les compétences individuelles Adapter le temps de travail en fonction des contraintes Aider le management à conduire et évaluer ses équipes et salariés Développer les partenariats locaux pour un partage du savoir au niveau écoles, branche professionnelle ...

8 Gestion collective et individuelle
Mettre en œuvre la FORMATION professionnelle au service des enjeux actuels et futurs en y insérant une dimension individuelle

9 Plan de Formation Stratégique Coaching des managers
Collectif Individuel Opérationnel Coaching des managers Développement des compétences Accompagnement des Hauts potentiels Teambuilding Intégration des Nouvelles technologies Apprentissage technique Développement de pratiques professionnelles Adaptation au nouveau poste Développement individuel ou DIF Perfectionnement et TP En gras les priorités de la formation

10 La formation au changement (1)
Finalité: Transformer une relation commerciale « produits » en relation grand compte pour une force de vente de 50 commerciaux Moyens: déployer un logiciel de gestion commerciale orienté Gd compte et en former les utilisateurs. Former les commerciaux à appréhender les décideurs clients Méthodes de formation: Partager le diagnostic sur les points forts et faibles Découvrir le nouvel outil de gestion commerciale qui structure le développement de la relation client et se l’approprier Comprendre les avantages utilisateurs et entreprise Faire accepter les obligations apparues avec ce nouveau système

11 La formation au changement (2)
Objectifs de formation: Comprendre les préoccupations des décideurs Se mettre en situation de recherche d’opportunités face aux décideurs Identifier individuellement des points d’amélioration Volume des formations: 4*2 Jours Méthodes d’accompagnement: Contrôle hebdomadaire des réalisations par le manager Débriefing mensuel sur les interviews « décideur » Plan d’amélioration (coaching, tutorat, etc…)

12 Gestion collective Intégrer de nouvelles ressources porteuses d’avenir par le RECRUTEMENT externe

13 Choisir le meilleur candidat pour l’immédiat ou pour le terme
Le processus de recrutement Choisir le meilleur candidat pour l’immédiat ou pour le terme

14 Les objectifs du recrutement
Court terme ou long terme : « capter » ou « fixer » ? Une compétence ou une personnalité ? Les jeunes diplômés : l’option de la surqualification

15 Ingénierie de recrutement
Analyse des sources des Technico-commerciaux: Ou trouver les « bons » candidats? Sources de recrutement Web emploi Spontanée Forums Cabinets Apprentissage intérim Juniors 2 ns 1 Confirmés Prise en compte du délai moyen de candidature et du budget par source: -Actionner trois sources minimum, négocier un budget prévisionnel et s’engager sur une date d’embauche ; -Adapter le process de présélection à la source

16 Le processus du recrutement
Intégration 5 4 Validation Sélection 3 Choix des acteurs et recherche de candidatures 2 Définition du poste et du profil 1

17 Le processus du recrutement (suite)
1 Pour quel emploi recruter ? Elaboration d’une définition de fonction Ajustements entre les différents prescripteurs internes (hiérarchie, liaisons fonctionnelles, recruteur) et externes Qui recruter ? Définition du profil requis Ajustements en termes d’expérience et de potentiel

18 Le processus du recrutement (suite)
2 Le choix des acteurs De multiples partenaires en fonction de la nature du poste à pouvoir : recruteurs internes, agences d’intérim, cabinets de recrutement / approche directe et … le net. La recherche de candidatures Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant que très imparfaitement aux lois du marché

19 Le processus du recrutement (suite)
3 La sélection La présélection via le CV et la lettre : la bibliographie du candidat L’entretien : une des phases essentielles du processus qui tend à être multiple  une démarche de cooptation Les tests : contre versés mais utiles Les essais professionnels : efficaces mais de mise en oeuvre délicate La graphologie et les « pseudo sciences » : une exception française en voie de disparition

20 Le processus du recrutement (suite)
5 L’intégration Au-delà de la période d’essai, des dispositifs nombreux mais plus ou moins efficaces : du livret d’accueil au parcours d’intégration ou au tutorat … Une période importante pour la future réussite dans la fonction Un temps fort entre le salarié et son manager qui va leur permettre d’établir un climat de confiance

21 Zoom sur l’entretien L’entretien Un double objectif :
Obtenir (compléter) des informations objectives Comprendre comment le candidat « fonctionne » seul ou en groupe De multiples modalités avec un/plusieurs Interviewers Structuré ou pas selon le recruteur, il répondra à trois questions essentielles = Profil ad hoc? Motivation? Adhésion aux valeurs de l’entreprise?

22 Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés
Actions de communication Présentations campus Campagne d’annonces Site : Contact des candidats sélectionnés Délais d’une semaine après réception du CV 1 4 Réception CVs Enregistrement centralisé Dispatching auprès des différentes Directions Interview Round I Conduit par la DRH Validation des compétences : Communication orale Proximité du profil 2 5 Examen des CVs Par les Directions Retour au co-ordinateur central sous 48 heures (avec commentaires) Décision de poursuivre les entretiens… Feedback au co-ordinateur central 6 3

23 Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés
Interview Round II Conduit par la Direction intéressée Validation des compétences spécifiques Communication de la décision (+ ou -) au candidat Par le co-ordinateur central un jour après le 2d round d’interview 7 8 Facteurs de succès : Co-ordination centrale pour les contacts avec le candidat et l’organisation de rendez-vous Respect des plannings Respect, par les interviewers, du format d’interview et qualité du feedback par chacun d’eux

24 Processus de recrutement Jeunes Diplômés
Exemples de questions  information générale et motivation Comment avez-vous choisi votre cursus d’études et les options dans lesquelles vous vous êtes spécialisé ? Dans quelle mesure est ce que cela a répondu à vos attentes (pourquoi ?) Comment organisez vous votre temps entre études et vie extra-scolaire ? Quels sont vos principaux centres d’intérêt ? Exemples de questions  expériences et réalisations Identifiez deux ou trois compétences (de nature comportementale) que vous estimez avoir eu l’opportunité de développer au cours de vos études Expliquez moi comment vous pensez les avoir développées Parlez moi de deux ou trois réalisations majeures

25 Politiques de rémunération
Optimiser les rémunérations en fonction des ENJEUX de l’entreprise aux moyens de règles collectives

26 Rémunération La Rémunération et le salaire individuel:
Salaire résulte du contrat de travail, d’accords d’entreprise ou de la convention collective Fixe, variable, minimum conventionnel, 13° mois éventuel Rémunération Salaire contractuel Bonus annuel Gratification occasionnelle Périphérique type intéressement ou stock options Avantages en nature (voiture, retraite, séminaires…) Avantages sociaux collectifs

27 Les composantes de la rémunération
Primes exceptionnelles Salaire Variable Primes Individuel Collectif Commissions Bonus Rmq liminaire : nous allons, dans un 1er tps, nous s’intéresser prioritairement au processus d’évaluation / sélection dans le cadre de recrutement externe – par opposition au même exercice effectué lorsque les personnes sont en place dans le cadre, par exemple, de mouvements de mobilité interne. Un des exercice les + difficiles - il s’agit, en effet, rien de moins que d’évaluer – dans un laps de temps nécessairement court et, la plupart du temps sur la base des seuls dires du candidats – la capacité de ce candidat à non seulement remplir les requis d’une fnct dans ses aspects techniques (connaissances du droit commercial, par ex.) mais aussi de présenter des caractéristiques personnelles (traits de caractère, sources de motivation profondes, …) en ligne avec les exigences de la fonction (mgt, gestion de projet, env. peu clair, etc) et la culture de l’entreprise. Contingences - loi de l’offre et de la demande : plus l’offre est importante (période de fort chômage) plus le curseur des critères de sélection a des chances de déplacer vers des considérations de type personnalité et comportementales. Pour les expertises rares (droit international – fusions acquisitions, certaines spécialités d’ingénieurs telecom), les choix se font prioritairement sur des considérations d’ordre technique. Filtre de la personnalité même du recruteur (« je ne le sens pas », mafia des écoles, …)  multi appréciations. Recommandations. Stratégie RH et d’entreprise – s’agit –il de trouver une spécialiste pointu destiné à assumer une fnct clef mais à durée de vie limité et sans perspective ultérieure ou pense –t-on faire évoluer ce collaborateur dans l’entreprise (poste = sas d’entrée dans l’entreprise / vivier de jeunes diplômés). A-t-on besoin de préparer, à 3 ans, la mise en place de BU autonomes nécessitant des profils de managers entrepreneurs ? Des enjeux différents suivant les postes à pouvoir Salaire de base (+primes fixes)

28 Les composantes de la rémunération
Salaire de base contractuel Définition : Salaire fixe, exprimé (la plupart du temps) sur une base annuelle et versé mensuellement (sur 12 ou 13 mois voire plus) Rémunère : la responsabilité confiée (la fonction, son influence) La performance (dans ses composantes permanentes ) L’expérience et les connaissances accumulées Ah ! Rmq liminaire : nous allons, dans un 1er tps, nous s’intéresser prioritairement au processus d’évaluation / sélection dans le cadre de recrutement externe – par opposition au même exercice effectué lorsque les personnes sont en place dans le cadre, par exemple, de mouvements de mobilité interne. Un des exercice les + difficiles - il s’agit, en effet, rien de moins que d’évaluer – dans un laps de temps nécessairement court et, la plupart du temps sur la base des seuls dires du candidats – la capacité de ce candidat à non seulement remplir les requis d’une fnct dans ses aspects techniques (connaissances du droit commercial, par ex.) mais aussi de présenter des caractéristiques personnelles (traits de caractère, sources de motivation profondes, …) en ligne avec les exigences de la fonction (mgt, gestion de projet, env. peu clair, etc) et la culture de l’entreprise. Contingences - loi de l’offre et de la demande : plus l’offre est importante (période de fort chômage) plus le curseur des critères de sélection a des chances de déplacer vers des considérations de type personnalité et comportementales. Pour les expertises rares (droit international – fusions acquisitions, certaines spécialités d’ingénieurs telecom), les choix se font prioritairement sur des considérations d’ordre technique. Filtre de la personnalité même du recruteur (« je ne le sens pas », mafia des écoles, …)  multi appréciations. Recommandations. Stratégie RH et d’entreprise – s’agit –il de trouver une spécialiste pointu destiné à assumer une fnct clef mais à durée de vie limité et sans perspective ultérieure ou pense –t-on faire évoluer ce collaborateur dans l’entreprise (poste = sas d’entrée dans l’entreprise / vivier de jeunes diplômés). A-t-on besoin de préparer, à 3 ans, la mise en place de BU autonomes nécessitant des profils de managers entrepreneurs ? Des enjeux différents suivant les postes à pouvoir et/ou et/ou

29 Les composantes de la rémunération
Variable individuel : les primes exceptionnelles ou gratifications Définition : Rémunération variable destinée à reconnaître, de façon ponctuelle, une performance hors norme ou au-delà des attendus Finalités et caractéristiques : Ne fait pas l’objet de « contrat » préalable mais est versée à La discrétion du manager Peut être utilisée de façon plus régulière en cas de non évolution du salaire de base !!!! Rmq liminaire : nous allons, dans un 1er tps, nous s’intéresser prioritairement au processus d’évaluation / sélection dans le cadre de recrutement externe – par opposition au même exercice effectué lorsque les personnes sont en place dans le cadre, par exemple, de mouvements de mobilité interne. Un des exercice les + difficiles - il s’agit, en effet, rien de moins que d’évaluer – dans un laps de temps nécessairement court et, la plupart du temps sur la base des seuls dires du candidats – la capacité de ce candidat à non seulement remplir les requis d’une fnct dans ses aspects techniques (connaissances du droit commercial, par ex.) mais aussi de présenter des caractéristiques personnelles (traits de caractère, sources de motivation profondes, …) en ligne avec les exigences de la fonction (mgt, gestion de projet, env. peu clair, etc) et la culture de l’entreprise. Contingences - loi de l’offre et de la demande : plus l’offre est importante (période de fort chômage) plus le curseur des critères de sélection a des chances de déplacer vers des considérations de type personnalité et comportementales. Pour les expertises rares (droit international – fusions acquisitions, certaines spécialités d’ingénieurs telecom), les choix se font prioritairement sur des considérations d’ordre technique. Filtre de la personnalité même du recruteur (« je ne le sens pas », mafia des écoles, …)  multi appréciations. Recommandations. Stratégie RH et d’entreprise – s’agit –il de trouver une spécialiste pointu destiné à assumer une fnct clef mais à durée de vie limité et sans perspective ultérieure ou pense –t-on faire évoluer ce collaborateur dans l’entreprise (poste = sas d’entrée dans l’entreprise / vivier de jeunes diplômés). A-t-on besoin de préparer, à 3 ans, la mise en place de BU autonomes nécessitant des profils de managers entrepreneurs ? Des enjeux différents suivant les postes à pouvoir

30 Les composantes de la rémunération
Le périphérique collectif : la participation Définition : Mécanisme collectif et facultatif permettant d’associer les salariés aux résultats de leur Groupe / société / unité de travail Institué par l’ordonnance de 1959, modifié en 1986 et 1994 et amendé par la loi Fabius sur l’épargne salariale Applicable à toute entreprise satisfaisant ses obligations en matière de représentation du personnel et touchant tous les salariés concernés par le périmètre de l’accord et satisfaisant aux conditions d’éligibilité fixées par l’accord. Rmq liminaire : nous allons, dans un 1er tps, nous s’intéresser prioritairement au processus d’évaluation / sélection dans le cadre de recrutement externe – par opposition au même exercice effectué lorsque les personnes sont en place dans le cadre, par exemple, de mouvements de mobilité interne. Un des exercice les + difficiles - il s’agit, en effet, rien de moins que d’évaluer – dans un laps de temps nécessairement court et, la plupart du temps sur la base des seuls dires du candidats – la capacité de ce candidat à non seulement remplir les requis d’une fnct dans ses aspects techniques (connaissances du droit commercial, par ex.) mais aussi de présenter des caractéristiques personnelles (traits de caractère, sources de motivation profondes, …) en ligne avec les exigences de la fonction (mgt, gestion de projet, env. peu clair, etc) et la culture de l’entreprise. Contingences - loi de l’offre et de la demande : plus l’offre est importante (période de fort chômage) plus le curseur des critères de sélection a des chances de déplacer vers des considérations de type personnalité et comportementales. Pour les expertises rares (droit international – fusions acquisitions, certaines spécialités d’ingénieurs telecom), les choix se font prioritairement sur des considérations d’ordre technique. Filtre de la personnalité même du recruteur (« je ne le sens pas », mafia des écoles, …)  multi appréciations. Recommandations. Stratégie RH et d’entreprise – s’agit –il de trouver une spécialiste pointu destiné à assumer une fnct clef mais à durée de vie limité et sans perspective ultérieure ou pense –t-on faire évoluer ce collaborateur dans l’entreprise (poste = sas d’entrée dans l’entreprise / vivier de jeunes diplômés). A-t-on besoin de préparer, à 3 ans, la mise en place de BU autonomes nécessitant des profils de managers entrepreneurs ? Des enjeux différents suivant les postes à pouvoir

31 Les composantes de la rémunération
L’Intéressement collectif Caractéristiques (suite) Critères collectifs, fixés pour 3 ans, quantifiables annuellement par avenant Peuvent être : des critères généraux, au niveau global de l’entreprise : VA, productivité, croissance du chiffre d’affaires, etc des critères d’équipe se rapprochant des métiers, au niveau de chaque entité : ventes, marge commerciale, nombre de commandes, nombre de litiges, encours clients, dépenses de fonctionnement, rebus, etc Rmq liminaire : nous allons, dans un 1er tps, nous s’intéresser prioritairement au processus d’évaluation / sélection dans le cadre de recrutement externe – par opposition au même exercice effectué lorsque les personnes sont en place dans le cadre, par exemple, de mouvements de mobilité interne. Un des exercice les + difficiles - il s’agit, en effet, rien de moins que d’évaluer – dans un laps de temps nécessairement court et, la plupart du temps sur la base des seuls dires du candidats – la capacité de ce candidat à non seulement remplir les requis d’une fnct dans ses aspects techniques (connaissances du droit commercial, par ex.) mais aussi de présenter des caractéristiques personnelles (traits de caractère, sources de motivation profondes, …) en ligne avec les exigences de la fonction (mgt, gestion de projet, env. peu clair, etc) et la culture de l’entreprise. Contingences - loi de l’offre et de la demande : plus l’offre est importante (période de fort chômage) plus le curseur des critères de sélection a des chances de déplacer vers des considérations de type personnalité et comportementales. Pour les expertises rares (droit international – fusions acquisitions, certaines spécialités d’ingénieurs telecom), les choix se font prioritairement sur des considérations d’ordre technique. Filtre de la personnalité même du recruteur (« je ne le sens pas », mafia des écoles, …)  multi appréciations. Recommandations. Stratégie RH et d’entreprise – s’agit –il de trouver une spécialiste pointu destiné à assumer une fnct clef mais à durée de vie limité et sans perspective ultérieure ou pense –t-on faire évoluer ce collaborateur dans l’entreprise (poste = sas d’entrée dans l’entreprise / vivier de jeunes diplômés). A-t-on besoin de préparer, à 3 ans, la mise en place de BU autonomes nécessitant des profils de managers entrepreneurs ? Des enjeux différents suivant les postes à pouvoir

32 Les composantes de la rémunération
Les Avantages en Nature Peuvent recouvrir : la voiture (de service ou de fonction) l’équipement informatique et téléphonique les subventions aux repas le logement l’abondement retraite individuelle Certains périphériques sont plus avantageux fiscalement et ont un meilleur rendement (rapport entre le coût entreprise et le « net » reçu par le salarié).

33 Politique de rémunération
Présélectionne des cibles salariés Définit les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre Répond à la règle des trois E: Explicite: se comprend aisément par tous Efficace: favorise la réalisation des objectifs de l’entreprise Equitable: gradue la rétribution en fonction du contexte et des qualités de chacun

34 Responsabilité sociale
Maintenir la COHESION des salariés par le dialogue et la motivation en utilisant tous les CANAUX de communication

35 Les bases de la relation sociale
La législation du travail (européenne et nationale ) La jurisprudence La convention collective Les accords de branche ou d’entreprise Le règlement intérieur Enfin le contrat de travail et les avenants

36 Les Obligations de l’employeur
Le contrat de travail et les avenants : Fonction, rémunération, temps de travail, localisation, classification….. Les déclarations Urssaf, Caisses de retraite, Garp Le dialogue social: DP, CE ( plus de 50 salariés)… Réunions régulières sur les sujets d’actualité mais seulement consultatives L’information de l’Inspection du travail sur les Accords internes, les élections et le règlement intérieur Le règlement intérieur ( discipline, confidentialité, harcèlement,….) La médecine du travail et le CHSCT Suivi des maladies professionnelles et des accidents du travail Sensibilisation à la sécurité, audit obligatoire par poste de travail, investissement préventif Le plan de Formation ( plus de 20 salariés), La déclaration annuelle à la DRTFP, la contribution légale au financement de la Formation professionnelle (1,6% Masse salariale brute annuelle) Le bilan social annuel

37 Prévention des Conflits
Sources et enjeux de conflits: Partage des richesses et du pouvoir Dialogue social vers un partage de la valeur «Chacun apporte »  Préserver le lien partenarial Employeur/ Employé Restructuration Remise en question draconienne, lutte pour la survie Non respect des règles ou engagements Négligences de l’employeur (communication interne, évaluation, accidents du travail, heures supplémentaires…) Identité collective Conditions de travail problématiques et mauvaise image de soi

38 Négocier face au conflit
Objectif : c’est rechercher une issue valable pour les deux parties malgré l’opposition initiale. Positions de départ et marges de manœuvre Volonté d’en sortir et d’ouvrir une nlle voie Pratiquer le dialogue dans 1 mode « collaboratif » Verrouiller les accords intermédiaires Etablir un plan post-crise et le faire appliquer

39 Le conflit individuel Vous êtes en opposition avec votre manager sur
L’appréciation annuelle L’augmentation salariale proposée Votre programme de formation La DRH est immédiatement alertée par le manager ou le salarié ( éventuellement par les supports d’entretien) Elle doit favoriser la recherche d’un consensus en identifiant le vrai blocage et les responsabilités de chacun Vous ne supportez plus votre manager La DRH soutiendra, si argument justifié, un changement de poste Elle accompagnera le manager par du coaching pour qu’il revoie ses méthodes de travail Elle établira des objectifs de progrès au manager et au salarié

40 Gestion individuelle des RH
Faire du Process d’Evaluation annuelle un outil central de la gestion des COMPETENCES et un facteur de fidélisation des SALARIES

41 L’évaluation des salariés
…est au carrefour de la gestion des emplois et des hommes et au centre de la relation Employeur/employé Les entreprises modernes sont capables de faire évoluer les activités et les hommes en parallèle.

42 Associée à des enjeux différents
Pour l’entreprise : Gestion de la performance individuelle Adéquation des profils (développement des compétences) Pérennité de l’organisation (gestion du potentiel) Réalisation de soi Pour les salariés : Il y a svt une certaine confusion dans les objectifs visés au travers de l’acte d’évaluation et des termes employés. On parle en effet de Performance / Compétence / Potentiel Pyramide de Maslow Décrit, par ordre successif de prise de conscience, les différents niveaux de besoins de l’homme au travail. Les 2 premiers correspondent aux besoins d’ordre matériels couverts, en partie, par la rémunération et formes d’accompagnement (statut, convention collective, etc). Le besoin d’appartenance correspond au besoin de se situer socialement dans son travail, de pouvoir accéder à une certaine classe socio-économique … La reconnaissance du travail accompli, au travers de l’acte d’évaluation et du feedback que va donner le hiérarchique, va relever du 4ème étage : le besoin d’estime. Besoin d’estime un élément fort de reconnaissance et de motivation Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoin physiologiques

43 L’entretien annuel d’évaluation
Objectifs: Etablir un bilan approfondi de la collaboration avec l’employé Identifier les axes de progrès des évalués Recueillir des informations concernant les attentes (formation,mobilité) Périmètre des compétences Compétences techniques et professionnelles Capacités relationnelles et intellectuelles Compétences stratégiques Analyse des résultats de l’année Par rapport aux objectifs ou aux réalisations n-1 Regroupement en 4 populations homogènes A, B, C et D

44 Evaluation et performance
L’évaluation de la performance renvoie aux résultats obtenus par le salarié en regard d’objectifs préalablement fixés. Elle favorise la comparaison des performances individuelles et le « classement » des évalués. Le processus de fixation des objectifs individuels : S Spécifiques M Mesurables A Ambitieux R Réalistes (avec Ressources) T Temporel Spécifique : lié aux responsabilités propres du collaborateur, en tenant compte des orientations de l’entreprise et de l’unité Mesurable : il est possible, sans ambiguïté, de déterminer si l’objectif est atteint. Il est soit chiffrable ou bénéficie d’indicateurs / mesures de réussite Ambitieux : l’objectif doit être mobilisateur – son atteinte ne va pas de soi (7 chances sur 10). Il comprend des éléments de challenge. Réaliste : l’objectif est néanmoins atteignable Temporel : l’objectif s’inscrit dans la durée – la référence à une période renforce la crédibilité et l’exigence de l’objectif, en spécifiant sa durée et donc son terme.

45 Evaluation et compétences
Exemple Référentiel de compétences pour un ingénieur senior d’une société agro-alimentaire.

46 Evaluation et compétences
L’évaluation des compétences donne lieu à des démarches plus ou moins complètes et lourdes Référentiels de compétences techniques et professionnelles par métier Modèles de compétences comportementales par fonction ou transversales à l’ensemble des métiers et reflétant les valeurs de l’entreprise Le 360 °est de plus en plus utilisé

47 La DRH et l’employé Embaucher et gérer l’intégration
Communiquer sur les priorités et valeurs fédératrices Proposer et mettre en œuvre la Formation Résoudre les conflits individuels Appliquer les sanctions disciplinaires Conseiller l’employé dans sa carrière et aider la mobilité individuelle Accompagner une réorientation professionnelle interne ou externe Définir les politiques de rémunération et d’évaluation. Administrer les situations individuelles Gérer les process de départ de l’entreprise Elle est sur tous les fronts !

48 Mobilité individuelle
Faire grandir les salariés dans l’entreprise pour les motiver et les fidéliser Capitaliser sur leurs COMPETENCES

49 La mobilité individuelle
Le salarié attend de son employeur que celui ci l’aide à évoluer et à progresser Tout salarié n’est pas « mobilisable » Avoir une ancienneté suffisante dans sa fonction ( 2ans pour les premiers postes, plus pour un directeur d’entité) Démontrer sa maîtrise professionnelle (appréciation annuelle en A, B ou C) Savoir communiquer sa motivation au management et à la DRH Les exigences sont plus grandes en Hors filière ou à l’International Les opportunités résultent du plan emplois annuel ou les disponibilités fonctionnelles apparaissent Le process de mobilité interne correspond globalement à un process allégé de recrutement. L’adhésion aux valeurs et la personnalité ne sont plus à valider. L’unanimité est requise à l’issue . Le DRH appuie le candidat dans ses démarches.

50 Le vivier des salariés mobilisables
Salariés Groupes A (2 ans) ou B (3 ans) Salariés Groupe C (5ans) Ressources disponibles Ressources volontaires Entretien d’appréciation Entretien carrières Bilan de compétences = Ressources mobilisables Performance Fidélité Attentes exprimées Toutes Mobilités Progression filière

51 La grille d’évaluation
Elle peut servir au recrutement comme à la mobilité interne Critères clé ++ + - - Compétences techniques. Capacités (manager, gérer une crise,…) Motivations Poste Importance pour l’Entreprise Autres Compétences NB: Aucun point négatif n’est acceptable L’intérêt pour l’entreprise grandit avec la difficulté de remplacer cette compétence clé; c’est moins vrai dans le cas d’une compétence sensible.

52 La GRH telle qu’elle doit être
1/ La GRH s’efforce de répondre aux attentes de l’organisation en utilisant le management de proximité comme relais auprès des salariés 2/ Plus l’entreprise est développée, plus la DRH se sophistique ( les trois niveaux ); dans le cas d’une entreprise internationale la dimension stratégique s’impose pour mieux préparer l’avenir. 3/ La DRH en collaboration avec le management veille au développement d’un partenariat effectif avec les employés et maintient la paix sociale.