e-purchasing, e-procurement : enjeux et retours d’expérience

e-purchasing, e-procurement : enjeux et retours d’expérience

K-Buy : Qui sommes nous ? Nos chiffres clés Nos références
Métier : Conseil et sous traitance achats Création : 1995 CA 2002 : 15 M€ Salariés 2002 : 100 Europe (80 France) Siège : Neuilly-Plaisance, France Filiales : Allemagne, Espagne, Royaume Uni Nos références

K-Buy, une offre unique parmi les Procurement Service Providers
K-Buyers K-Supply SSM Spend & Supply Management Accélérateur de Performance Achat Facilitateur de Relation Fournisseur Externalisation des achats non stratégiques Accélérateur d’économies Benchmarking Plans d’appels d’offres Implémentation et suivi des contrats Accélérateur de projets achat Gestion de familles d’achat Coordinations achat Achats projet Sourcing pays bas coûts Supplier Relationship Management Organisation & SI achat Analyse des coûts et de la valeur Accélérateur de progrès achat e-RFI Enchères inversées Power Buying Purchasing Intelligence Formation & coaching E-procurement Logiciel accessible par navigateur Internet Gestion de catalogues Hub fournisseurs Centrale d’Approvisionnement Traitement des commandes Traitement des factures fournisseurs Facture électronique mensuelle Information des utilisateurs Gestion des litiges Intégration dans toute solution d’e-procurement Logistique de rechange Sourcing de pièces mécaniques et électroniques Contrôle IQAM en réception Stockage de pièces critiques Benchmarking Revue semestrielle d’opportunités Gestion des familles d’achat Stratégies de sourcing, appels d’offres, implémentent des contrats, évaluation et développent de la performance des fournisseurs, gestion des achats ponctuels Gestion des commandes Traitement des commandes et des litiges Paiement des fournisseurs Facture unique mensuelle pour les achats C E-enablement Solution e-procurement, Catalogues électroniques.

K-Buyers : Accélérateur du progrès achats
Nouvelles technologies Formation Grace à son équipe dédiée, K-buy maîtrise le développement et la personnalisation des outils de e-sourcing : enchères inversées e-RFI e-RFQ e-procurement, … K-Buy a mis en place sous la marque K-Training un service de formation spécialisé dans le domaine des achats.Les formateurs K Training interviennent pour toute formation achat sur : Les concepts de base Le perfectionnement et la stratégie achat Les familles d’achat L’informatique liée aux achats … Innovation achats A travers sa veille permanente sur les pratiques achats K-Buy est force de proposition permanente de nouvelles approches achat Power buying Externalisation de la fonction achats …

Sommaire Introduction Les solutions d’e-procurement
Les solutions de e-purchasing Stratégies d’enchères Cas pratique

Approvisionnement / Procurement e-collaborative design
Les technologies web impactent l’ensemble de la chaîne achat - approvisionnement Achat / Purchasing Approvisionnement / Procurement Marketing achat Définition du besoin Appel d’offres Négociation Contrats Commande Réception Contrôle des factures Paiement Suivi des fournisseurs e-sourcing e-requisition e-collaborative design e-logistics e-bidding e-bpp e-auctions e-statistics K-Buy: Est spécialisé depuis 1995 dans l’optimisation de la fonction achat des grands groupes européens Met à disposition de ses clients une équipe de 45 professionnels de l’achat Intervient sur toutes les étapes du processus achat, du marketing achat à la facturation Est source d’innovation chez ses clients, en adaptant les nouvelles technologies aux besoins des achats. e-purchasing e-procurement

Des outils innovants de e-purchasing et e-procurement
Sourcing Définition des besoins Appel d’offres Négociation Contrat Demande d’achat Validation Réception Paiement e- purchasing e-intelligence e- procurement

L’impact des e-outils diffère fortement selon la catégorie d’achats
Classe B - 15% du CA - 20% des fournisseurs - 20% des factures répétitifs complexes - contrats annuels - fournisseurs non stratégiques Achats de Classe C - 5% du CA - 60% des fournisseurs - 60% des factures non répétitifs standards ou simples - faibles montants - fournisseurs occasionnels % du chiffre d’achats total 100% 95% Priorité du e-procurement 80% Priorité du e-purchasing Achats de classe A - 80% du CA - 20% des fournisseurs - 20% des factures - achats répétitifs - fournisseurs stratégiques - contrats annuels 20% 40% % des fournisseurs % des factures

Les solutions de e-purchasing Stratégies d’enchère Cas pratique

Depuis 1997, de nombreux acteurs sont apparus pour proposer des solutions d’e-procurement
Des éditeurs de logiciels d’e-procurement (ex: Ariba) ont commencé par proposer des logiciels à implémenter dans les entreprises acheteuses (buy side) permettant de palier aux insuffisances des ERP pour les achats hors production Grâce au langage XML, ces logiciels doivent permettre d’accéder à des catalogues externes gérés par des places de marché transactionnelles (ex: Answork) Ces places de marché peuvent aussi opérer des places de marché privées, ce qui évite d’avoir à installer une solution buy side

Les solutions d’e-procurement combinent un logiciel et des catalogues électroniques (1/5)
ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement Catalogues Validateur Places de marché Environnement de l’entreprise

1. le demandeur consulte les produits disponibles sur catalogues… ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement Validateur Places de marché …et élabore sa demande d’achat sur les produits catalogues Catalogues Environnement de l’entreprise

ERP Demandeur Fournisseur 2. Les validateurs sont avertis de la DA par mail… Logiciel e-procurement Validateur …ils peuvent modifier le contenu de la DA et transformer la DA en commande Catalogues Environnement de l’entreprise

ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement 3. Le fournisseur reçoit la commande dans un mail… Validateur Catalogues Environnement de l’entreprise

4. Le fournisseur envoi un accusé de réception de commande… ERP Demandeur Fournisseur Logiciel e-procurement … et retourne un fichier permettant d’intégrer la commande dans l’ERP Validateur Catalogues Environnement de l’entreprise

Les places de marché Une place de marché est un site Internet où des personnes ou organisations peuvent acheter et vendre des produits et services les uns aux autres. Elle est opérée par un intermédiaire, souvent dénommé le « Market Maker » Elle est fondamentalement une plate-forme technique (hub), associant des matériels (serveurs et bande passante) et logiciels (commande, enchères, etc) permettant l’échange de messages standardisés (commandes, factures, etc). Elle vend à ses clients l’accès à ces moyens techniques mutualisés. Pour attirer les acheteurs et les fournisseurs et générer des revenus, elle cherche à se différencier en intégrant le plus rapidement possible du contenu et des services.

Les 3 composantes d’une place de marché : T+C+S
MARKET MAKER Biens de conso. Santé Services financiers Transport Energie BTP Automobile… Vertical MRO Matériels d’occasion Déstockage RH Voyages & déplacements Horizontal Connecteurs ERP CRM SCM Logiciels Commandes Appel d’offres Enchères Achats groupés Facturation Paiement CAO Plate-forme Serveurs + Bande Passante TECHNOLOGIES Catalogues électroniques Informations financières Informations entreprises Informations Marché News Bandeaux publicitaires CONTENU Finances Regroupement de factures Transferts de fonds Escompte Assurances Logistique Gestion des stocks Fullfillment Achats Sourcing Négociation SERVICES

La segmentation des places de marché : du strictement privé au largement public
+ Place de marché publique horizontale ou verticale Place de marché privée BUY SIDE FOURNISSEURS EDI Place de marché privée SELL SIDE Partenariat simple 1 + 1 ACHETEURS Acheteur Fournisseur

L’existence de catalogues électroniques n’est pas systématique
Grandes disparités selon les secteurs : certains ne travaillent qu’avec des supports papier d’autres uniquement avec des catalogues électroniques : XML, EDI, e-procurement Motivations: Historiques : Les VPCistes dynamisent le processus Minitel -> EDI -> Internet Produits : les produits récurrents, peu impliquants, non personnalisables, avec peu de configuration sont plus facilement cataloguables Le matériel informatique ou le papier s’y prêtent moins (durée de vie) Concurrence : quand 1 acteur du secteur propose une offre électronique, les concurrents doivent suivre Acheteur type : accès difficile pour certains d’entre eux (ex : outillage)

Les produits catalogues et hors catalogues
Produit catalogue : Les produits catalogues sont répertoriés pour une période donnée : leur disponibilité sur le marché est assurée pendant une période garantie par le distributeur. Leurs prix ont fait l’objet d’une négociation préalable par les acheteurs de l’entreprise. Une commande de produits catalogues est : récurrente, passée aux fournisseurs selon une procédure uniforme. Produit hors catalogue : Les produits hors catalogues sont : des produits pour lesquels la définition demande du temps, dont les prix n’ont pas fait l’objet d’une négociation préalable par les acheteurs de l’entreprise. Une commande de produits hors catalogues est : souvent non récurrente, souvent passée auprès de fournisseurs non référencés.

Préparer les changements chez les fournisseurs
Préparer l’argumentaire de vente Ecouter les fournisseurs Partager les objectifs Faire de l’e-procurement un critère de sélection Mettre au point les modalités de fonctionnement sur la mise à jour des catalogues, l’envoi des commandes, etc

Accompagner les changements sur les fonctions internes existantes
Sur le papier, la fonction approvisionnement est remise en cause : « grâce à la convivialité et à l’accessibilité de la solution, c’est l’utilisateur final qui rédige sa commande ». Cependant l’expérience montre : qu’une commande non suivie a toutes les chances de donner lieu à un litige que les retards de livraison et / ou litiges sur la facturation sont plus efficacement traités par un approvisionneur professionnel. La fonction approvisionnement ne peut donc pas totalement disparaître De même, l’automatisation du traitement des factures et la réduction des litiges a un impact fort sur la comptabilité fournisseurs L’e-procurement doit être une opportunité de simplifier les règles de gestion Les utilisateurs doivent être sensibilisés à leur responsabilité de réceptionnaires

Plusieurs difficultés ont été sous-estimées pour justifier le ROI de l’e-procurement
Les éditeurs et intégrateurs ont volontairement entretenu la confusion entre les économies sur les coûts d’achats et celles sur les coûts de transaction La diminution des coûts de transaction n’est effective qu’après le reclassement d’acheteurs, d’approvisionneurs et de comptables fournisseurs Les logiciels d’e-procurement sont très coûteux (licence et intégration) Les commandes totalement automatisables sont moins nombreuses que prévues et le hors catalogue reste majoritaire dans les achats de classe C : Une part significative des achats n’est pas adaptée à l’utilisation des catalogues Le coût de maintenance des catalogues en limite l’utilisation Le traitement des factures est encore trop souvent laissé de côté alors qu’il est à l’origine d’une partie significative des économies escomptées

Les promesses du « e » : 15% d’économies sur les coûts d’achats et 80% sur les coûts d’acquisition
Coût complet 80% d’économies sur les coûts d'acquisition Optimisation des coûts administratifs Réduction du nombre de fournisseurs de références de commandes de factures Automatisation des processus d’appel d’offres de négociation de commande de paiement Réduction du nombre de litiges Coûts d’acquisition 15% d'économies sur les prix d'achats Optimisation des coûts d’achats Globalisation Standardisation Définition du besoin Planification Sourcing Négociation Partenariat Respect des contrats cadres Coûts d’achat

Théoriquement le coût des transactions doit diminuer de 80% grâce à l’e-procurement
Coût de la solution Attention à : Intégrer le coût total de la solution Ne pas surestimer le nombre de transactions sur catalogues 115€ Facturation et paiement Archivage 40€ Choix du produit Disponibilité & tarifs Elaboration de la DA Circuit d’approbation Génération de la commande Envoi de la commmande Intégration ERP Suivi de la commande Réception 20€ ? € 75€ Dans le cas d’une facturation et paiement intégrés Facture 10€ 10€ Commande Papier Automatique Source : Analyses K-Buy Nota : facturation et paiement automatisés

La gestion des achats hors catalogue est rarement prise en compte par les solutions d’e-procurement
Classe B : Des produits spécifiques prennent le relais des solutions génériques : Location Longue Durée de véhicules : solutions de gestion de parcs Prestations Intellectuelles Intérim Voyages et déplacements : produits de e-booking Classe C : Les guides de définition des besoins font gagner du temps E-forms adaptées aux videoprojecteurs, séminaires, … Les produits très spécifiques (pièce sur-mesure, travaux) vont nécessiter une rédaction de cahier des charges. Ces achats ne seront pas traités par les solutions d’e-procurement « classiques ».

Calcul du ROI d’une solution e-procurement
Eléments de coûts à prendre en compte : Le coût complet de la mise en place de la solution : achat de la solution, intégration, formation Le coût de maintenance de la solution Le coût des nouvelles fonctions internes / prestations Eléments de gains à prendre en compte : Les suppressions de postes d’approvisionneurs Les suppressions de postes de comptables fournisseurs Valorisation du temps d’acheteur ? Valorisation du respect des contrats cadres ?

Le « e » ne modifie pas la logique intrinsèque du processus achat
Leviers d’optimisation Lots et portefeuille cible Types de négociation Stratégie Questionnaires Interviews Base de données achat Collecte des informations Modèle d’analyse multicritères Liste de fournisseurs motivés Sourcing 2 1 3 7 Suivi annuel 4 6 CdC optimisé Grilles de cotation et d’analyse Optimisation du cahier des charges Contrats Indicateurs de performance Parts de marché Mise en place 5 Fournisseurs sélectionnés Nouveaux tarifs Négociation ou enchère

Collecte efficace des informations
1 Objectif : Connaître en profondeur la famille d’achats pour sécuriser la définition des besoins Démontrer notre professionnalisme aux fournisseurs Cette phase parfaitement réalisée, est un facteur clé de réussite pour le dossier Méthode : Collecte de toutes les informations nécessaires pour le dossier Contrats cadres Contrats particuliers Prix nets, délais de paiement… Volumes annuels Mettre en oeuvre les sources d’information (achats, comptabilité, fournisseurs, etc) et les moyens de collecte (interviews, questionnaires, etc) les plus pertinents Outils : Guide d’interviews et questionnaires types Livrables : Panorama achat sur la famille Télécoms Voix Création d’une base de données achats

Des questionnaires spécifiques

Une analyse détaillée de vos consommations/fournisseurs

Elaboration d’une stratégie et d’un plan d’action
2 Objectif : Proposer des axes de travail pour optimiser le cahier des charges Déterminer les leviers de réduction de coûts à mettre en œuvre Démontrer l’intérêt d’un re-sourcing Elaborer un portefeuille cible de fournisseurs Méthode : Identifier les forces et faiblesses actuelles des pratiques d’achats actuelles Identifier les contraintes internes et externes Outils : Grilles de diagnostic familles Benchmarks K-Buy Livrables : Stratégies d’achat et plan d’action Déroulement de l’appel d’offres Paramètres de l’enchère si il y a lieu: lots, règles d’adjudication, périmètre Stratégie de loting

Sourcing et pré-sélection des fournisseurs
3 Objectif : Identifier et qualifier les meilleurs fournisseurs Motiver les fournisseurs à répondre et à participer à l’appel d’offres et avec qui on est certain de vouloir travailler Méthode : Définition du profil type du fournisseur Contact avec les fournisseurs potentiels pour les informer de la démarche en cours Mise en œuvre des outils de sourcing et de qualification des fournisseurs Outils : Bases de données fournisseurs K-Buy et outils de sourcing K-Buy Modèles d’analyse multicritères RFI on line si nécessaire Livrables : Liste des fournisseurs motivés et qualifiés Documents d’analyse et de notation multi-critères

Exemple de fiche fournisseur pour la famille telecom voix

Optimisation du cahier des charges
4 Objectif : Optimisation du cahier des charges en tenant compte des contraintes internes et externes Méthode : Rédaction d’un cahier des charges Outils : Expertise K-Buy sur la famille Télécoms Voix Outil on line K-Buy d’optimisation du cahier des charges Livrables : Cahier des charges optimisé Grilles de cotation Analyse multicritère

Négociation et sélection des fournisseurs
5 Objectif : Obtenir les meilleurs prix de marché compatibles avec le cahier des charges Méthode : Maximiser l’intensité concurrentielle grâce à une enchère inversée Outils : Plate-forme d’enchères K-Bidding Livrables : Nouvelles conditions tarifaires Liste des fournisseurs sélectionnés à l’enchère et au final

Rédaction du nouveau contrat
6 Objectif : Rédiger le plus rapidement possible le nouveau contrat afin de perdre le moins de temps dans la mise en place Méthode : Valider les offres techniques et commerciales des fournisseurs Finaliser le contrat avant validation par le service juridique et signature Adjudication définitive des lots Informer les utilisateurs et coordonner le fournisseur avec le client Outils : Base de données K-Buy Mails type d’information des utilisateurs / mise en intranet Livrables : Projet de Contrat

Implémentation et suivi de la prestation
7 Objectif : Assurer le bon déroulement des prestations du fournisseur Méthode : Vérifier l’application des contrats cadres Suivre les parts de marché des fournisseurs Suivre les indicateurs qualité Proposer des actions correctrices si nécessaire, tant en interne qu’aux fournisseurs Calculer les économies réalisées Outils : 1 point mensuel pendant 3 mois puis 1 point tous les trimestres (en option) Tableaux de bords familles d’achat Livrables : Tableaux de bords renseignés

Suivre la prestation 7 Objectif : Méthode : Outils : Livrables :
Assurer le bon déroulement des prestation des fournisseurs Méthode : Vérifier de la bonne application des contrats cadres Suivre les parts de marché des fournisseurs Suivre les indicateurs qualité Proposer des actions correctrices si nécessaire, tant en interne qu’aux fournisseurs Calculer les économies réalisées Outils : 3 points mensuels puis 3 points trimestriels Tableaux de bords familles d’achat Livrables : Tableaux de bords renseignés

Les 6 principaux outils du e-purchasing
Les outils de e-intelligence permettant de capitaliser et de partager la connaissance achat (Knowledge Management) Les outils d’e-collection qui permettent une collecte interne efficace de l’information achat Les outils de e-collaborative design, pour piloter et exploiter les capacités d’innovation des fournisseurs Les outils d’e-bidding, pour gérer les appels d’offres classiques Les outils d’e-auctions, pour dynamiser les négociations Tous ces outils peuvent être intégrés à un Intranet Achat, qui lui-même peut proposer des outils tels que la gestion de projet, la gestion des fournisseurs, la politique achat, …

Les outils de Knowledge Management : l’accélération et la rationalisation du marketing achat
Définition Un outil de KM permet de capitaliser l’expertise et les benchmarks sur chaque segment d’achat Fonctionnement Chaque acheteur accède via Internet ou Intranet à l’information pertinente demandée (documents, méthodes, …) L’acheteur accède uniquement aux familles de son portefeuille A tout moment, l’acheteur enrichit la base de données avec de l’information fraîche Atouts Gain de temps : réutilisation de l’existant Formation rapide : les acheteurs se familiarisent rapidement avec de nouvelles familles d’achat Sécurisation : le départ d’un acheteur ne met pas en péril le savoir acquis

Les outils d’e-collection
Définition Les outils d’e-collection permettent une collecte efficace des informations achat en interne Fonctionnement L’acheteur effectue une requête Les utilisateur internes sont informés de cette requête L’acheteur obtient les réponses on-line Des relances automatiques peuvent être mises en place L’encadrement peut effectuer un suivi Atouts Des réponses de meilleure qualité : les dates limites sont précisées et la traçabilité est connue de tous Une large remontée d’information : la collecte des données provient d’origines multiples et ne prend pas de temps à l’acheteur

L’e-collaboration : du partage de document à la conception collaborative
Les solutions, que l'on regroupe parfois sous l'étiquette restrictive de "commerce collaboration", ont un large spectre d’action : du simple partage de document à de véritables outils de CAO accessibles à travers le réseau. Ces possibilités d'échanges sont de plus en plus prises en compte par les mécanismes d'Internet.

Les principes du e-collaborative design
Définition Un outil de e-collaborative permet de dynamiser la créativité des fournisseurs Fonctionnement Les fournisseurs obtiennent les spécifications par Internet Ils peuvent poser des questions et faire des remarques sur les spécifications L’acheteur peut rendre visibles certaines questions et réponses pour tous les fournisseurs Les spécifications sont en mode versioning Les fournisseurs sont automatiquement informés à chaque nouvelle spécification ou question / réponse Atouts Tirer parti de la capacité d’innovation des fournisseurs Adapter vos spécifications au marché : aussi vite et aussi souvent qu’il est nécessaire Historiser l’évolution des spécifications

Les solutions de e-collaboration (1/2)
Covisint Matrix One K-Consulting Collaboration manager eMatrix™ Innovation Factory Outils de co-conception Poduct collaboration solutions for the value chain™ Supplier’s innovation management Assemblage d'équipes projet virtuelles, création et management de projets, Archivage des documents, forums de discussion, workflow personnalisé, mémorisation de l'historique, visualisation des dessins DAO, options de conférence et de partage d'applications Sourcing stratégique, espaces de projet virtuels, gestion des plannings, conception produit en temps réel, gestion desRFQ et RFP, développement de logiciel, configuration de produit, gestion des options produit Versioning des cahiers des charges Système de questions / réponses Espaces privés / publics Diffusion globale ou restreinte Comprend 3 applications : Collaboration Manager, Quote Manager, and Engineering Manager Configurator Central: permet de construire une définition partageable du produit (fonctionnalités, options, pièces) DocuManagement Central: partage de documents ProgramManagement Central: gère les projets collaboratifs sur la totalité de la supply chain et dans le monde entier Request Central: RFQ automatisées

Les solutions de e-collaboration (2/2)
Commerce one Oracle HP Collaborative Procurement Product Lifecycle Management (PLM) e-cpc (colaborative product commerce) Procurement Collaboration Gestion collaborative du cycle de vie produit Product Commerce Collaboration Gestion on line de tout le processus, du sourcing au paiement Comunication bi-latérale entre l'acheteur et le fournisseur à chaque étape Gestion des produits et services de la conception à la mise sur le marché : Gestion des évolutions produit, gestion des informations produit, gestion de documents, gestion de projet et de planning, visualisation des CAO, développement produit Systèmes de gestion intégrée, de gestion des données techniques et de configuration des produits, gestion du cycle de vie, la gestion de la chaîne logistique et la gestion de la relation client 5 catégories d'applications : Procurement, Supplier Management, Contractor Management, Auction, et Payment. Coordination des activités liées au cycle de vie du produit, Gestion de projet intégrée, analyse, conception, sourcing, prototypes Visualisation 3D, les conférences, la gestion de projet, la gestion de processus (workflow) et la gestion du contenu (document, catalogue).

Covisint propose des outils de co-conception
Date de création : 25 février 2000 Démarrage de l'activité : septembre 2000 Fonds levés : 200 à 300 M de $ investis Actionnaires : Les fondateurs: Ford, General Motors et DaimlerChrysler détiennent 33,3% du capital. Renault, Nissan, PSA, Commerce One, Oracle ont moins de 5% du capital chacun Cible : constructeurs automobiles et leurs fournisseurs Outils de co-conception 500 postes connectés en co-conception rétribution mensuelle au nombre de postes connectés.

Le e-bidding Définition Fonctionnement Atouts
Un outil d’e-bidding gère les appels d’offres classiques Fonctionnement L’appel d’offres dure de 1 heure à quelques semaines Les fournisseurs répondent grâce à des formulaires pré-formatés Les offres sont comparées de façon automatique L’acheteur peut négocier on-line avec chaque fournisseur Atouts Comparaison rapide des offres Tours de négociation multiples avec de nombreux fournisseurs : l’acheteur peut gérer plusieurs appels d’offres en même temps Traçabilité du processus achat : chaque offre est stockée

E-auction (reverse auction, enchère inversée)
Définition L’e-auction est un outil fondé sur la technologie Internet. Il permet aux fournisseurs de remettre leurs cotations on-line et de visualiser les cotations de leurs concurrents Fonctionnement L’enchère dure généralement de 30 minutes à 1 journée Chaque fournisseur connaît la meilleure offre à tout instant A tout instant, les fournisseurs peuvent enchérir Atouts Gain économique : le processus d’enchère inversée oblige les fournisseurs à consentir leurs meilleurs tarifs Rapidité des négociations Traçabilité et transparence du processus achat : chaque nouvelle offre est historisée

Principe et enjeux de l’enchère inversée
Une nouvelle forme de négociation : Négociation classique : méthode séquentielle de fixation des prix Enchère inversée : fixation dynamique du prix Des règles du jeu clairement établies : Transparence des offres d’achat ou de vente Les fournisseurs doivent être capables de répondre à l’intégralité d’un lot Besoin clairement identifié et dimensionné : cahier des charges obligatoire Transparence des règles d’attribution Comparaison sur le prix : enchère inversée classique Prise en compte de la qualité : enchère inversée pondérée Nombre de fournisseurs par lot Le lot est toujours attribué au mieux offrant

Les enchères ont le vent en poupe car elles sont simples à organiser et génèrent des gains significatifs Les enchères sont le moyen le plus rapide d’afficher des gains (15% en moyenne) Mais l’enchère inversée ne doit pas occulter la démarche achat complète dont elle est l’aboutissement : il est difficile de dire quelle est la part des économies réalisées qui sont réellement attribuables au processus d’enchère Il est cependant certain que les enchères inversées permettent de dynamiser la mise en concurrence et d’accélérer les négociations Les enchères inversées sont bien adaptées pour des marchés concurrentiels et des produits ou services relativement standards Elles sont inefficaces lorsque la demande est forte et/ou lorsque les fournisseurs doivent démontrer leur capacité d’innovation

5 offres d’ e-bidding et e-auctions
Enchèriste Freemarkets Goodex K-Consulting Portum Synerdeal Activité (s) Site de sourcing et d’enchères Global Purchasing Service Provider Site d’appels d’offres et enchères E-purchasing service provider Services / Prestations Sourcing, enchères, renégociations et asset management. Conseil en d'Enchères inversées, Conseil en sourcing Différentes solutions d'enchères en ligne Conseil, délégation d'acheteurs, achats en ligne, enchères inversées… Portum Auction Engine : recherche de fournisseurs + lancement d'enchères en ligne. Accompagnement pour la gestion d’appels d’offres et d’enchères inversées en ligne Achats traités en enchères Achats stratégiques, de biens ou services Composants, matières premières, hors production Etude cas par cas Tous Achats industriels standards Durée de l'enchère 15 minutes par lot + prolongements d’1 minute si nécessaire selon le type d'enchère plusieurs heures - variable selon les besoins du client gestion des prolongations n.c. moins d’une journée Economies réalisées environ 15% par lot De 5 à 30% entre 10 et 20% Rémunération Commission en fonction du volume, des types d’achats et des moyens utilisés Frais d'organisation de l'enchère + frais de transaction en fonction du volume Forfait + jours.homme d’accompagnement % des économies réalisées

A chaque levier son outil

Principes et règles de base de l’enchère inversée
Sommaire Principes et règles de base de l’enchère inversée L’organisation d’une enchère inversée Préparation Réalisation Finalisation Enchère inversée et politique achat Pourquoi utiliser cet outil ? Pour quelles familles ? Ai-je les moyens de mes ambitions ? Comment intégrer l’outil à mon processus achat ?

Les enchères ont le vent en poupe car elles sont de plus en plus simples à organiser et génèrent des gains significatifs Les enchères sont un moyen le plus rapide d’afficher des gains (15% en moyenne) Mais l’enchère inversée ne doit pas occulter la démarche achat complète dont elle est l’aboutissement : il est difficile de dire quelle est la part des économies réalisées qui sont réellement attribuables au processus d’enchère Il est cependant certain que les enchères inversées permettent de dynamiser la mise en concurrence et d’accélérer les négociations Les enchères inversées sont bien adaptées pour des marchés concurrentiels et des produits ou services relativement standards Elles sont inefficaces lorsque la demande est forte et/ou lorsque les fournisseurs doivent démontrer leur capacité d’innovation

Les enchères inversées : 4 ans de retours d’expérience pour les pionniers de l’outil
En 2000, General Electric a réalisé plus de 6 Mds USD d’achats via les enchères inversées. Daimler Chrysler a réalisé pour plus de 3,5 Mds € d’achats en 4 ans. General Motors a déjà réalisé plus de 100 enchères pour près de 500 M USD. United Technologies a réalisé plus de enchères inversées. Delphi a réalisé plus de 77 enchères pour un CA de 800 M USD et a réalisé 114 M USD d’économies. Shell a réalisé plus de 400 enchères inversées en 2 ans. Une étude de Deloitte & Touch (fin 2000) « Trends-Challenge-Best Practices in e-sourcing & e-procurement » Menée sur 125 multinationales sur les 5 continents – étude disponible sur la base K-Bidding (Infos famille/métier/Documents traitant de la stratégie ….) 31 % des entreprises interrogées disaient avoir déjà utilisé les enchères inversées et 24 % d’entre elles prévoyaient de le faire dans les 12 mois à venir. Les enchères inversées sont donc une réalité qui ne peut plus être ignorée.

2002 : quelques chiffres Peugeot : 1,3 Mds d’euros négociés par enchères inversées Renault : plus d’1 Md d’euros Valeo : 300 M€ en 2001 près de 700 M€ en 2002 Carrefour : enchères inversées pour 1,4 Mds d’euros, avec 10% d’économies à la clé en moyenne Objectif : atteindre 3 Mds d’euros d’enchères pour 2003 Danone : plus de 1000 enchères inversées réalisées, soit 35% du volume d’achat total Objectif 2003 : passer en ligne plus de 50% du volume d’achat Toutes les industries sont concernées, ainsi que toutes les tailles d’entreprises : Les Ciments Français : plus de 75 M€ d’enchères (source : les cahiers de l’ebusiness)

Tendance 2003 : les enchères s’imposent dans toutes les industries et pour tout type d’achat
Plus de 20 Mds d’euros d’enchères en ligne ont été menées en France en 2002 Le double n’est pas improbable pour 2003 (source : AT Kearney) En 2002, les enchères inversées ont encore peu concerné les achats de services : Malgré tout, quelques SSII commencent elles aussi à être sollicitées Les enchères touchent principalement les extrêmes : Hors production non stratégique Cœur de métier à fort degré stratégique Tendance 2003 : les enchères inversées vont s’imposer de plus en plus comme un outil standard de l'acheteur (source : les cahiers de l’ebusiness)

Les enchères inversées concernent aussi le secteur public
Juin 2003 : Le conseil général de l’Oise réalise une enchère inversée pour la famille « fournitures de bureau » : CA concerné : 600 k€ Economies réalisées : 35% De telles opérations ont été facilitées par l’évolution du cadre juridique des marchés publics : Sept : Un premier décret permet de mener des enchères électroniques pour des achats inférieurs à €, plafond au-delà duquel un AO doit être lancé. Mai 2003 : nouveau décret ouvrant le code des marchés publics à la dématérialisation des procédures de passation des marchés publics. Celui-ci reste toutefois limité à l’achat de fournitures Il est donc encore impossible à ce jour de pratiquer des enchères inversées pour les marchés de travaux publics (source :

Aux Etats-Unis, le nombre d’enchères en ligne aura quintuplé en 5 ans!
(source : SIEBEL e-Business)

Le montant négocié on-line dépassera, selon une étude américaine, 63% du montant total de l’e-business fin 2004 (source : SIEBEL e-Business)

Le positionnement habituel stratégique des enchères en ligne
(source : )

Le choix d’une enchère dépend généralement de la complexité de traitement de la famille
(source : )

Enchères en ligne : peurs et réticences
A l’heure actuelle : 22% des fournisseurs ne se sentent pas concernés par les enchères 21% refusent le concept car : Peur du changement Peur de la perte de la relation commerciale 10% des fournisseurs n’ont encore jamais entendu parler de cet outil Pour les fournisseurs ayant déjà participé à ce type d’enchères : 33% ne souhaitent plus en entendre parler 20% n’y voient aucun avantage, car : Trop complexe Trop d’outils différents Le système tire trop les prix vers le bas A long terme, les fournisseurs n’auront certainement pas le choix (source : BNP Paribas Ligne Achats – Avril 2003)

L’inquiétude de Bruxelles et de la Direction de la Concurrence
Bruxelles, dans son dernier rapport sur l’accès des petites entreprises au commerce électronique, s’inquiète : De la pérennisation des relations acheteurs-fournisseurs suite à « un approvisionnement en ligne opaque et uniquement guidé par le prix et le court terme » En France, les distributeurs sont particulièrement visés et la Direction de la Concurrence commence à mettre sous surveillance les enchères inversées Les fournisseurs de la distribution s’inquiètent de voir la technique des enchères inversées, jusqu’ici réservée aux achats de produits de premiers prix, s’étendre aux marques de distributeur (source : BNP Paribas Ligne Achats – Mai 2003)

Enchères inversées : les critiques principalement observées
L’opacité de l’information constitue le premier point d’inquiétude La baisse de la qualité des produits Les méthodes pour fausser les enchères (source : BNP Paribas Ligne Achats – Mai 2003)

Nécessité de mise en place de mesures légales
Bruxelles ne condamne pas les enchères inversées mais préconise certaines améliorations Le dernier rapport d’experts communautaires propose donc plusieurs mesures : L’amélioration de la transparence de l’information La notation des places de marché Le développement des codes de bonne conduite Des mécanismes de régulation des litiges La Fédération du commerce et de la distribution, qui regroupe les grandes enseignes, souhaite quant à elle une réflexion à l’échelon européen car tous les secteurs sont concernés (source : BNP Paribas Ligne Achats – Mai 2003)

Sommaire Préambule Introduction aux enchères inversées
Principes et règles de base de l’enchère inversée L’organisation d’une enchère inversée Préparation Réalisation Finalisation Enchère inversée et politique achat Pourquoi utiliser cet outil ? Pour quelles familles ? Où s'intègre l’outil dans le process achat ?

Des règles d’éthique Il est nécessaire de rester objectif et intègre
Vous devez tous avoir les mêmes informations Il ne faut pas avantager certains d'entre vous Les informations doivent être complètes : vous devez pouvoir fixer vos prix en toute connaissance de cause Il faut toujours vous donner une chance de pouvoir coter : Il faut vous aider à maîtriser l’outil. Vous devez pouvoir faire des offres en cas de problème de connexion (mail, fax) Un système de prolongation doit exister Les prolongations ne doivent pas être limitées en nombre Il est fortement déconseillé de limiter les prolongations : Que faire si un fournisseur n’a pas pu sous-enchérir et s’il propose une meilleure offre après l’enchère ? Si l’acheteur refuse, il n’obtient pas le meilleur prix possible et le fournisseur est frustré. Si l’acheteur accepte il contrevient au règles éthiques de l’enchère.

Des règles d’éthique Le cadre de l’enchère doit être clairement défini
Les termes et conditions de l’enchère doivent être connus et acceptés En particulier les règles d’attributions doivent être définies et respectées La transparence des règles d’attribution implique que les fournisseurs soient tous capables : il faut absolument éviter les « lièvres » Vous devez être comparés à prestation et conditions commerciales égales Le second point implique un sourcing stricte : Il s’agit de définir un référentiel acceptable De comparer les fournisseurs par rapport à ce référentiel Le troisième point implique : Une analyse de la valeur pour déterminer quelle valeur on attribue à chaque élément de la prestation Il s’agit ensuite d’imposer un base d’exigences commune à tous les fournisseurs Puis pondérer les

Les bénéfices pour l’acheteur
L’avantage de l’enchère inversée sur la négociation classique dans un processus achat B2B est double Financièrement : cette méthode permet d’obtenir un gain supérieur à ce qui aurait été acquis par négociation classique On peut estimer le gain de 5% à 30% Ces chiffres sont à pondérer selon la famille traitée et son historique En terme de délai : l’étape de négociation se résume à une unique session Le gain de temps sera d’autant plus important que les intervenants seront nombreux et leur localisation éloignée Le bénéfice en terme de prix sera particulièrement interressant si il n’existe pas d’historique de prix : L’enchère permettra de dégager le prix marché … Il ne faut pas toujours partir du principe que les marges des fournisseurs sont énormes : Si la famille a été travaillée plusieurs années consécutives de manière agressive, alors dans la majorité des cas les gains seront faibles. (Néanmoins, auraient-ils été obtenus via une négociation classique ?) Il est donc faux de dire que les gains sont systématiquement de 15 à 30 %

Les bénéfices pour les vous
Garantie sur la transparence du processus achat Gain de temps au regard de la négociation classique La négociation se fait indépendamment de la localisation des acheteurs L’enchère vous fournit une information formidable sur votre position concurrentielle L’enchère inversée incite l’acheteur à spécifier le besoin avec une grande rigueur Cette méthode de négociation donne à certains d'entre vous une opportunité de contrat vous n’auriez pas eu via une négociation classique

Sommaire Introduction

Comment s'organise une enchère inversée ?
Une enchère ne s’improvise pas Elle s’organise selon une méthode qui se décline en trois étapes Préparation Réalisation Finalisation

Préparation de l’enchère
« Une négociation bien préparée est négociation réussie à 50% » Aussi bien du côté acheteur que de votre côté Cette affirmation est encore plus vraie dans le cadre des enchères inversées La négociation classique permet de lever des incompréhensions et de vous motiver La négociation par enchère inversée ne permet pas le dialogue avec vous: les phases de motivation sont forcément antérieures à la phase de mise en œuvre de l’outil

Les enchères n'interviennent réellement qu'en phase 5
Leviers d’optimisation Lots et portefeuille cible Types de négociation Stratégie Notation multicriteres.xls Liste de fournisseurs potentiels Sourcing CdC optimisé + AO Grilles de cotation et d’analyse Optimisation du cahier des charges Questionnaires Interviews Base de données achat Collecte des informations 2 3 4 1 9 Anticipation des besoins futurs 5 Fournisseurs sélectionnés Nouveaux tarifs Négociation 8 6 7 Suivi de la relation fournisseurs Contrats Indicateurs de performance Parts de marché Mise en place Gestion des stocks, des commandes

Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et le CdC Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs

Etablir un planning précis
Il est indispensable d'établir un planning précis avec des jalons à chaque étape clé. En effet, les enchères met en relation simultanée de nombreux fournisseurs, les organisateurs ainsi que des spectateurs. Le nombre d'intervenants impliqués dans le processus impose une grande rigueur dans la coordination des différents événements qui vont avoir lieu (invitation, journée test, publication de l'enchère, enchère...). Le planning permet de lister les tâches et d’en suivre l’avancement.

Exemple de planning

Les délais « standard » (1/2)
L’enchère inversée raccourcit la durée des négociations. Néanmoins, la préparation en est plus longue. Deux raisons à cela : La rigueur de la méthode qui se traduit par la formalisation du cadre de l’enchère (termes et conditions) du paramétrage de l’enchère La maîtrise de l’outil par les fournisseurs qui devront être formés à son utilisation. Il faut généralement compter 4 à 5 semaines pour la préparation et la réalisation d’une enchère inversée. 1 à 2 semaines pour la définition et le validation du cadre de l’enchère 3 semaines entre l’invitation des fournisseurs à participer à l’enchère et sa réalisation

Les délais « standard » (2/2)
Comme l’indique le titre de la diapositive, ces délais sont indicatifs ; ils seront impactés par : la « facilité » de communication avec les fournisseurs Nombre de fournisseurs sélectionnés Périmètre du sourcing : international, national, régional la complexité du besoin Coordination achat monosite/multisites, national/international Complexité des spécifications De plus, la qualité de la réalisation des étapes amont du processus achat est déterminante : le degré de formalisation de l’enchère éclaire cruellement les lacunes d’un processus achat mal entamé

Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et le CdC Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs

La disponibilité des ressources
Contrairement à une négociation classique, l’enchère inversée mobilise des ressources importantes sur un cours laps de temps (temps de l’enchère). On distingue deux types de ressources : les ressources humaines, pour les supports technique et commercial et les ressources techniques, ou capacité de l’outil d’enchère Les ressources sont toujours limitées : il faut donc vérifier leur disponibilité et les réserver

Etablir un planning précis Vérifier les ressources Valider la collecte des données Valider le sourcing et optimiser le CdC Pondérer les fournisseurs Segmenter le marché en lots pertinents Valider les grilles de cotation Paramétrer l’outil d’enchère Termes et conditions Inviter et motiver les fournisseurs Former les fournisseurs

Un enjeu majeur: la maîtrise de l’information
Manque de sensibilisation des interlocuteurs Absence d’interlocuteurs identifiés Humains Multiplicité des systèmes Etats de restitution des informations non fiables SI Métier Manque de visibilité sur les données Procédures et organisations achats diverses Historiques des relations fournisseurs pas toujours disponibles Des segmentations complexes et variées Des besoins mal identifiés Méconnaissance de certaines familles d’achats Nbr fournisseurs Nbr commandes/factures/litiges Nbr de demandeurs Manque de support auprès des interlocuteurs Peu de disponibilité pour compléter le questionnaire

Valider la collecte des données
La collecte d’information intègre l’ensemble des informations relatives aux produits Les références produits concernées Les spécifications Les quantités prévisionnelles Les sites d’utilisation Les objectifs en ce qui concerne le niveau de qualité l’approvisionnement (lieux de livraison, termes de transport, délais, commandes, consignement, MAF …) les conditions commerciales … MAF : Magasin Avancé Fournisseurs. Ce sont des centres de stockage gérés par des prestataires logistiques. Le donneur d’ordre peut être le client ou le fournisseur. Néanmoins, c’est toujours le fournisseur qui paie la prestation.

- Leviers d’optimisation
Une action de marketing achat est la première étape essentielle à l’élaboration d’une stratégie d’achat pour chaque sous-famille MARKETING ACHAT EXPRESSION DU BESOIN - Data collecting CDC Fonctionnel Contraintes Internes Risques Internes - Leviers d’optimisation ANALYSE DU MARCHE 5 Forces de Porter Contraintes Externes Opportunités Profits potentiels STRATEGIE ACHAT

Valider le sourcing La recherche de fournisseurs potentiels se fait selon le processus classique Pré-ciblage : recherche de fournisseurs potentiels Ciblage : RFI, RFQ et analyse des réponses, audit fournisseurs … Un objectif majeur : élargir au maximum le sourcing Dans le processus classique, le temps est un facteur limitant. Il est difficile de négocier avec un nombre important de fournisseurs. L’enchère affranchit l’acheteur de cette contrainte. Plus le nombre de fournisseurs est important, plus la dynamique concurrentielle sera forte. Au minimum, 5 fournisseurs doivent être capables de faire des offres Le nombre de fournisseurs inviter (5 au minimum) n’est pas une règle gravée dans le marbre. On constatera souvent qu’en fin d’enchère seuls 2 ou 3 fournisseurs se disputerons réellement le marché. Néanmoins, un nombre important de fournisseurs assurera une dynamique d’enchère par une multiplication des offres Que les fournisseurs les plus compétitifs sont invités : Il n’est pas rare que des fournisseurs ayant fait une offre initialement non compétitive (RFQ) se rerouve à se disputer le marché en fin d’enchère.

+ - Sourcing : Capabilité
Les fournisseurs sélectionnés pour l’enchère doivent être capables En effet, l’engagement de l’acheteur impose la rigueur dans la sélection finale des fournisseurs : les fournisseurs vainqueurs doivent avoir l’assurance de remporter une partie du marché. + Coût / Délai Estimation de la capabilité des fournisseurs Préciblage Ciblage Qualification produit Qualification process Audit management qualité - Avant enchère Après enchère L’acheteur s’engage à attribuer une part du marché aux fournisseurs gagnant l’enchère. En contrepartie il doit s’assurer de la capabilité des fournisseur. Cette capabilité peut passer par une « préqualification » des fournisseurs. La question est de savoir quel type d’assurance sont nécessaires pour pouvoir vérifier la capabiliter des fournisseurs : quels sont les méthodes qui seront mis en place. Ces méthodes seront fortement dépendant du niveau de standardisation des produits. Un fournisseur de produits standard ne sera pas préqualifié via un audit (fourniture de bureau, télécoms…) Des fournisseurs de produits de composant de productions devront souvent être qualiés (selon la politique de gestion du panel) La question est donc de savoir où ses situe la limite entre se qui est fait avnt l’enchère et se qui est effectué après l’enchère : c’est la gestion du risque

Pondération des fournisseurs
La pondération des fournisseurs permet de prendre en compte d’autres critères que le seul prix pendant l’enchère Dans un souci de transparence, si une pondération est intégrée à l’outil d’enchère, il est indispensable d’en tenir informer les fournisseurs. Il faut, pour le moins, indiquer que la pondération existe et qu’elle va être appliquée. Par contre, il est souhaitable de ne pas en divulguer les modalités. La pondération peut également être utile en tant qu’argument pour apaiser les craintes de certains fournisseurs.

Exemple de pondération
Objectifs : Chaque fournisseur doit voir sa propre proposition non pondérée. Chaque fournisseur doit voir les offres de ses concurrents pondérés.

L’enchère : 3 niveaux hiérarchiques
Une enchère peut être organisée en une ou plusieurs sessions Une session se caractérise par un panel de fournisseurs préselectionnés et par un ou plusieurs lots mis en en enchère simultanément Plusieurs lots peuvent être mis en enchère dans une même session Les offres seront faites lot par lot Les fournisseurs ne pourront accéder qu’aux lots pour lesquels ils auront été préselectionnés Et un lot peut intégrer de nombreuses références produits De quelle manière segmenter le marché ?

La cotation des lots Pendant l’enchère, la cotation d’un lot peut être réalisée à partir d’un prix unitaire (au cent, au mille …) si le lot n’est composé que d’un seul produit d’un chiffre d’affaires si le lot est composé de plusieurs produits En effet, si le lot est composé de plusieurs références, il est possible de faire parvenir aux fournisseurs une grille de cotation lui permettant de calculer un CA qui pourra être mensuel, annuel… La transparence des offres implique que les lots soient comparés sur les mêmes périmètres de cotation Il est donc indispensable que chaque lot mis en enchère soit coté dans son intégralité

Segmenter le marché en lots pertinents
La segmentation du marché repose sur 2 axes d’analyse Les stratégies d’attribution du marché Globalisation des besoins Rationalisation du panel Réduction des risques … L’adéquation entre besoin et offre du marché fournisseur. Cette adéquation sera déterminée à travers 2 filtres : la localisation géographique les spécifications produits

Exemple de segmentation

Valider les grilles de cotation
La description d’un lot se fait généralement au travers d’une grille de cotation A cette grille peuvent être joints d’autres documents précisant les spécifications des références composant le lot Le format de cotation permet : une standardisation des réponses des fournisseurs sur un support immédiatement utilisable La vérification des propositions des fournisseurs L’analyse de la structure de coût après l’enchère

Exemple de lot

Les paramètres relatifs à une session
Horaire et Fuseau horaire de référence Ils doivent être cohérents avec les fuseaux horaires des fournisseurs C’est la référence donnée aux fournisseurs et sur laquelle vont être indexées les heures de début et de fin Les prolongations Les prolongations ne doivent pas être limitées 5 à 10 min par prolongation Les fournisseurs Déclaration des fournisseurs et droits de cotation pour les lots pour lesquels ils sont invités Pondération des fournisseurs pour chaque lot Les lots Les droits d’accès à l’enchère A) L’expérience montre que le résultat d’une enchère se joue pratiquement toujours dans les prolongations les Il faut donc que : 1) la durée des prolongations soit courte pour accélerer le rythme de l’enchère (5 min) 2) les prolongation ne doivent pas être limitées en nombre (les fournissseurs doivent pouvoir aller jusqu’au bout) 3) Il faut préciser les conditions de déclenchement et de comptabilisation des prolongations Exemple : Elle se déclenche si un fournisseur fait une offre dans les 5 dernières minutes du temps prévu. La durée de prolongation est de 5 min. Si l’heure de fin prévu est 16H00, un fournisseur fait une offre à 15H59 La nouvelle heure de fin est-elle 16H04 ou 16H05 Il faudra le préciser aux fournisseurs B) Les droits d’accès seront lier au workflow du processus d’enchère

Les paramètres relatifs aux lots
Documents électroniques « attachés » aux lots Prix de départ (starting price) C’est le montant le plus élevé que peuvent proposer les fournisseurs Prix de réserve C’est la contrepartie de l’engagement acheteur C’est le montant au dessus duquel l’acheteur se réserve le droit de ne pas utiliser le résultat de l’enchère pour attribuer le marché Il indique l’objectif de l’acheteur, il sera donc fixé au niveau du prix estimé en fin d’enchère Ecart minimum d’enchère Il peut être relatif (%) ou absolu (montant fixe) Cet écart se situe généralement entre 0,2 % et 0,5 % Les documents attachés peuvent être - La grille de cotation - des plans - des documentations techniques … 2 ) Le prix de départ peut être assimilé au prix de visibilité : un fournisseurs pourra connaître sa position uniquement s’il fait une offre en dessous de ce seuil. Il est normal q’un fournisseur qui « ne joue pas le jeu » ne puisse pas voir les offres concurrentes. C’est une sorte de prime de risque. Il ne faut pas que le prix de départ soit le prix actuel (confidentialité du prix actuel) 3 ) Le prix de réserve reflète l’objectif de l’acheteur ce qui signifie que l’acheteur doit avoir une bonne connaissance du marché pour pouvoir estimer son objectif. De plus l’objectif doit être réaliste 4 ) L’écart minimum d’enchère ne doit pas être trop faible (<0,2%) ce qui ralentirait Ni trop élevé ce qui dissuaderais les fournisseurs de coter et ralentirait la dynamique de l’enchère. Ne pas oublier qu’un fournisseur pour sous enchérir devra au minimum doubler l’écart minimum d’enchère. Exemple : Un fourniseur A fait une offre Un fournisseur B sous-enchérit de 0,2 % Le fournisseur A devra faire une offre devra faire une offre encore inférieur de 0,2% soit 0,396% par rapport à sa première offre

Paramétrer l’outil d’enchère
La durée de l’enchère, le prix de départ, le prix de réserve ainsi que l’écart minimum entre les offres sont des paramètres qui vont « cadrer » le déroulement de l’enchère et en assurer le dynamisme. Ces paramètres se complètent et doivent être équilibrés. Le prix de départ permet d’aligner les fournisseurs et d’éviter que l’enchère ne débute sur des bases trop élevées L’écart minimum d’enchère évite une évolution incohérente des offres Une seconde offre plus élevée que la première Un fournisseur qui sous enchérit de 0,0001 % Le prix de réserve désigne un objectif (non limitatif) qui va « aimanter » les offres des fournisseurs vers le bas Bien que l’enchère soit un outil puissant pour dégager le prix marché, il est indispensable de connaître la structure de coût des fournisseurs ainsi que les tendances du marché !!!! Comme dans une négociation classique, la connaissance du marché permet de guider l’acheteur et d’orienter l’enchère par la définition et l’implémentantation de paramètres cohérents !

Termes et conditions Les termes et conditions regroupent l’ensemble des informations relatives aux engagements des parties Les termes et conditions listent généralement les informations suivantes : Engagements des fournisseurs à accepter les termes et conditions Règles d’attribution /Engagements acheteur Engagement de confidentialité des deux parties Principes de la pondération et critères Objectif de contrat (durée, renouvellement, gains de productivité) Réserve sur les engagements acheteur Audit qualité fournisseur Homologation process / produit Coûts de transfert / le coût complet Capacité fournisseur … Les termes et conditions assure la transparance du processus d’enchère. Quels sont les engagements des parties Quels sont les conditions d’attribution Quels sont les différentes étapes clés Les exigences de l’acheteur en terme commerciale seront intégrés dans le CdC commercial. Les exigences techniques dans le CdC technique.

Inviter les fournisseurs
Les fournisseurs ne sont informés de l’organisation d’une enchère inversée qu’à ce stade du processus Via un courrier, les documents sont envoyés aux fournisseurs Une lettre d’invitation qui intègre Une explication du processus de sélection Un argumentaire de motivation La démarche à suivre pour suivre le processus avec succès Un planning La liste et la description des lots pour lesquels le fournisseurs est invité Le cahier des charges Les termes et conditions de l’enchère Un engagement de participation de à l’enchère

Motiver les fournisseurs
L’acheteur doit contacter les fournisseurs un à un. Il s’agit de vérifier la bonne réception des documents leur annoncer oralement l’organisation d’une enchère les motiver (voir bénéfices pour les fournisseurs) Il est important de lever les incompréhensions éventuelles et de bien expliquer les principes de l’enchère

Former les fournisseurs
Les fournisseurs n’ont généralement participé qu’à peu d’enchères inversées Néanmoins, dans le cas où ils auraient déjà participé à des enchères, de nombreux outils existent. Leur ergonomie et leur présentation sont différentes, de plus leurs modalités de fonctionnement peuvent différer de l’outil que vous aurez choisi. Il est donc nécessaire d’accompagner les fournisseurs dans leur découverte de la plateforme que vous utilisez, et de s’assurer de leur maîtrise de l’outil de cotation C’est pourquoi, il faut organiser une session test durant laquelle les fournisseurs pourront vous poser des questions et s’approprier la méthode A la fin de la formation, il est judicieux de contacter chaque fournisseur pour s’assurer du succès de la session test A la fin de la formation des fournisseurs,il est conseilllé d’envoyer un mail à tous les fournisseurs leur demandant si la formation a été assimilé. Ont-ils besoin d’une autre session de test, d’autres explications.

Réalisation de l’enchère
La réalisation de l’enchère nécessite la mobilisation de ressources relativement importantes durant un court laps de temps Un soutien technique via une hotline pour être à l’écoute des questions techniques des fournisseurs. prendre en compte les offres des fournisseurs ne pouvant pas se connecter (fax, ). Un suivi commercial pour relancer et motiver les fournisseurs durant l’enchère. (généralement une personne qui peut également s’occuper de la hotline) A la fin de l’enchère, il est de bon ton de transmettre un mail aux fournisseurs pour les remercier de leur participation Il est nécessaire de prévoir les différents scénarii de déroulement pour ne pas être pris de court ! Que faire si les fournisseurs ne font pas d’offres dans les 40 premières minutes d’une enchère de 1 heure ? Que faire si le fournisseur en place ne fait pas de propositions. Plus les scenerii seront anticipés plus la réponse que l’on peut apporter sera pertinente.

Finalisation de l’enchère
Confirmation des offres des fournisseurs qui doivent retourner leur décomposition de coût Analyse des offres et vérification de leur cohérence Choix du fournisseur finalement sélectionné Notification de sélection

Confirmation et analyse des offres
Au terme de l’enchère, tous les fournisseurs doivent retourner une confirmation de leur offre au travers du tableau de cotation qui leur aura été remis. Ce tableau permet : d’une part, de valider la dernière offre des fournisseurs et de repérer une erreur éventuelle d’autre part, de faire une analyse lot par lot et référence par référence dans l’objectif de parvenir à une optimisation des lots Cette analyse va aboutir soit à un dernier round de négociation dans le cas d’une optimisation référence par référence. Puis à une attribution des lots. Soit à une attribution directe des lots.

Sommaire Préambule Introduction aux enchères inversées

L’enchère inversée et la politique achat
L’utilisation de l’outil d’enchère ne se décide pas « du jour au lendemain ». La direction des achats de l’entreprise devra au préalable mener une réflexion sur l’enchère inversée. Il faut tout d’abord évaluer tous les aspects de l’enchère, dans l’objectif de déterminer dans quel cadre l’outil sera utilisé et les moyens humains et techniques qu’il faudra mettre en œuvre.

Dans cet objectif, 3 questions doivent être posées
3 questions clés Dans cet objectif, 3 questions doivent être posées Pourquoi utiliser un outil d’enchère inversée ? Quelles familles traiter ? Où s'intègre l’outil dans le process achat ?

Pourquoi utiliser un outil d’enchère inversée ?
Améliorer la performance du processus achat (cf. risques / bénéfice) Réaliser des gains Réduire la durée des négociations Appliquer les « best practices » Faire de la veille technologique/métier D’autres raisons : Impressionner le top Management ! Suivre les ordres du Management ! L’entreprise sera également confronté aux enchères au niveau des ventes (au lieu des achats). Les services commerciaux de l’entreprise seront donc au fait de ces méthodes (il ne faut pas croire que l’enchère se borne au monde des achats !)

Quelles familles traiter ?
Quel pourcentage du CA achat est-il enchérissable ? (analyse du portefeuille achats) L'acheteur doit avoir une bonne vision globale de ses achats ? (Analyse ABC) Quelle stratégie pour les familles d’achats ? Quelle est la complexité des produits achetés ? Coût de l’emploi d’un outil d’enchère : quel est le ROI cible ? Quel impact sur la relation client fournisseur ? L’enchère inversée a un impact certain dans la relation client/fournisseur On s’intéressera plus particulièrement à l’impact sur les relations de partenariat Une bonne connaissance de son portefeuille achat est nécessaire pour évaluer les familles qui seront enchérissable. Les données relatives à ces familles seront passée à travers une grille d’analyse (voir pages suivantes)

Quand l'acheteur peut il utiliser l’enchère inversée ?
Facteurs internes Capacité de substitution produit / tableau d’équivalence Reconnaissance du service achat au sein de l’entreprise Capacité de remise en cause Travail important en amont du processus achat Maîtrise de l’enchère inversée Professionnalisme des achats / maîtrise du processus achat classique Expérience des enchères Facteurs externes Intensité concurrentielle Sourcing large « faible » dispersion des prix Expérience et « Education » des enchères En terme de facteur externe on peut également siter les points suivants: Pour une même famille d’achat, la pertinence de l’organisation d’une enchère inversée peut varirer en fonction de l’état du marché : Si le marché est en sous capacité (shortage) il ne sera pas possible d’organiser une enchère S’il y a une surcapacité sur le marché il sera alors pertinent d’organiser une enchère. De plus si marché est en forte expension, les fournisseurs auront pour objectif de gagner des parts de marché. (L’enchère sera pertienente). Au contraire si le marché est stable et mature, l’objectif des fournisseurs sera de s’assurer de la marge. (l’enchère sera moins pertinente).

L’enchère inversée, la complexité du produit et les relations clients/fournisseurs
Degré d’intégration client/fournisseur Fournisseurs produits standard Fournisseur produits sur plan Fournisseur concepteur GME Fusion/Acquisition Joint venture Contrat de coopération Complexité de la spécification produit Faible Moyenne Grande Non spécifiable Produits non enchérissables Produits enchérissables Limite des enchères Fournisseur de sous-ensembles Source : buyitnet Ce graphique illustre les faits suivants : Plus l’intégration fournisseur et la complexité des spécification sont importantes, plus l’enchère sera complexe à gérer. Il faut donc commencer sur des enchères simples dans l’objectif d’acquérir la méthodologie et l’expérience nécessaires pour aller plus avant.

La perception que peuvent avoir les fournisseurs
Une méthode qui casse la relation de partenariat Un fournisseur qui aura fait des efforts de productivité sur plusieurs années et qui aura travaillé pour satisfaire aux exigences croissantes du client jugera la méthode de manière négative L’enchère inversée déstabilise les relations à long terme (incertitude du fournisseur pour l’avenir en terme d’investissement, de recrutement…) Le fournisseur estime que sa chance de réaliser une marge « équitable » est réduite Soupçon d’opportunisme Les fournisseurs peuvent soupçonner l’acheteur de vouloir faire baisser les prix du fournisseur en place sans pour autant avoir une réelle chance de remporter le marché. Un point capital pour la compréhension de la perception fournisseur est l’estimation de la « captivité » du client : 1 ) Le marché est fluide : nombreux fournisseurs, produits standard … Les fournisseurs ont l’habitude de gagner de nouveaux clients de manière régulière et importante et également de perdre des clients en place. Alors les fournisseurs se plieront de de bonne grace au processus d’enchère qu’ils considereront comme naturel : « Que le meilleure gagne, c’est la règle du jeu ! » diront-ils. Exemple : Telecom, transport 2) Si le marché est visqueux : peu de fournisseurs, spécifications techniques contraignantes … Les fournisseurs n’ont pas l’habitude de perdre des clients de manière régulière, de même gagner un marché est difficile et complexe. Les fournisseurs participeront de mauvaise grace au processus d’enchère… Culturellement, les fournisseurs ne sont pas prêt à affronter ce type de négociation : Leur état d’esprit se résumera souvent à l’expression suivante « c’est pas juste » - en particulier pour le fournisseur en place.

L’utilisation de l’outil doit être justifiée par un ROI cible
L’organisation d’une enchère nécessite la mobilisation de ressources importantes durant un court laps de temps. De plus, bien que le processus d’enchère raccourcisse les délais de négociation, la préparation en est plus lourde car plus rigoureuse. Plus les fournisseurs sont nombreux et éloignés, plus l’utilisation de l’outil est adapté : gain sur les coûts de déplacements et réduction du temps de négociation Généralement, le CA de la famille traitée doit être supérieur à 50 k€ et les gains espérés de 10-15% pour s’engager dans un processus d’enchère.

Quand peut-on utiliser l’enchère inversée ?
L’outil d’enchère ne peut être utilisé que dans des conditions favorables En ce sens, c’est un outil complémentaire à la négociation classique, mais il ne saurait la remplacer systématiquement Il est donc important sur chaque famille de mener une réflexion stratégique et de déterminer la tactique à utiliser pour aborder le marché fournisseur

A-t-on les moyens de ses ambitions ?
Quel est le niveau de professionnalisme des achats dans l'entreprise ? L'entreprise est-elle mature ? L’enchère inversée demande une grande rigueur du processus achats : Un processus d’achat classique éprouvé Des spécifications précises du besoin Travail important en amont du processus achat Quelle est l'expérience des enchères inversées et des outils d’e-purchasing dans l'entreprise? Les acheteurs de l’entreprise sont-ils sensibilisés aux nouvelles technologies ? Ont-ils des idées préconçues sur ce type d’outil ? Quelles sont les ressources dont dispose l'acheteur? Il s’agit de trouver un plan d’action a toutes les questions soulevée et d’implémenter l’outil d’enchère de manière cohérente. - Intégration de l’enchère dans le processus achat - Plan de formation - Plan d’investissement - …

Le processus achat et les e-outils
E-data collection E-sourcing Collecte des informations Questionnaires Interviews Base de données achat Stratégie Leviers d’optimisation Lots et portefeuille cible Types de négociation Paramètres de l’enchère Règles d’attribution Sourcing Modèle d’analyse multicritères Liste de fournisseurs motivés Optimisation du cahier des charges CdC optimisé Grilles de cotation et d’analyse Enchère ou négociation classique Fournisseurs sélectionnés Nouveaux tarifs Suivi annuel Mise en place Contrats Indicateurs de performance Parts de marché 1 3 2 5 4 7 6 E-collaborative design E-procurement E-auction Il faut bien distinguer plusieurs aspects dans les outils E : La VA par la fluidification des communication (E-biding, E-collaborative design…) La VA par l’automatisation des tâches (E-Procurement) La VA par l’externalisation de certaines prestations (E-sourcing, E-procurement) Quelle est la VA attendue et le ROI estimé ?

Exemples

Téléphonie fixe: Rappel du contexte
Problématique du client : Société de personnes, dont personnes en France Remise en cause de ses contrats de téléphonie fixe France: 2,5 M€ renégociés 8 mois auparavant avec un gain de 20% Approche de K-Buy : Re-sourcing, RFI et RFP Validation de 7 fournisseurs potentiels Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation Evénement d’enchères : 5 fournisseurs, 20 spectateurs Résultats : 740 K€ d’économies (29,59 %) 640 K€ d'économies en restant avec le même fournisseur (25,6%)

Un résultat 1,5 fois supérieur aux objectifs fixés

Fret aérien: Rappel du contexte
Problématique du client : Société de personnes, CA de 12 B$, Remise en cause de ses contrats cadre de fret aérien (17 M$) Flux sur l’Amérique, l’Europe et l’Asie Approche de K-Buy : Re-sourcing, RFI et RFP Validation de 5 fournisseurs potentiels par les responsables logistique des 3 continents Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation Evénement d’enchères : 5 fournisseurs, 60 spectateurs Résultats : 4 M$ d’économies (23 %)

Fret aérien: Un résultat supérieur aux attentes : -23%
Les événements durant l’enchère Transport express intercontinental & International Asie/Pacifique

Transport routier: rappel du contexte
Problématique du client : Société personnes. CA de 9,1 milliards d'euros en 2000 Remise en cause de ses contrats cadre transport routier (15 M€) Flux sur l’Europe et l’Afrique du Nord Demandes de hausses tarifaires par les transporteurs de +2% à +8% Approche de K-Buy : Re-sourcing, RFI Validation de 17 fournisseurs potentiels par les responsables logistique Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation Evénement d’enchères : 15 fournisseurs, 17 lots Résultats : 1,2 M€ d’économies (8 %)

Préparation des lots Le marché a été partagé en 17 lots distincts afin d’ analyser de façon très juste et rapide les propositions commerciales Une nouvelle grille de cotations a été adressée aux fournisseurs invités au bidding en vue d’obtenir une cotation globale Cette grille prend en compte les coûts de transport et de prestations douanières (pour les lignes hors Europe) Toutes les lignes regroupées dans un même lot devaient être cotées afin de valider la participation du fournisseur pour ce lot

Le marché a été partagé en 17 lots
Les 120 lignes de l’appel d’offres ont été partagées en 17 lots : Maroc – Angleterre Maroc - Espagne Maroc – France Maroc – Italie Tunisie – Italie Pologne – Italie Tunisie – Espagne Tunisie – France Tunisie – Slovénie Portugal – Espagne Portugal – France Tchéquie – Espagne Tunisie – Tchéquie France - Angleterre France – Espagne Italie – Italie France - France

Exemple de flux Pologne-Italie Tunisie-France

Les économies réalisées grâce à l’enchère
L’utilisation de l’enchère a engendré une réduction de 2,63% des offres reçues en réponse à la RFQ initiale soit, près de € L’ensemble du processus de l’appel d’offres a généré une économie totale 6,27%, soit, plus de € par rapport au prix actuel annuel

Ramettes de papier: rappel du contexte
Problématique du client : Société personnes. CA de 9,1 milliards d'euros en 2000 Remise en cause de ses contrats Européens + Maghreb (1 M€) Multiplicité des fournisseurs (fournituristes + spécialistes) Approche de K-Buy : Re-sourcing, RFI et RFP Validation de 5 fournisseurs couvrant les 5 pays + 3 fournisseurs locaux/pays Optimisation du cahier des charges et des grilles de cotation Evénement d’enchères : 6 lots Résultats : Objectif 7% d’économies 110 K€ d’économies (11 %)

Bac plastique: Rappel du contexte
Le chiffre d’affaires annuel estimé est de: K€ , plus de 30% d’économies Les fournisseurs consultés: Des fournisseurs non motivés par le BOL: Le fournisseur A en place ne veut pas offrir une autre cotation, ni investir dans des modifications de moule Le fournisseur B : trop d’investissements à engendrer Les plasturgistes, consultés pour les grandes tailles : pas assez de volume pour les intéresser 5 fournisseurs encore dans la course: Européens, asiatiques et américains Le fournisseur casse le marché avec une baisse de plus de 40% Modifier le paramétrage de l’enchère en intégrant le système de visibilité fournisseur par rang

Bac plastique: Les enchères
Les 5 fournisseurs présélectionnés –ont participé à l’enchère et fait des cotations Exemple des cotations du lot 3:

Enchères de matières plastiques
Problématique du client : Remise en cause des fournisseurs actuels, volonté de connaître les propositions des low cost countries (31 M$) Sites US, Européens et Asiatiques concernés Approche de K-Buy : Auction tool + Validation des lots et des fournisseurs short listés en collaboration avec le Global Sourcing Manager, organisation de l'événement Elaboration des grilles de cotations Evénement d’enchères : 2 sessions, 14 lots, 15 fournisseurs Résultats : 2,7 M$ d'économies (8,98%)

Cas Pratique Telecom: Contexte
Zone 1: Royaume Uni Fournisseur en place: F2 Zone 2: France Fournisseur en place: F1 Etat d’avancement de la consultation: 4 fournisseurs consultés Offres réceptionnées Analyse multicritères achevée

Actions à mener Définir le lotting
Valider les fournisseurs qui participeront à l’enchère (les fournisseurs en place ne souhaitent pas y participer -> bâtir un argumentaire afin de les faire adhérer à la démarche) Construire la grille de cotation Définir les règles d’attribution du marché Préparer le paramétrage / la stratégie Enchère réelle Les acheteurs doivent animer l’enchère Les commerciaux doivent préparer une stratégie respectant les contraintes imposées par leur direction

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e-purchasing, e-procurement : enjeux et retours d’expérience

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