Le contrôle de gestion stratégique La gestion par les activités

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1 Le contrôle de gestion stratégique La gestion par les activités
Philippe LORINO Dunod

2 I. Pourquoi la gestion par les activités?
1- L’inadaptation du contrôle de gestion traditionnel a) Les 4 principes de la gestion taylorienne b) Contrôle de gestion et outil comptable tayloriens 2- Les nouvelles données de la compétition industrielle a) Gérer la valeur, le changement - diagnostic permanent b) Diagnostic et pilotage 3- Pourquoi les activités et les processus? a) De la gestion hiérarchique à la gestion par les activités b) L'activité : support de la démarche de performance 4- L’analyse et la description des activités 

3 1- L’inadaptation du contrôle de gestion traditionnel
a) Les 4 principes de la gestion taylorienne Stabilité de la performance dans le temps Information parfaite du dirigeant ► Modèle de contrôle Performance = minimiser les coûts Coût global= coût du travail ►Modèle de productivité industrielle

4 1- L’inadaptation du contrôle de gestion traditionnel
b) Contrôle de gestion et outil comptable tayloriens Piloter la performance équivaut à augmenter la productivité du travail ouvrier : chronométrage, heures standard Le Contrôleur de gestion est un inspecteur du rendement des ouvriers  Un outil comptable extraverti qui se détourne de la performance interne : précision ou pertinence?

5 1- L’inadaptation du contrôle de gestion traditionnel
Les 4 principes tayloriens sont aujourd’hui périmés : Le marché est instable : innovation, concurrence mondiale L'information est imparfaite : technologies, spécialisation La gestion de la valeur est essentielle : compétitivité jugée sur la qualité, les délais et les coûts. Importance accrue du capital et des technologies complexification des formes de travail ► Comment tirer un avantage concurrentiel aujourd'hui?

6 2- Les nouvelles données de la compétition industrielle
a) Gérer la valeur, le changement, un diagnostic permanent La valeur créée la valeur ajoutée : mesurée par des indicateurs non financiers : qualité, optionalité, délais « Le changement objectif » est préférable au « changement contrainte ». La performance est un voyage, une dynamique de progrès continu. Un diagnostic permanent: recherche de causalité et de créativité pour reconstruire de manière continue la norme de performance. Gérer un savoir limité et morcelé, le puzzle de la performance : savoirs formalisés / jardins secrets. Orienter les comportements individuels vers des objectifs concertés.

7 2- Les nouvelles données de la compétition industrielle
b) Diagnostic et pilotage Faire converger les grands objectifs de l'entreprise et la réalité des comportements par 2 outils de communication : le diagnostic : analyse de la situation, des enjeux stratégiques ► doit être partagé le pilotage : fixer des orientations pertinentes à chacun, déployer la stratégie sur le terrain ► doit être accepté

8 2- Les nouvelles données de la compétition industrielle
b) Diagnostic et pilotage STRATEGIE Déploiement Mesure CONTRÔLE DE GESTION Pilotage Diagnostic ACTION

9 2- Les nouvelles données de la compétition industrielle
b) Diagnostic et pilotage : les outils Diagnostic: outils d'analyse pour voir la totalité des coûts et comprendre les causes ( pas les symptômes) Le pilotage : outils de traduction des objectifs en comportements : indicateurs qui répondent aux objectifs Système comptable servant de base à la décision (optimisation des coûts, vision globale de la production, prise en compte des coûts indirects)

10 3- Pourquoi les activités et les processus?
a) De la gestion hiérarchique à la gestion par les activités Les activités : verbes d’action qui font la vie de l’entreprise: « négocier un contrat »,  « traiter des commandes ». Ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu, faisant appel à un savoir-faire spécifique, homogène (coût et de performance), qui fournissent un output à un client interne ou externe, à partir d'un panier d'input (travail, machines, informations). ► Tous les faire faisant appel à des savoir-faire.

11 3- Pourquoi les activités et les processus?
a) De la gestion hiérarchique à la gestion par les activités Les processus : Ensemble d'activités finalisées en vue d’un objectif output global. « fabriquer un produit ». Chaque processus a un output global unique, un client interne ou externe et est transversal à l’organisation hiérarchique et les divisions fonctionnelles de l'entreprise. ► Combinaison de faire et de savoir faire.

12 3- Pourquoi les activités et les processus?
a) De la gestion hiérarchique à la gestion par les activités La gestion par les activités découle d’une idée simple : ► la performance est atteinte par ce qu'on fait. Activités, processus stratégie sont interdépendants. Le processus est un trait d'union entre les objectifs et le déroulement des activités. ► « Organisation horizontale » par opposition à la gestion verticale ou hiérarchique.

13 3- Pourquoi les activités et les processus?
a) De la gestion hiérarchique à la gestion par les activités Activités versus responsabilité Responsabilité : conception hiérarchique : Qui est responsable, rend des comptes? ► Logique d’amélioration des individus et de récompense/punition. Activités : Que fait-on? Comment? Identifier le bon interlocuteur. ► Logique d’apprentissage collectif et d’amélioration des processus.

14 3- Pourquoi les activités et les processus?
a) De la gestion hiérarchique à la gestion par les activités: Le contrôle de gestion Responsabilité : Allocation/ contrôle de la consommation des ressources, système de comptabilité analytique. ► L’entreprise est une « Machine à allouer et utiliser les ressources » ► Les hommes sont détenteurs de ressources, doivent rendre des comptes Activités : La maîtrise dynamique des processus, des facteurs de performance déterminent l’utilisation rationnelle de la ressource. ► L’entreprise est une " Machine à réaliser des objectifs stratégiques »  ► Les hommes sont détenteurs de savoirs opérationnels pour faire progresser la performance

15 3- Pourquoi les activités et les processus?
b) L'activité : support de la démarche de performance Base du diagnostic : génère les facteurs de performance et les coûts Base du pilotage : l’activité de chacun réalise les objectifs de l’entreprise Support "naturel" de la mesure des coûts et de la performance : Homogénéité, universalité, robustesse, cohérence avec les savoirs Complémentarité de l’approche par les processus : planification et coordination 

16 4- L’analyse et la description des activités
a) L’analyse des activités Une description réelle, qui répond à des objectifs formalisés : un projet collectif Recensement des sources d‘information Phase d’analyse exhaustive top down/bottom up Outils : Réunions interviews, questionnaires, observation, outils de modélisation : diagrammes de flux, dictionnaires d’activité préexistants. Elaboration d’un modèle cadre : organisation, découpage fonctionnel, processus Phase de sélection concentration

17 4- L’analyse et la description des activités
a) L’analyse des activités FONCTIONS PROCESSUS OUTPUT COMMUN SAVOIR FAIRE COMMUN

18 4- L’analyse et la description des activités
a) L’analyse des activités DISTRIBUER MANUTENTIONNER ENTRER EN MAGASIN TRANSPORTER ENTREE SORTIE CONDITIONNER INTERNE INTER NATIONAL NATIONAL OPERATION PHYSIQUE OPERATION PHYSIQUE EXPORT IMPORT LIVRAISON COLLECTER TRANSACTION TRANSACTION DOCUMENTS SPECIAUX FACTURER SERVICE DE DISTRIBUTION PHILIPS

19 4- L’analyse et la description des activités
b) La description des activités Nom, descriptif du « faire » Outputs, client, unité d’œuvre, inputs, critères de performance Typologie des activités par nature Conception Réalisation Maintenance Discrétionnaires

20 4- L’analyse et la description des activités
b) La description des activités Contraintes Pilotage Indicateurs Objectifs Priorités Intrants Extrants ACTIVITE A CARACTERISTIQUES DE PERFORMANCE Coût Qualité Délai

21 Système de pilotage des activités: conception et réalisation
But de l’entreprise : meilleure compétitivité sur le marché. => Rôle du système de pilotage par le déploiement de la stratégie. Le contrôle de gestion basé sur les activités permet : - Le diagnostic et la recherche des causes de la performance par l’étude des activités - L’orientation des activités selon les objectifs de l’entreprise

22 Etapes du contrôle de gestion
1 - Mesurer a) caractéristiques du système d’analyse b) Méthode d’analyse de la performance 2 – Analyser a) définition et rôle b) L’analyse causale 3 - Agir : pilotage a) Caractéristiques du système de pilotage : b) Les indicateurs de pilotage et le « triangle d’or » c) Conditions du succès du système de pilotage Diagnostic

23 1 - 1ère étape: MESURER: des activités critiques à identifier
a) caractéristiques du système d’analyse : Le système d’analyse fonde le diagnostic. Il : Est fidèle aux processus et aussi précis que possible. Doit éviter les partis pris a priori Doit être relativement exhaustif Doit être relativement stable dans le temps Est complexe.

24 1 - 1ère étape: MESURER: des activités critiques à identifier
b) Méthode destinée au pilotage de l’entreprise pour assurer le déploiement de la stratégie: 4 phases Output Processus Activités effectives FCS = Performance Activités critiques Analyse de la performance Inducteurs

25 1 - 1ère étape: MESURER: des activités critiques à identifier
FCS Zoom sur les Activités effectives Et critiques A B C D E Activités 1 2 3 4 5 6 7 8 C Activités effectives Activités critiques C

26 2 - 2ème étape: ANALYSER: des causes réelles à rechercher
a) définition et rôle Philippe Lorino: « Les inducteurs de performance d’une activité A, sont tous les facteurs qui influent significativement sur une performance de A » Rôle primordial car constituent la base des indicateurs de pilotage. De mauvais inducteurs de performance seront la cause d’un système de pilotage faussé. Ciblage incorrect

27 2 - 2ème étape: ANALYSER: des causes réelles à rechercher
b) L’analyse causale par l’arbre des causes : B C D Activité Lien causal Cause 2 Cause 3 Cause 1 A

28 3- 3ème étape: AGIR par un système d’indicateurs de pilotage
a) Caractéristiques du système de pilotage : SYSTEME D’ ANALYSE SYSTEME DE PILOTAGE Complexe Très précis Relativement exhaustif Stable dans le temps Très simple Clair Finalisé par la stratégie Evolutif Intégré

29 3- 3ème étape: AGIR par un système d’indicateurs de pilotage -
b) Les indicateurs de pilotage et le « triangle d’or »: S’articulent autour d’un objectif et d’un moyen d’action: Explicite, chiffré, accepté par tous Objectif Indicateur de pilotage Moyen d’action Guide une action en cours dans un horizon temporel déterminé Agit sur un phénomène mesuré par un inducteur de performance

30 3- 3ème étape: AGIR par un système d’indicateurs de pilotage
Des conditions à respecter : Nombre d’indicateurs < 5 ou 6. Règles de priorités doivent être mises en place. Des informations facilement disponibles. l’enchaînement se fait de la manière suivante : INDUCTEURS DE PERFORMANCE PLAN D’ ACTION INDICATEURS DE PILOTAGE

31 3- 3ème étape: AGIR par un système d’indicateurs de pilotage
c) Succès du système de pilotage : 4 conditions sont prévues par l’auteur: - une démarche participative forte. - territoire couvert assez vaste - pas d’automatisme entre couple : indicateur de pilotage/rétribution personnelle - Cohérence du système.

32 Gestion stratégique et principes d’application de la gestion par les activités
1- Gestion stratégique du produit a) La rationalisation des coûts b) Le cycle de vie du produit 2- Le pilotage des flux de production a) Tendre les flux b) Adaptabilité comptable à la tension des flux 3- La gestion stratégique de l’investissement

33 1- Gestion stratégique du produit
a) La rationalisation des coûts Principe : le coût des produits donne une base à l’analyse stratégique. Les activités consomment des coûts et les produits consomment des activités en comptabilité par activités. COUTS ACTIVITES Unités d’œuvres PRODUITS

34 1- Gestion stratégique du produit
b) Le cycle de vie du produit Principe: Dans le mode de gestion par activités, la priorité du contrôle sur le cycle de vie du produit doit être fait en aval, afin d’optimiser économiquement le produit par une meilleure maîtrise des phases de son cycle de production et en mesurant l’écart entre le planifié et le réalisé. Compétences internes Choix de conception Objectifs de profitabilité Marché Coût estimé Coût cible Optimisation économique du produit

35 2- Le pilotage des flux de production
a) Tendre les flux Définition: Un flux est un processus de production. Chaque processus étant un enchaînement d’activités. Le principe de la tension des flux vers une production du « juste à temps » est mis en place afin de permettre à l’entité économique de rester concurrentielle sur un marché. Pour cela la gestion par activités se base sur deux objectifs: Réduire les coûts de valeur immobilisée, les stocks; Éliminer les dysfonctionnement liés à ces derniers. Afin de remplir cette mission un plan stratégique est mis en place. Dans un premier temps un diagnostic est fait sur les obstacles à la tension des flux, puis dans un second temps un système de pilotage est mis en place afin d’orienter les comportement vers la levée de ces obstacles.

36 2- Le pilotage des flux de production
b) Adaptabilité comptable à la tension des flux Principe: Pour tendre les flux et répondre à une production du « juste à temps » dans un mode de gestion par activités, une comptabilité simplifiée doit être mise en place. ► Les méthodes traditionnelles comptables ont pour but de valoriser les stocks et les en-cours de matière et de mettre en place un suivi des opérations de production à travers un système long et coûteux. ► Dans un système de gestion tourné vers la production « juste à temps », le système comptable doit être modifié et simplifié en réduisant au minimum le nombre de point de saisie du flux. Les activités de l’entité économique vont être regroupées en îlots afin de limiter le calcul du flux de matière.

37 3- La gestion stratégique de l’investissement
► La gestion stratégique de l’investissement doit inclure quatre étapes: développer des options en trouvant d’autres solutions, analyser l’impact des diverses alternatives sur les activités et/ou processus, sur la base de ces impacts, analyser la contribution des divers projets à la stratégie, mettre en place un système de pilotage de l’investissement cohérent avec les analyses préalables.

38 3- La gestion stratégique de l’investissement
► Le suivi opérationnel de l’utilisation de l’investissement est essentiel pour assurer un bon retour d’expérience, un pilotage en continu et de responsabiliser les planificateurs. ► En analysant l’impact de l’investissement sur les activités et processus on peut déterminer comment l’investissement contribue à la stratégie Investissement Activités / processus Facteurs-clés de succès

39 Conclusion La gestion par des activités induit des transformations radicales, parfois difficiles à accepter. Cette nouvelle approche permet de passer : du financier à l’économique de la vérification au diagnostic  du contrôle au conseil  Le contrôle de gestion est la fonction spécialisée dans l’économique que l’on doit chercher PARTOUT, AVANT, AVEC;

40 Conclusion Avantages de l’organisation de l’entreprise en activités et processus : Invention du pilotage et du management de la performance, mise en valeur des activités créatrices de valeur ajoutée. Vision plus transversale et globale de l’entreprise et du produit La mise en évidence des inducteurs de coût permet de baisser les coûts indirects Démarche participative des opérationnels et travail en équipe autour d’un objectif. ► La méthode ABC est la méthode idéale en théorie mais elle est compliquée à mettre en place

41 Conclusion Limites de cette organisation :
La gestion par les activités est minoritaire face à la méthode classique car : Système complexe, lourd et coûteux Difficultés techniques de description et délimitation des activités Coût excessif en termes de temps, difficultés de GRH  Ne s’applique pas à toutes les organisations privées ou publiques