Les Trophées des Rois de la Supply Chain Paris, le 15 janvier 2015

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1 Les Trophées des Rois de la Supply Chain Paris, le 15 janvier 2015
Révolution Lean-Supply Chain chez les pompiers Les Trophées des Rois de la Supply Chain Paris, le 15 janvier 2015

2 Sommaire Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse du projet
Les fondations du projet SC : l’approche processus LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81 La solution KIMOCE appliquée au SDIS 81 L'aspect humain et la conduite du changement Le pilotage par la performance

3 Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse du projet
1 Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse du projet

4 La Sécurité Civile en France
sapeurs pompiers dont volontaires DGSCGC au Ministère de l’Intérieur, Départements SDIS Établissement public (= « entreprise » publique) cofinancé par Département / EPCI ou communes Autonomie de gestion 1 Conseil d'administration par SDIS

5 Le SDIS du Tarn Budget 25 millions € 1000 SPV, 250 SPP, 70 PAT
31 centres de secours géré par 3 GT 1 GT = service LOG + service RH Ruralité 2 Agglomérations

6 Le SDIS du Tarn 1 État-major à ALBI (Patrimoine mondial UNESCO)
EM = Plusieurs groupements de services

7 La fonction Logistique du SDIS81
1 groupement logistique (EM) : S FCP, S BAT, S MAT et S Gestion LOG agents Budget 4 M€ en INV, 3 M€ en FONC 1 service logistique par GT : 1 officier log, 1 mécanicien, 1 logisticien Total de 33 agents

8 Les défis à relever Organisationnel : très faible qualité de service, G LOG très cloisonné (‘state in the state’) Patrimonial : connaissance très faible du patrimoine mobilier, pas ou peu de gestion des flux PHI Economique : crise macroéconomique et incidence sur financement du SDIS Comptable : mauvaise corrélation inventaire PHI / inventaire COMPT Managérial : besoin de dépasser la figure de l'ADC (comment se passer d'un besoin) pour être à l'écoute des SP

9 L'audit initial du G LOG Une insatisfaction des SP à l'endroit du G LOG : omnipotent mais... aréactif. Traçabilité et délai de satisfaction des demandes... Aucune traçabilité des flux physiques Aucune gestion des stocks : commandes N+1 = commandes N Des applications métiers très localisées et non intégrées Pas de service logistique de proximité, forte centralisation Pas de politique d'achat

10 Un objectif : sapeur-pompier en CS = Client du G LOG
La longue édification de la SC Un objectif : sapeur-pompier en CS = Client du G LOG 2010 : Schéma Directeur Logistique (Mines Albi) 2011 : Audit du SI du SDIS et Schéma Directeur SI (AUDICEE / Mines Albi) 2012 : Choix d'un SI Logistique (Mines Albi) et installation de KIMOCE 2013 : Mise en production partielle de la solution KIMOCE 2014 : Initialisation des démarches LEAN (Mines Albi) + Préparation certification ISO 9001 (Mines Albi) 2015 : Mise en production totale KIMOCE + Certification ISO 9001 (Mines Albi)

11 A partir de 2015 : pose du toit…
Améliorer la Performance Systèmes d’Indicateurs de Performance Ritualisation Optimiser les Métiers - Boîte à outils Supply Chain Management - Boîte à outils Lean Management Structurer le Système d’Information - Progiciel de gestion intégrée (ERP) - Interopérabilité Faire Adhérer les Equipes - Acculturation et Formation - Conduite du changement - Responsabilisation Développer l’Approche Processus Business Process Management Certification ISO 9001 : 2008

12 Les fondations du projet SC : l’approche processus
2 Les fondations du projet SC : l’approche processus

13 Problématique et approche retenue
Comment résoudre la quadrature du cercle permettant de : Garantir un service optimal Assurer une Qualité totale Minimiser les coûts S’engager dans une démarche de progrès Avantager l’organisation en réseau L’approche proposée : Une finalité : Améliorer la performance Une nécessité : Maîtriser ses processus ! Une méthode : Business Process Re-engineering

14 Les fondations : la performance
Les normes ISO 9001 indiquent que les principaux objectifs d’une organisation (quelle qu’elle soit !) consistent à : Maximiser la satisfaction de ses clients Créer de la valeur ajoutée L’objectif du projet consiste donc à améliorer la Valeur Ajoutée du SDIS. En pratique il s’agit notamment de : Diminuer les temps de réalisation et d’attente Améliorer la Qualité des opérations Améliorer les conditions de travail Diminuer les coûts Améliorer les conditions de mise en œuvre des processus

15 Les fondations : les processus
De plus en plus d’organisations (privées ou publiques) adoptent des approches dites par processus qui les incitent à se focaliser sur (ISO 9001 : 2008) les résultats et la création de valeur ajoutée. Un processus consiste en un ensemble d'activités réalisées par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. Conversion d’éléments d'entrée en éléments de sortie. Toujours orienté vers un bénéficiaire (interne ou externe). Ignore les frontières métiers internes. Impose un pilote de processus (process owner).

16 Les fondations : la démarche
From (Vernadat, 2004)

17 De la méthode et des outils…
Les points clés du projet conduit : La modélisation des processus et des flux au centre du dispositif Il ne peut y avoir d’amélioration sans analyse de la performance Le BSP ne suffit pas, il faut de la méthode et des outils ! « BSP » = « Bon Sens Paysan »

18 LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81
3 LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81

19 Les murs : la reconfiguration métier
Après la mise en évidence des processus clés... Une nécessité : imposer une autre figure du CLIENT SP = client = agent autonome G LOG = entreprise de SERVICES Inversion du modèle hiérarchique : de TOP/DOWN à BOTTOM/UP Le LEAN-SUPPLY CHAIN comme source d’inspiration !

20 Les murs : la logistique amont
Passer d'une dimension « marchés publics » à une dimension achat dans un contexte public (efficience, efficacité) : Apprendre à se connaître (segmentation, catalogue…) Développer une culture du besoin / négociation / collaboration Développer une réflexion sur le Make Or Buy Mettre en place un calendrier achat fonction criticité … Distinguer les achats des approvisionnements : Développer une véritable gestion des stocks (dimensionnement…) Développer des stratégies de réapprovisionnement

21 Les murs : la logistique interne
Faire passer la logistique de « mal nécessaire » à véritable levier de performance (productivité, réactivité, qualité…) : Travailler la relation client-fournisseur (Qualité) Optimiser les flux internes (ergonomie, implantation) Repenser l’affectation des rôles et responsabilités Développer la traçabilité des flux et des ressources … Développer des outils de pilotage : Planifier les activités et les ressources Mettre en place des indicateurs de performance

22 Les murs : la logistique aval
Passer d’une logistique centralisée à une logistique de proximité (agile, flexible, réactive, résiliente) : Mettre en place atelier/magasin sur chaque GT Doter les GT d’une autonomie financière … Initier une logique de flux tirés par le besoin : Passer de la gestion de l’urgence à la gestion de files d’attente Optimiser les flux inter-sites et réorganiser les tournées (cross-docking) Recentrer les SP sur leur cœur de métier : Evoluer vers des protocoles collaboratifs de type VMI Simplifier les procédures d’émission des besoins Donner de la visibilité (traçabilité)

23 Le SI au service des métiers…
Les évolutions métiers engagés nécessitent une évolution drastique du Système d’information… Les critères de choix retenus pour le SI logistique : Adaptable (organisation mouvante…) Evolutif (Information géographique...) Structuré et structurant (BO / BI…) Interopérable (notamment avec SI financier)

24 La solution KIMOCE appliquée au SDIS81
4 La solution KIMOCE appliquée au SDIS81

25 Les murs : la structuration du SI
Comment augmenter la performance du service dans un contexte de réduction des budgets et de sollicitations croissantes des équipes ? → Nécessité de rationnaliser les processus pour augmenter la collaboration interne et améliorer le service à coût contrôlé, tout en optimisant les risques.

26 KIMOCE Services Généraux & Techniques – Edition SDIS
Couvre l’ensemble des processus transversaux tout en prenant en compte les spécificités de chaque métier pour gérer les infrastructures, le matériel et le service associé. Facilite les rapports et la coopération des acteurs de : Compétence territoriale (groupements territoriaux & CIS) Responsabilité de groupements de services (état major)

27 Les + KIMOCE Un référentiel unique et partagé, organisationnel et territorial Une connaissance en temps réel de l’état des infrastructures et du matériel Une continuité de service dans le respect des spécificités métiers et réglementaires Une démarche globale et continue d’amélioration de la qualité et de diminution des dépenses Une plateforme interopérable, hautement paramétrable et basée sur des standards technologiques

28 Illustration Référentiel

29 Illustration Référentiel

30 Illustration WorkFlow

31 Illustration Gestion Métier

32 Illustration Gestion Métier

33 Illustration Gestion Métier

34 Les bénéfices KIMOCE Une intégration directe dans la chaîne de valeur du SDIS : Maîtrise immédiate des coûts Fiabilisation et automatisation de la collecte de données Fluidification des processus dans un SI dédié, intégrant les meilleures pratiques métiers Mesure de la performance et amélioration continue de la qualité de service Pilotage par objectif Chaîne de valeur : financière, humaine et technique

35 L'aspect humain et la conduite du changement
5 L'aspect humain et la conduite du changement

36 Les murs : l’adhésion des équipes
Avant le projet… Objectiver la situation par la réalisation de diagnostics formalisés et factuels (cartographie, indicateurs, benchmark…) : Audit SI Audit Métier Obtenir le soutien de la Direction et du Conseil d’Administration. S’entourer d’experts ad hoc à chaque étape du projet mais ne pas faire-faire.

37 Les murs : l’adhésion des équipes
Pendant le projet… Permettre à tous d’être acteur du changement par acculturation progressive : Formation du comité de direction au SCM, au SI et aux ERP, à la gestion de projet, à la conduite du changement... Formation de l’ensemble des parties prenantes sur périmètre identique mais en plus « LIGHT » et en plus « pratique » Rassurer les utilisateurs par la mise en place des modules KIMOCE de façon progressive avec expérimentations préalables Impliquer les acteurs par la désignation d'un référent KIMOCE avec 3 interlocuteurs sur chaque GT (utilisateurs clés)

38 Les murs : l’adhésion des équipes
Et maintenant… Développer la culture de l’amélioration continue par le déploiement progressif de la philosophie LEAN : Solliciter l’intelligence collective Permettre aux agents d’être force de proposition (approche bottom-up) Raisonner Valeur Ajoutée … Consolider les acquis et continuer à progresser par la démarche ISO 9001 : Partager une vision (cartographie, procédure…) Responsabiliser (pilote de processus…) Objectiver (indicateurs de performance…) Pérenniser (rituels, revue des opérations, traitement des non-conformités…) …

39 Le pilotage par la performance
6 Le pilotage par la performance

40 Le toit : pilotage par la performance
Développer la culture du pilotage : Définir des indicateurs de pilotage Fixer des objectifs de performance et les moyens associés Suivre les opérations et ajuster les arbitrages (décisions) … Instaurer des rituels : Planification stratégique dans l’esprit d’un S&OP Revue des opérations Revue fournisseurs Pérennisation de la démarche dans le cadre de : Certification ISO 9001 Animation de la culture LEAN

41 Quelques résultats Taux de service à 8 jours passé de 50% à 75%
Réduction des stocks de 25% (50% à terme) Réduction des délais de 40% Amélioration satisfaction clients de 50 % (enquêtes) Certification ISO 9001 à venir (fin 2015)

42 Quelques images pour conclure…

43 florent.courreges@sdis81.fr lauras@mines-albi.fr marketing@kimoce.com
Merci !