Titre de la présentation Sous-titre (si besoin)

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1 Titre de la présentation Sous-titre (si besoin)

2 La motivation Comportement Organisationnel Responsables du cours:
Eliane BACHA et Nathalie RICHEBE

3 Travail de groupe Répartissez-vous en groupes de 3-4 personnes.
Choisissez un rapporteur, un “time keeper” et un facilitateur. Vous disposez de 8 minutes pour échanger autour de la question suivante: Quels sont, selon vous, les principaux leviers sur lesquels un manager peut agir pour motiver son équipe (ou ses équipes)? Activité possible pour commencer le cours : demander aux étudiants de se mettre par groupes de 6 et de réfléchir ensemble à la question suivante : Quels sont, selon vous, les principaux leviers sur lesquels un manager peut agir pour motiver son équipe (ou ses équipes)? Si les étudiants ne comprennent pas la question, on peut les aider en la reformulant : vous avez des collaborateurs et il est important pour vous de les motiver dans leur travail : comment procédez-vous? Le prof note sur un transparent les réponses des éudiants puis on laisse de côté – on s’en resservira lors du dernier cours pour montrer ce que le cours a apporté. Plus précisément, au dernier cours on reposera la même question et on verra si les réponses sont différentes avec l’apport du cours. Eventuellement on peut envoyer un étudiant au tableau pour noter les points importants, plutôt que de le faire nous-même.

4 Réponses des groupes …… …….
Expliquer pourquoi on fait ça : pour pouvoir leur montrer, en comparant ces réponses à celles qu’ils donneront à la même question à la fin de la première partie, quel est l’apport du cours. Transition : En fait, vos réponses font ressortir implicitement plusieurs grandes sources de motivation. Slide suivant.

5 Quelles peuvent être les sources de la motivation au travail?
L’intérêt (motivation “extrinsèque”) La satisfaction des besoins et des attentes La relation Motivation d’action en entreprise qui suit cette logique : la En fait, on peut distinguer logiquement cinq grandes sources de motivation. On peut être motivé simplement par l’intérêt, par exemple par la perspective de recevoir une prime si on augmente ses résultats. Exemple récent distribution de primes d’assiduité chez citroën. On peut être démotivé parce qu’on a un sentiment d’inéquité ou d’injustice. Dans le cas de la prime d’assiduité (développer l’exemple), cette mesure est apparue comme injuste à une certain nombre de salariés. Cela peut être une source de démotivation, même pour ceux qui ont reçu la prime. Notons au passage qu’on peut être plus motivé pour une chose (éviter d’être absent) et moins pour d’autres (m’inpliquer dans mon travail). On verra que la justice peut être distributive et procédurale. Ensuite, on peut être motivé par la satisfaction d’une besoin. La théorie des besoins est un peu l’ancêtre des théories de la motivation, mais on verra qu’elle garde une grande pertinence aujourd’hui et qu’elle est utilisée en entreprise. On peut être motivé bien sûr par le travail lui-même, par l’intérêt qu’on y trouve et par les possibilités d’apprendre. C’est ce qu’on appelle la motivation intrinsèque. Enfin, la motivation peut être liée à la relation que l’on tisse avec ses collaborateurs, son supérieur hiérarchique et/ou son entreprise. Une relation de qualité, fondée sur l’estime et la confiance, a un impact positif sur la motivation au travail. L’équité Le travail lui-même (motivation “intrinsèque”)

6 La motivation – définition et composantes
Un concept difficile à définir ! Une définition théorique consensuelle : « Processus par lequel un individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d’atteindre un objectif donné » (Robbins & Judge, 2006, p.196). Commentaires sur cette définition Intensité : la motivation n’est pas binaire (on serait motivé ou non), on peut être plus ou moins motivé€ Direction : on n’est jamais motivé ou non dans l’absolu – on est motivé pour certaines choses et pas pour d’autres. La motivation est le résultat de l’interaction entre un individu et une situation donnée. La motivation n’est pas un trait de personnalité. Persistance : la motivation peut varier dans le temps. NB : Motivation et performance au travail ne sont synonymes : La motivation n’est qu’un des nombreux déterminants de la performance La motivation n’est pas observable directement : Elle doit être inférée Plusieurs sources de motivation peuvent agir simultanément La rémunération n’est pas le seul facteur de motivation au travail… Parfois même, elle n’en est pas un !

7 Plan du cours Motiver en répondant aux besoins
2. Motiver en répondant aux attentes 3. Motiver par l’équité 4. Motiver en agissant sur le travail lui-même 5. Motivation et rémunération 6. Motiver en agissant sur la relation

8 (1) Motiver par la satisfaction des besoins
La pyramide des besoins de Maslow (1954) La théorie des besoins de Mc Clelland (1961) La théorie des ancres de carrière de Schein (1996)

9 La pyramide des besoins de Maslow (1943)
La théorie des besoins de Maslow Un besoin n’est ressenti et ne devient une motivation que lorsque les besoins d’ordre inférieur sont satisfaits 5.REALISATION d’accomREALISATIONplissement 4.RECONNAISSANCE/ESTIME APPARTENANCEcontacts sociaux Commencer par demander aux étudiants s’ils se souviennent de la « pyramide ». Ensuite leur montrer. Principes : L’homme et la femme au travail expriment différents besoins, qu’il est possible de classer dans une pyramide. La coopération et la productivité des employés dépendront du niveau de satisfaction de ces besoins. Si les besoins physiologiques et de sécurité sont satisfaits, c’est la satisfaction des besoins de contacts sociaux qui constituera la première source de motivation. Les besoins de reconnaissance n’apparaîtront que lorsque ces derniers seront satisfaits. Transition : Question à poser aux étudiants : à votre avis, quels sont les limites de cette approche? SECURITE 1.PHYSIOLOGIQUES Besoins physiologiques La pyramide des besoins de Maslow (1943) A. Maslow ( )

10 Quels sont les intérêts et les limites de la théorie des besoins de Maslow…?
Intérêt : une grille de lecture simple des différents types de besoins et des liens entre eux… Limites Cette hiérarchie peut varier considérablement d’un individu et d’une culture à l’autre. L’idée même de hiérarchie est très discutable (Alderfer, 1969). L’idée même de hiérarchie est très discutable : Le sacrifice du besoin de sécurité, voire des besoins physiologiques au profit de la réalisation de soi (exemple des projets sportifs “fous” qui nécessitent de faire reculer les besoins physiologiques) Pour certains individus, la reconnaissance peut passer avant le social, et la réalisation de soi avant la reconnaissance (idée d’une diversité des besoins que ne reconnaît pas la pyramide de Maslow). Les personnes SDF ne satisfont pas tous leurs besoins physiologiques et de sécurité, elles connaissent le froid, parfois la faim, souvent la violence. Peut-on dire qu’elles ne ressentent pas un besoin d’appartenance…? Il existe des différences culturelles (par ex. dans certaines cultures, le besoin d’appartenance peut être plus important que dans d’autres.

11 Théorie des besoins de McClelland
Besoin d’accomplissement Volonté d’exceller, de réussir, de se battre pour arriver à ses fins. Besoin d’affiliation Besoin de fortes relations interpersonnelles. Les individus ont différents niveaux de besoins dans chacun de ces trois domaines, et ces niveaux déterminent leur comportement. Besoin de pouvoir Besoin d’amener les autres à adopter un comportement qu’ils n’auraient pas eu autrement.

12 Principales conclusions de Mc Clelland:
1. Chez chaque individu, l’un de ces trois besoins serait prédominant et influerait sur son comportement au travail. 2. Ceux chez qui prédomine le besoin d’accomplissement préfèrent généralement des responsabilités comportant des risques moyens sont performants dans leur travail, mais pas nécessairement en tant que chef d’entreprise. 3. Les meilleurs managers seraient ceux chez qui le besoin de pouvoir est élevé, tandis que les besoin d’appartenance est faible.

13 Omet la dimension contextuelle des besoins Trop simpliste?
Quels sont les intérêts et les limites de la théorie des besoins de Mc Clelland…? Intérêt? met l’accent sur les différences de « profil » d’un individu à l’autre, à travers une grille de lecture qui semble simple et opérationnelle… Limites? Omet la dimension contextuelle des besoins Trop simpliste? Intérêt : on retrouve cette grille de lecture dans certains outils utilisés pour le recrutement (ex. Du papi qu’on verra en GRH dans lequel on cherche à connaître le besoin de pouvoir ou le besoin d’affiliation). Omet la dimension contextuelle des besoins : le besoin d’accomplissement par exemple, peut dépendre de la nature de la tâche à accomplir (plus ou moins “motivante” pour l’individu). Ex. Des enfants qui rechignent à accomplir les lectures demandées en classe mais lisent les 400 pages du dernier Harry Potter en une semaine… Trop simpliste? Dans le prolongement de la théorie des besoins, un certain nombre de chercheurs contemporains ont travaillé sur les différences de “besoins” entre les individus. L’une des plus accomplies de ces recherches est celle de Schein sur les décisions relatives à la carrière…

14 La théorie des ancres de carrière de Schein (1990, 1996)
Selon Shein, l’individu se pose trois catégories de questions : (1) Questions relatives aux talents : « Quels sont mes talents et mes compétences, mes forces et mes faiblesses ?»  (2) Questions relatives aux besoins et motivations :  « qu’est-ce qui m’attire et qu’est-ce que je ne veux pas faire ?»  Introduire l’idée en posant aux étudiants la question suivante : qu’est-ce qui va guider votre choix de majeure, qui pour vous est un premier pas vers un choix de carrière? Selon Shein, l’individu se pose trois catégories de questions qui guident toutes les décisions majeures concernant sa carrière : Les talents. Dans quel domaine suis-je bon ? Par exemple, suis-je à l’aise ou non dans les matières quantitatives? Suis-je à l’aise à l’oral ou dans un groupe, quand il s’agit de résoudre un conflit? Dans quel domaine(s) est-ce que j’ai un “avantage comparatif” ou au contraire des faiblesses, en comparaison des personnes avec lesquelles je suis en concurrence? Les besoins et motivations. Qu’est-ce que je recherche exactement dans la vie ? Par exemple : est-ce que je suis quelqu’un qui a besoin de liberté, ou au contraire j’apprécie d’appartenir à une structure hiérarchisée, dotée d’une culture d’entreprise forte? Références : Schein, E. H. (1990), Career anchors : Discovering your real values, San Diego, CA : Pfeiffer & Company. Schein, E. H. (1996), Career anchors revised: Implications for career development in the 21st century, Academy of Management Executive, 10:4,

15 (…) (3) Questions relatives aux valeurs individuelles : « est-ce que je me sens bien dans mon travail ou en faisant ce que je fais, en suis-je fier ?» Les valeurs individuelles. Y a-t-il adéquation entre mes valeurs et le travail que j’effectue ou l’organisation dans laquelle je travaille ? Ex. Une enquête menée par 9 associations de consommateurs européennes sur les conditions sociales et environnementales de fabrication des vêtements commercialisés par 35 enseignes implantées en Europe (dont Benetton, Celio, Esprit, H&M, Kiabi, Mango, Mex, Promod et Zara). Presque toutes ces marques font appel à un grand nombre de sous-traitants pour la fabrication de leur vêtements don’t elles ne contrôlent que très imparfaitement les conditions de production, sur le plan écologique et social. Parmi ces marques, H&M fait figure de “bon élève” puisque la marque diligente environ 1500 audits par an auprès de ses fournisseurs. 50 auditeurs à plein temps, formés à la responsabilité sociale et environnementale, effectuent des visites d’usine et accompagnent les fournisseurs pour la mise en place des changements nécessaires. A noter que la marque avait été épinglée, en 1997, par un reportage accablant sur le travail des enfants. Beaucoup de progrès ont donc été faits depuis… Pourquoi H&M a-t-elle pris ce tournant, qui évidemment a un coût? Pas seulement par humanisme, mais parce qu’elle est consciente que cette dimension relative aux valeurs individuelles peut avoir un impact dans le choix de carrière de jeunes et brillants diplômés…!

16 La théorie des « ancres de carrière » de Schein
Schein a identifié 8 « ancres » principales : (1) Technique / fonctionnelle (2) Managériale générale (3) Autonomie / indépendance (4) Sécurité / stabilité (5) Créativité entrepreneuriale (6) Service / dévouement à une cause (7) Défi pur (8) Qualité de vie (1) Technique / fonctionnelle : Cette ancre concerne l’utilisation et l’usage d’une expertise ou de compétences spécifiques à un travail. Il ne s’agit pas forcément des domaines technique ou scientifique. Les individus ancrés « technique » attendent d’être reconnus pour leur expertise et ne souhaitent pas accéder à des fonctions de management général qui pourraient les éloigner de leur domaine. Ils préfèrent la reconnaissance de leurs pairs à celle émanant de la hiérarchie managériale. Peut correspondre à l’attachement à un métier. (2) Managériale générale : La management constitue une fin en soi pour les individus ancrés de la sorte. Ils ont tendance à être ambitieux et à rechercher le statut, le revenu et les responsabilités. Ils disposent de compétences analytiques, interpersonnelles, émotionnelles et évitent la plupart du temps de se spécialiser. La promotion aux plus hauts niveaux de responsabilité constitue à leurs yeux une forme essentielle de reconnaissance. L’argent compte, mais essentiellement dans la mesure où il symbolise une réussite sociale. (3) Autonomie / indépendance : Le besoin de faire les choses à sa propre manière sans être contraint par des règles formelles ou informelles est au cœur de cette ancre. Les individus ancrés « autonomie / indépendance » apprécient un travail prenant la forme d’un projet ou d’un contrat, à condition d’être libres des moyens de sa réalisation. La forme de reconnaissance privilégiée est donc l’octroi de plus d’autonomie ou bien d’autres éléments telles des lettres de recommandation. (4) Sécurité / stabilité : Cette ancre intègre deux éléments liés mais non identiques en relation avec un besoin individuel de futur prévisible  : la sécurité de l’emploi et la stabilité géographique. Un emploi à long terme assurant un bon salaire et une bonne retraite est recherché en priorité par les individus ancrés de la sorte. Le défi professionnel est moins important et la reconnaissance passe plutôt par un système valorisant explicitement la loyauté et la performance régulière. (5) Créativité entrepreneuriale : Le centre d’intérêt majeur des personnes ancrées « créativité entrepreneuriale » est la création de nouvelles entreprises, produits ou services qui soient le fruit de leurs efforts et talents. (6) Service / dévouement à une cause : Cette ancre est apparente chez les individus choisissant un travail porteur de valeurs qui sont importantes pour eux. Les compétences spécifiques, les postes et la rémunération ne sont pas primordiaux. L’essentiel est l’opportunité de refléter la mission de l’organisation et, si nécessaire, de l’influencer. (7) Défi pur : Cette ancre est emblématique des individus qui définissent leur carrière en termes compétitifs, à l’instar des athlètes. Ce n’est pas tant la nature du défi qui leur importe mais plutôt le niveau de difficulté à franchir. (8) Qualité de vie : Les individus ancrés de la sorte sont concernés par le fait de pouvoir concilier leur vie professionnelle avec des éléments tel que la préoccupation de soi et/ou des intérêts familiaux. Ils souhaitent une certaine flexibilité dans leur relation d’emploi, mais contrairement aux individus ancrés « autonomie / indépendance », sont satisfaits de travailler durablement pour une organisation leur octroyant le type de flexibilité désirée (possibilité de travailler à domicile, congés de paternité ou de maternité, horaires variables, etc). Après avoir décrit les ancres, demander aux étudiants s’ils se reconnaissent dans certaines d’entre elles. A noter que… trois des huit ancres de carrière relatives au travail quotidien de l’individu sont susceptibles d’être rapportées aux talents individuels : les ancres technique / fonctionnelle, managériale et créativité entrepreneuriale. Trois autres ancres – sécurité / stabilité, autonomie / indépendance, et qualité de vie – concernent les motivations et les besoins individuels ; elles s’intéressent à la manière dont les individus souhaitent structurer leur vie professionnelle en fonction de leurs désirs et de leur vie personnelle. Enfin, deux ancres – service / dévouement à une cause et défi pur – sont à mettre en relation avec les attitudes et valeurs, et plus précisément avec l’identification des individus à leur profession et à la culture de l’organisation.

17 Selon Shein… Définition : une ancre de carrière est l’ensemble des valeurs et motivations que l’individu n’abandonnerait pas s’il était confronté à un choix. Les ancres de carrière se développeraient seulement lorsque l’individu gagne en expérience professionnelle ou en expérience de vie. A souligner : La plupart d’entre nous ne sommes pas conscient de nos ancres de carrière jusqu’au moment d’une confrontation à un choix relatif au développement individuel, à la famille ou à la carrière ».

18 Limites de la théorie de Schein?
L’hypothèse selon laquelle l’individu a une ancre unique de carrière est discutable… Ce dernier point est nettement contesté par certains auteurs comme Feldman et Bolino (1996) Schein fait l’hypothèse que l’individu a une ancre unique de carrière : Si aucune des ancres n’émerge clairement, c’est tout simplement parce que l’individu n’a pas encore acquis assez d’expérience pour développer les priorités qui déterminent ses choix professionnels Ce dernier point est nettement contesté par certains auteurs comme Feldman et Bolino (1996) qui, tout en reconnaissant la pertinence du modèle de Schein, apportent un ensemble de propositions susceptibles de l’enrichir et de le reconceptualiser. Source : Feldman, D. C. & Bolino M. C. (1996), Careers within careers : Reconceptualizing the nature of career anchors and their consequences, Human Resource Management Review, 6:2,

19 L’apport de Feldman et Bolino (1996)
Selon ces auteurs, un individu peut parfaitement posséder plusieurs ancres élevées en raison par exemple : D’un dilemme entre plusieurs objectifs également attractifs De l’existence de dimensions non exclusives les unes des autres Ex. de dilemme entre plusieurs objectifs également attractifs : dévouement à une cause et managériale. Ex. de dimensions non exclusives les unes des autres : un individu peut très bien être simultanément ancré technique, stabilité et service.

20 Une approche complémentaire: le débat sur la “génération Y”

21 Quelles implications managériales aux théories des besoins?
Pour soi-même : connaître ses propres besoins / ses besoins prioritaires…“on n’excelle que dans ce qu’on aime”…! Elles incitent à développer les pratiques visant à… Promouvoir une bonne santé physique et psychologique Offrir des opportunités de socialisation Reconnaître les contributions etc. Éviter de « projeter » ses propres besoins sur les autres Prendre en compte la diversité de leurs besoins. Promouvoir une bonne santé physique et morale (conditions de travail, ergonomie …) Assurer une certaine sécurité financière (modes de rémunération, sécurité de l’emploi, possibilités de reclassement) Offrir des opportunités de socialisation (organisation d’événements, séminaires, …) Reconnaître la contribution des salariés à l’entreprise (rétribution symbolique…) Ci-après : exemple concret de questionnaire visant à repérer les besoins satisfaits/non satisfaits des salariés d’une entreprise.

22 Exemple: questionnaire destiné à mesurer les performances d’une entreprise en matière de management Ex Q1 : Dans quelle mesure êtes-vous satisfait(e) de X (nom de l’entreprise) en tant que lieu de travail ? Q2 : Au cours de l’année passée, j’ai eu l’occasion d’apprendre et d’évoluer au travail Q3 : Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail m’a fait part de mes progrès Q4 : J’ai un(e) très bon(ne) ami(e) au travail Q5 : Mes collaborateurs/collègues s’engagent à fournir un travail de grande qualité Q6 : La mission/les objectifs de ma société me donnent le sentiment que mon travail est important Q7 : Au travail, mes opinions semblent avoir du poids Q8 : Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement Q9 : Mon supérieur direct ou une autre personne de ma société semble s’intéresser à moi en tant qu’individu Q10 : Au cours de la semaine dernière, j’ai reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien effectué mon travail Q11 : Au travail, j’ai l’occasion de faire quotidiennement ce que je sais faire le mieux Q12 : J’ai le matériel et les outils de travail dont j’ai besoin pour faire mon travail correctement Q13 : Je sais ce que l’on attend de moi au travail Q14 J’envisage de travailler encore chez X (nom de l’entreprise) dans 3 ans Q15 : Mon groupe de travail a utilisé les résultats de l’enquête de l’an dernier de façon constructive Constat : les entreprises considèrent que la motivation des salariés est très importante pour leur efficacité, par conséquent elles cherchent à mesurer les différents éléments qui, selon elles, peuvent agir sur la motivation : les conditions de travail (besoin de sécurité, de reconnaissance…), la perception de soutien, les relations avec les collègues et avec la hiérarchie etc. ce type d’enquête est aujourd’hui très courant dans les entreprises. (Expliquer dans ce cas à quoi ça sert).

23 (2) Motiver en répondant aux attentes…

24 La théorie des attentes de Vroom (1964)
1. Les attentes (expectancy) : croyance que des efforts accrus entraîneront une amélioration du rendement ou de la productivité 2. L’instrumentalité(instrumentality) : estimation de la probabilité que le rendement visé entraîne des conséquences et des résultats (récompenses, …) 3. La valence : attrait ou valeur que l’individu accorde à la récompense ou aux conséquences Motivation = fonction de ces trois éléments Le comportement individuel s’explique par la valeur perçue de ses conséquences L’individu opère un choix conscient et raisonné des moyens qui lui permettront d’atteindre ses objectifs de telle sorte que les efforts individuels ne sont pas fournis de manière routinière mais selon une perspectives coûts / bénéfices Si je fais des efforts pour atteindre un résultat B : Quelles sont les chances que mes efforts me permettent effectivement d’atteindre B? Quelles sont les chances que ce résultat B entraîne la conséquence C (récompense, gratification)? Quelle valeur est-ce que j’accorde à C? Exemple : 1) Si j’augmente le niveau d’effort que je fournis pour préparer un examen, quelle est la probabilité que j’améliore mes connaissances? (attentes) 0 si je crois que mon effort n’entraînera pas une amélioration de ses connaissances : matière trop complexe et décourageante, manque de concentration et d’efficacité, manque de moyens… …Vers 1 dans le cas contraire 2) Si les efforts que je prévois de fournir permettent d’améliorer mes connaissances, quelles conséquences puis-je espérer? Par exemple, quelle sera la traduction en termes de note (instrumentalité)? 0 si l’exercice n’est pas noté, si l’écart-type des notes est très faible, si certains trichent et / ou si la correction ne paraît pas refléter le « niveau »… Vers 1 ans le cas contraire 3) Quelle valeur puis-je attribuer à chacune des conséquences ? (valence) 0 si la note n’a aucune importance (c’est la moyenne générale qui compte et j’ai déjà assez de points pour être admi(s)e) 1 si intérêt pour les conséquences (mon passage en dépend). -1 si je préfère repasser l’examen. Motivation = attentes x valeur instrumentale x valence Un zéro pour une seule dimension suffit à rendre la motivation nulle!

25 Théorie des attentes

26 En résumé… Pour qu’il y ait motivation, les trois liens doivent fonctionner : l’individu doit avoir la conviction qu’un certain niveau d’effort permettra d’être performant ; et s’il est performant, il sera récompensé ; s’il est récompensé, la récompense doit satisfaire ses ambitions personnelles.

27 Conséquences en matière de management :
Attentes Choisir des personnes qualifiées pour les postes Évaluer les compétences et former Fixer des objectifs motivants, mais non décourageants Valence Évaluer correctement les besoins et les attentes Accorder les récompenses en fonction de ces besoins Instrumentalité Énoncer clairement les règles Choisir un outil fiable de mesure de la performance Tenir ses engagements Faire preuve d’équité

28 Applications managériales de la théorie des attentes :
Intérêt: Clarifie les liens entre rétribution et performance Montre l’utilité d’un audit des attentes (valence) : « carrot must be tasty » Limites : Approche très rationnelle du comportement humain… Clarifie les liens entre rétribution et performance : une vision trop simple de la notion d’incitation fait dépendre l’efficience d’un système d’incitation de la nature de la rétribution. Vroom montre qu’il y a deux autres conditions à l’efficacité d’une telle politique : (1) le fait que les individus s’estiment capables d’atteindre l’objectifs ; (2) la crédibilité ou l’efficience de l’évaluation de la performance. Pour mettre en œuvre un système d’incitation, c’est sur ces trois dimensions qu’il faut agir, non sur une seule d’entre elles. Un manager qui met en place un système d’évaluation ne doit pas faire attention seulement au montant de la prime ; il doit aussi s’assurer que les évaluateurs font bien leur travail, que les supports d’évaluation sont bien construits et que les personnes évaluées croient en leurs propres capacités d’atteindre les objectifs assignés. Montre l’utilité d’un audit des attentes : les théories des besoins a montré la grande diversité des attentes et des besoins : un système d’incitation, pour être efficace, doit pouvoir s’adapter autant que possible à cette diversité, et pour cela il peut être utile de réaliser un audit. Exemple d’un chef d’entreprise qui avait compris que pour ses commerciaux, les options dans les voitures étaient importantes. Ne pas négliger aussi les dimensions psychologiques des besoins : besoin d’être apprécié dans son travail, félicité etc. L »incitation n’est pas entièrement soluble dans la rémunération…

29 VS. VS. Ce qu’il donne (3) Motiver par l’équité Ce que je donne
Ce qu’il reçoit VS. Ce que je reçois Ce que je donne VS.

30 La théorie de l’équité d’Adams
Selon Adams, les individus évaluent ce qu’ils retirent de leur travail (rétributions) par rapport à ce qu’ils y investissent (contributions) et comparent ce résultat à d’autres personnes, afin d’éliminer toute injustice. Référents : Moi-dedans (self-inside) Moi-dehors (self-outside) Autrui-dedans (other-inside) Autrui-dehors (other-outside)

31 Théorie de l’équité (suite)
Possibilités pour réduire l’injustice : Adapter sa contribution Agir sur le résultat Déformer la perception de soi Déformer la perception des autres Changer de référent Démissionner

32 Justice interactionnelle
Trois types de justice Justice procédurale Perception du processus utilisé pour définir la rétribution. Justice distributive Perception de l’équité de la rétribution. Justice interactionnelle Degré auquel une personne se sent traitée avec respect et dignité.

33 Justice et théorie de l’équité

34 Exemple… Une prime d’assiduité controversée chez Citroën Sevelnord
On peut raconter rapidement si on n’a pa de temps: L'usine Citroën Sevelnord d'Hordain a voulu innover en matière de politique sociale mais on ne l'y reprendra plus. Afin d'encourager l'assiduité, la direction a décidé, en plus de la prime d'assiduité d'environ 30 euros par mois, d'accorder une récompense exceptionnelle aux ouvriers qui n'avaient pas été absents un seul jour depuis trois ans. En mai, elle a distribué des chèques-cadeaux d'une valeur de 100 euros à 766 ouvriers sur 2755 au total. Et un porte-clés. Deux mois plus tard, un des 766 ouvriers a été tiré au sort et a gagné le dernier modèle sorti de l'usine, une Peugeot Tepee d'une valeur de euros. "Procédé totalement discriminatoire", s'insurge la CGT. "Les récompenses ont été distribuées sur le lieu de travail avec en prime un discours nous expliquant que ce n'était pas bien de nous arrêter", rapporte Ludovic Bouvier, ouvrier à Sevelnord et délégué CGT. "Cette histoire a créé un climat infecte dans les équipes. Un de mes coéquipiers sort d'une leucémie et il était complètement écoeuré par cette initiative". Le délégué CGT estime que les salariés ne font pas exprès d'être absents et que les arrêts maladie, lorsqu'ils se produisent, sont justifiés. Le syndicat a d'ailleurs constitué plusieurs dossiers et compte porter l'affaire devant les Prud'hommes de Valenciennes "d'ici une quinzaine de jours". Initiative locale et non reconduite Selon la direction, les personnes en congé maternité ou bien en arrêt maladie suite à un accident du travail ont tout de même pu bénéficier de la récompense. La CGT affirme, elle, que les ouvriers en arrêts maladie ont été exclus du dispositif. Le moindre arrêt maladie a lui été comptabilisé. Le procès verbal du comité d'entreprise du 31 janvier 2007, dont LCI.fr a obtenu une copie, indique : "Rappel du critère : la condition pour bénéficier de cette reconnaissance est de ne pas avoir eu d'arrêt de travail sur les trois dernières années au 31 décembre 2006". Légal, illégal ? "Selon une jurisprudence de 1992, une prime d'assiduité ne peut être jugée discriminatoire dans son principe même", estime Maître Boutiron, avocat spécialisé en droit du travail à Paris. "Pour qu'il y ait discrimination, il faudrait que tous ceux qui n'ont pas eu les chèques-cadeaux présentent au moins un critère commun discriminant. Des critères strictement définis par l'article L du code du travail : sexe, religion, appartenance à une ethnie...", précise maître Philippe Ravisy. Ce spécialiste du droit du travail doute d'ailleurs que la CGT emporte gain de cause devant le conseil des Prud'hommes : "l'argumentaire de l'employeur va être de dire qu'il ne discrimine personne mais qu'il récompense l'assiduité". Toutefois, l'expérience ne sera pas reconduite. La maison-mère prend ses distances avec ce qu'elle appelle une "initiative entièrement locale et isolée". Elle ne sera pas "étendue aux autres usines ni même reconduite à Sevelnord', a indiqué PSA Peugeot Citroën mardi. "Soyons clairs, aucun salarié n'a été pénalisé pour avoir pris un arrêt maladie mais nous comprenons que cette initiative ait pu être mal interprétée". Pas de nouvelle voiture à gagner l'an prochain donc.

35 4. Motiver en agissant sur le travail lui-même
Le modèle des caractéristiques du travail L’aménagement du travail L’implication

36 Identifie cinq dimensions fondamentales du travail:
Le modèle des caractéristiques du travail (MCT) Identifie cinq dimensions fondamentales du travail: Caractéristiques : Variété des compétences Identité de la tâche Importance de la tâche Autonomie Feed-back La variété des compétences est la variété des activités inhérentes à un travail. L’identité de la tâche est le degré d’achèvement du travail effectué. L’importance de la tâche est le niveau d’impact sur le bien-être ou le travail des autres employés. L’autonomie est le niveau de liberté, d’indépendance et le libre arbitre laissé à l’employé dans la détermination de son emploi du temps et des procédures de mettre en œuvre. Le feed-back est le niveau d’information quant à son efficience et à ses performances que l’employé reçoit en retour du travail effectué.

37 Modèle des caractéristiques du travail (MCT)

38 Modèle des caractéristiques du travail (MCT)
Variété des compétences Variété des activités inhérentes à un travail. Identité de la tâche Degré d’achèvement de la tâche effectuée. Importance de la tâche Niveau d’impact sur le bien-être ou le travail des autres employés.

39 Modèle des caractéristiques du travail (MCT)
Autonomie Niveau de liberté, d’indépendance et de libre arbitre laissé à l’employé dans la détermination de son emploi du temps et des procédures à mettre en œuvre. Feed-back Niveau d’informations (efficience et performances) que l’employé reçoit en retour du travail effectué. L’expansion, 2007, d’après une étude de l’ANACT: « A près de 80%, les salariés se déclarent satisfaits par leur activité. Au rang des sources de satisfaction, viennent en tête les relations avec les collègues, plébiscitées par 89% des sondés, les conditions de sécurité, et l'autonomie accordée. Les salariés interrogés sont autonomes et heureux de l'être, à 87%. A l'inverse, les rares qui ont perdu en autonomie le déplorent. L'étude confirme ainsi que l'autonomie et la responsabilisation sont des facteurs efficaces d'épanouissement, conformément au modèle du management participatif développé depuis les années 80. Les sondés disent pouvoir prendre des initiatives à 84%, avoir des marges de man?uvre à 79%, et être associés aux décisions à 70% ».

40 Réaménagement du travail
Rotation des postes Changer périodiquement de poste de travail. Élargissement du travail Augmenter le nombre et la diversité des tâches effectuées. Le réaménagement du travail se fait par: La rotation des postes: est l’augmentation de la diversité des tâches par un changement périodique d’un poste de travail à un autre, sans pour autant augmenter le degré de difficulté ni le niveau de responsabilité. L’élargissement du travail est l’action d’augmenter le nombre et la diversité des tâches effectuées par un employé afin de lui offrir un travail plus varié. L’enrichissement du travail est l’expansion verticale des tâches qui permet à l’employé de gérer davantage son emploi du temps, l’exécution et l’évaluation de son travail. Enrichissement du travail Expansion verticale des tâches (de A à Z).

41 L’implication des employés
Programme d’implication Processus participatif qui exploite le plein potentiel des salariés et encourage leur implication dans le succès de l’organisation.

42 Exemples de programmes d’implication
Management participatif Processus dans lequel les subalternes ont un pouvoir de décision non négligeable vis-à-vis de leurs supérieurs.

43 Exemples de programmes d’implication
Cercles de qualité Groupes de travail se réunissant régulièrement pour s’entretenir de leurs problèmes de qualité, déterminer quelles en sont les origines, recommander des solutions et prendre les mesures correctives.

44 Réflexion: les limites de l’autonomie et de la polyvalence
Le cas d’un supermarché face à une pandémie de grippe (simulation)

45 5. Motiver en agissant sur la rémunération
Les rémunérations variables Les limites de l’incitation par la rémunération: la théorie de la motivation intrinsèque

46 Rémunérations variables
Une partie du salaire est basée sur une mesure de la performance, individuelle ou de l’organisation. Rémunération à la pièce Intéressement / Participation Partage des bénéfices Note: on peut passer très vite sur cette partie en précisant que ce sera revu en GRH

47 Rémunérations variables (suite)
Rémunération à la pièce Le travailleur reçoit une somme fixe pour chaque pièce produite. Intéressement / Participation Programme concernant l’ensemble de l’entreprise et dont les rétributions se calculent en fonction de la rentabilité de l’entreprise. Partage des bénéfices Formule d’incitation collective basée sur les améliorations de la productivité du groupe entre deux périodes.

48 Rémunérations variables (suite)
Plans d’actionnariat salarié (Employee Stock Ownership Plans, ESOP) Système de participation au bénéfice qui récompense les salariés selon la performance de l’organisation, en distribuant des actions de la société aux employés.

49 …Et nombreux travaux récents autour de la “self determination theory”:
Approfondissement théorique: Le salaire est-il toujours source de motivation? L’apport de la théorie de la motivation intrinsèque (Deci, 1975 ; Deci & Ryan, 1985) …Et nombreux travaux récents autour de la “self determination theory”: /

50 Mini-cas: la rémunération des avocats (cas librement inspiré de Baron & Kreps, 1997, p.98)
Si on a le temps, passer le film sur les ICP chez Renault Trucks qui montre la manière don’t une entreprise peut utiliser un motivateur extrinsèque et les limites que cela peut présenter.

51 La distinction entre motivation intrinsèque et extrinsèque
Motivation à s’engager dans une action pour elle-même, en raison du plaisir inhérent à cette action et du désir de progresser et d’apprendre. Motivation extrinsèque Motivation liée à l’environnement de travail et aux récompenses et punitions liées à ce travail Salarié intéressé par son travail mais en phase de démotivation. A 80 %, les salariés, qu'ils soient issus du secteur privé ou de la fonction publique, se disent « plutôt » ou « très » intéressés par leur travail. Seuls 4 % ne le sont pas du tout et 16 % « pas vraiment ». « Ces résultats tordent le cou au poncif sur la relation des salariés avec leur travail, qui reste très forte », estiment les auteurs de l'étude. Les échos, 11/03/2011

52 La motivation intrinsèque aujourd’hui (IPSOS, 2011)

53 Proposition de Deci (1975) et de Deci & Ryan (1985):
(1) Le fait de récompenser ce qui découle habituellement d’une motivation intrinsèque aboutit paradoxalement à faire décroître la motivation globale. (2) Les individus auraient alors le sentiment d’être manipulés et de perdre toute autonomie dans leur travail… (1) Le fait de récompenser ce qui découle habituellement d’une motivation intrinsèque (la qualité du travail, l’initiative, la coopération…), aboutit paradoxalement à faire décroître la motivation globale. (2) Selon les auteurs, ce résultat s’explique par le fait que les individus ont alors le sentiment d’être manipulés et de perdre toute autonomie dans leur travail…

54 Ex. 1 : Magic Johnson “I received my share of offers for cars and money. It immediately turned me off. It was like they were trying to buy me, and I don’t like anyone trying to buy me”

55 Intérêt et désintéressement…
« De nombreuses études, depuis les dernières décades, ont montré que quand on demande aux gens de dire ce qui est important pour les personnes qui travaillent avec eux – ou, dans le cas des cadres, pour leurs subordonnés – ils mettent le salaire en tête de liste. Mais si on leur demande directement « qu’est-ce qui est le plus important pour vous ? », le salaire n’arrive généralement qu’au cinquième ou sixième rang ». (Kohn, 1993, p.58)

56 Intérêt et limites de la théorie de la motivation intrinsèque:
L’intérêt : Une analyse très convaincante des raisons de l’échec des politiques d’incitation qui tendent à réduire la motivation à sa dimension “extrinsèque”… Le problème du déclaratif : quand il s’agit de dire ce qui motive autrui, on met le salaire en première position!

57 (…) Les limites : Faut-il en conclure que les individus n’attendent pas une forme de reconnaissance de leur implication? Comment expliquer la coexistence, dans les discours, du registre de l’intérêt et de celui du désintéressement…?

58

59 Conséquences pour les managers
Comment motiver les employés Tenir compte des différences entre les individus. Définir des objectifs et proposer un feed-back. Permettre aux employés de participer aux décisions qui les concernent. Relier rétributions et performances. S’assurer que le système est équitable.

60 (6) Motiver grâce à la relation, ou le management de la réciprocité
Cadre d’analyse issu des travaux de Marcel Mauss (1923) et de Peter Blau (1964). Nombreux travaux récents en management. L’objectif de Mauss (1923) est de comprendre « la nature des transactions humaines dans les sociétés qui nous entourent et nous ont immédiatement précédé » (p.148). Pour cela, il s’appuie à la fois sur ses propres observations des échanges et des contrats dans différentes sociétés en Scandinavie, Polynésie, Mélanésie et dans le Nord-Ouest américain. Il se réfère aussi aux travaux d’autres anthropologues, notamment Malinovski (1920), dont il mobilise largement les observations sur le Kula[1] dans les îles Trobriand (dans le Pacifique). Le principal objet de l’étude de Mauss est le Potlatch, forme « typique, mais évoluée et relativement rare » (p.151) d’échanges de dons, fortement marquée par la rivalité. [1] Références citées par Mauss p.178 : Malinowski, Argaunauts of the Western Pacific, Londres, 1922 et « Kula », Man, juillet 1920, n°51, pp.90 et suivantes. Mais même si l’objet d’étude premier de Mauss consiste en des sociétés très éloignées des notres, il insiste, dans sa conclusion, sur les possibilités d’appliquer cette grille de lecture à nos propres sociétés : « Il est possible d’étendre ces observations à nos propres sociétés. Une partie considérable de notre morale et de notre vie elle-même stationne toujours dans cette même atmosphère du don, de l’obligation et de la liberté mêlées ». (p.258) De nombreux auteurs en management semblent avoir pris cette proposition au sérieux, puisqu’un certain nombre d’article récents utilisent la notion d’échange-don.

61 Les différences entre don-contredon et donnant-donnant
L’équilibre doit rester tacite (“tabou du calcul”) Le retour est différé (respect d’un délai de temps) et incertain Valeur symbolique Prenant en compte le contexte et les efforts consentis. DONNANT-DONNANT Principe de transparence (contrat) Le retour est connu (minimisation de l’incertitude) Valeur objective Indépendante de ceux qui échangent (prix de marché, qualité…) Commentaires / explications : Dans la vie de tous les jours et dans les entreprises, on trouve deux grands types d’échange, qu’on peut appeler don-contredon et donnant-donnant (ça c’est la terminologie de Bourdieu). D’autres auteurs (Blau) préfèrent parler d’échange marchand et d’échange transactionnel. Or ces deux formes d’échange obéissent à des principes très différents. Il y a, plus précisément, trois grandes différences. Première différence : prenons d’abord le don-contredon. En fait, ça correspond à ce type d’échange qu’on a, par exemple, avec nos amis quand ils nous invite à dîner, puis on les invite, on se rend mutuellement des services etc. La première caractéristique de ce type d’échange, c’est que L’équilibre doit rester tacite (“tabou du calcul”). Si vous êtes invité à déjeuner par un collègue ou par un mai et qu’à la fin du repas, vous sortez un petit carnet pour noter le prix et la qualité du repas, en expliquant que vous voulez être sûr d’en faire autant la prochaine fois, vous voyez bien que ça paraîtra étrange ou choquant. (Trouver d’autres exemples). On s’invite, on se rend service, mais on ne fait pas “les comptes”. OU alors, le jour où on fait les comptes, c’est justement que la relation est en crise (c’est toujours moi qui t’invite, ça fait six fois de suite que je fais la vaisselle…). Dans un échange marchand c’est l’inverse : plus vous êtes clair et explicite sur les termes de l’échange, mieux c’est. Quand une entreprise passe un contrat avec un fournisseur, il n’y a pas de “tabou du calcul”, au contraire : on doit expliciter clairement ce que chacun attend. Il y a un Principe de transparence. Ca, c’était une première différence. Deuxième différence : dans le don-contredon, le retour est généralement différé (“délai de temps” ), autrement dit il y a généralement un délai entre prestation et contre-prestation. Si quelqu’un vous invite à déjeuner, en général vous attendez un peu pour inviter à votre tour. Dans beaucoup de cultures, se dépêcher de rendre ce qu’on vous a donné, c’est refuser d’être en dette, c’est refuser l’échange. Le respect de ce délai de temps est important. Par exemple, si une personne vous invite à déjeuner et, le soir même, vous appelle en vous disant qu’elle a justement un service à vous demander, vous allez sans doute penser qu’elle vous a invité de manière “intéressée” ou calculée et cela dévalorisera son geste à vos yeux. Alors que si cette même personne vous invite, puis vous n’avez plus de contacts avec elle et quelques semaines plus tard, elle vous appelle pour vous demander un service, vous serez sans doute moins gêné par sa démarche et ne ferez pas le lien avec le déjeuner. Dans l’échange marchand au contraire, ce critère de respect d’un délai de temps n’existe pas : vous prenez un kilo de pommes dans l’étal d’un marchand de fruits, vous le payez : vous n’êtes plus en dette. C’est immédiat. Le paiement peut bien sûr être différé (par exemple on est livré et on paye le fournisseur plus tard), mais dans tous les cas le retour est connu : on sait quelle marchandise on va recevoir, en quelle quantité ; on sait quand on sera livré et payé, c’est prévu dans le contrat. La fonction du contrat est, précisément, de minimiser l’incertitude pour ceux qui échangent. Dans l’échange don-contredon il y a, au contraire, une incertitude : si je rend service à quelqu’un, comme on ne “compte” pas, je ne sais pas s’il me rendra la pareille un jour, ni quand, ni sous quelle forme. Le retour est incertain. Troisième différence : commençons cette fois par l’échange contractuel ou “donnant-donnant”. Pour fixer la valeur de ce qu’on échange et s’assurer qu’il y a bien un équilibre (ce que je donne est équivalent à ce que je reçois), on se réfère généralement à un étalon extérieur – le plus souvent, un prix de marché. Par exemple j’achète un appartement, je regarde les prix pratiqués dans le secteur, la qualité relative de l’appartement, j’anticipe le prix auquel je pourrais éventuellement le revendre dans quelques années. Cette valeur est indépendante du vendeur : que cette personne soit un marchand de biens qui cherche à faire une bonne affaire ou une vieille dame qui a besoin de cet argent pour payer sa maison de retraite, ça peut ne pas m’être indifférent, mais ça n’agit pas sur mon évaluation de la valeur de l’appartement : les affaires sont les affaires. D’ailleurs, il y a toutes les chances que je passe par une agence et que je ne rencontre jamais le vendeur, que je ne sache rien ou presque rien sur lui. On peut donc dire que dans ce cas, la valeur est une Valeur marchande Indépendante de ceux qui échangent. Dans l’échange-don au contraire, la valeur perçue d’un geste ou d’une invitation dépend à la fois du contexte et des efforts consentis par les parties de l’échange. Précisions : le contexte. Mon petit frère, qui est encore étudiant, m’invite à déjeuner dans une pizzeria. J’apprécierai ce geste car je sais que cela représente une dépense non négligeable pour son budget serré. En revanche, si un ami très riche m’invite en prenant soin de choisir le restaurant le moins cher du quartier (une pizzeria), j’apprécierai sans doute moins son geste. De la même façon, si une personne me consacre du temps alors que je sais qu’elle est très occupée, j’en tiendrai compte. De manière générale, dans l’échange-don on tient compte de la situation dans laquelle se trouve l’autre pour apprécier son geste. On n’est pas dans une appréciation marchande. Pour les mêmes raisons, je peux trouver normal que mon petit frère m’offre systématiquement, pour mon anniversaire, des cadeaux don’t la valeur marchande est moins élevée que celle des cadeaux que je lui offre. Je ne me sens pas lésée pour autant. En résumé : on a bien deux formes d’échange très différentes, qui obéissent à des principes différents. D’un côté ce sont des principes de transparence, de minimisation des risques et d’équilibre des valeurs marchandes ; de l’autre le “tabou du calcul” (on ne doit pas “faire les comptes), l’incertitude et l’équivalence des efforts consentis.

62 Donnant-donnant ou don-contredon?
Le don-contredon est la forme d’échange qui permet… Le plus de souplesse dans la gestion du quotidien de travail, Le plus de motivation et d’engagement Chaque individu construit des échanges multiformes… certains individus auraient-ils une « tendance dominante »…? Commentaires : Le plus de souplesse dans la gestion du quotidien de travail : imaginons la situation suivante : je suis chef d’équipe et j’ai besoin qu’un collaborateur accepte, au pied levé, de venir travailler le samedi suivant pour m’aider à terminer un dossier urgent. Si je suis avec lui dans une relation « don-contredon », il y a des chances qu’il accepte. Il sait aussi que si, plus tard, il a besoin que je l’autorise à être absent une journée pour régler un problème personnel, je le ferai. Mais il ne me demande rien immédiatement. Si en revanche notre relation est de type « donnant-donnant », il y a toutes les chances qu’il me dise soit non (puisque la convention collective l’autorise à refuser), soit oui, mais que me proposez vous en échange? Il faudra alors négocier pour se mettre d’accord sur une contrepartie. C’est plus lourd, moins souple, cela génère ce que les économistes appellent des coûts de transaction. Le plus de motivation et d’engagement - quantitatif et qualitatif. Les relations de type don-contredon sont plus impliquantes émotionnellement et affectivement. Dans ce type d’échange, les individus s’engagent plus, donnent plus, se font confiance. C’est en soi une source de motivation. Chaque individu construit des échanges multiformes… On peut être “don-contredon” avec un collègue et “donnant-donnant” avec son supérieur hiérarchique (ou inversement)! Question à poser aux étudiants : certains individus auraient-ils une « tendance dominante »…? Est-ce que vous avez tendance à préférer des relations contractuelles, claires, contractuelles mais moins impliquantes affectivement, ou au contraire des relations de type don-contredon? Transition avec ce qui suit : en fait, ce n’est pas incompatible. D’abord parce que dans une entreprise, il y a quand-même toujours un contrat, des objectifs, une évaluation. Ensuite parce pour pouvoir éventuellement construire des relations don-contredon avec autrui, il faut que ce « socle » contractuel soit lui-même de bonne qualité. Plus précisément, il y a trois conditions. Slide suivant.

63 Le donnant-donnant est le “socle” du don-contredon car…
Pour que le don-contredon puisse se développer il faut… Un donnant-donnant suffisamment clair Mais pas trop détaillé Pas de “brèche” dans le passé Un donnant-donnant suffisamment clair : Imaginons deux personnes qui travaillent ensemble. A (le patron) considère qu’il est normal que B reste au moins jusqu’à 18h30 le soir, pour lui c’est un horaire normal pour un cadre et en acceptant de passer cadre, B a implicitement accepté cette condition. Oui mais le problème, c’est qu’il n’en ont jamais discuté et que B, de son côté, pense autre chose. Il a consulté la convention collective et a trouvé qu’il était écrit, noir sur blanc, que le départ – même pour les cadres – est autorisé à partir à partir de 17h30. Par ailleurs il a deux enfants en bas âge, habite loin et arrive tôt le matin, par conséquent il considère qu’il est normal pour lui de s’en aller un peu avant 18h. S’il reste jusqu’à 18h30-19h depuis une semaine, pour lui c’est un “don” qui mérite reconnaissance. Pour A, c’est dû, cela entre dans ses fonctions, c’est normal. Le “socle” de l’échange n’est pas clair, ils ne se sont pas mis d’accord sur ce qui constitue une contribution “normal”. Ils ne sont donc pas d’accord sur la frontière entre le “dû” et le “don” et cela a de fortes chances de susciter des conflits. Pour se développer, les relations don-contredon ont besoin que les parties de l’échange partagent la même conception de ce qu’elles se doivent mutuellement. Mais pas trop détaillé : d’un autre côté, pour pouvoir donner il ne faut pas que tout soit contractualisé. Il faut fixer des objectifs clairs, mais laisser la possibilité de les dépasser. De plus, vouloir tout fixer contractuellement, c’est montrer qu’on n’est pas prêt à faire confiance, ce qui n’est pas favorable au don. Pas de “brèche” dans le passé : si par exemple on m’a promis une formation ou une augmentation de salaire et que ces promesses n’ont pas été tenues, je serai probablement peu enclin à “donner” par la suite.

64 Savoir donner… pour que l’autre donne
Le comportement de nos collaborateurs serait-il (en partie) induit par le nôtre…? Exemple 1 : Choix d’investissement en formation dans une entreprise du secteur pharmaceutique (400 salariés) Exemple 2 : Le cas d’une entreprise de restauration rapide…

65 D’où l’importance des gestes “gratuits”
Il faut savoir donner… pour que l’autre donne. A condition que ce geste ne soit pas interprété comme “calculé” … et à condition qu’il ne soit pas considéré comme un dû.

66 Travail en groupes (2-3 personnes)
Chaque groupe choisit un rapporteur 20-25 mn de débat autour des questions suivantes : Si vous aviez à gérer une équipe, quel mode de management de ses collaborateurs préfèreriez-vous: donnant-donnant ou don-contredon? Dans quels cas? Pourquoi? Puis le rapporteur de chaque groupe résume les idées du groupe en 5-8 minutes max. NB : Argumentez si possible à partir d’exemples tirés de votre vécu personnel…

67 Quelles implications managériales ?
1. Pour developper la motivation au travail, il est important de ne pas négliger la dimension intrinsèque de la motivation et de prendre en compte la diversité des besoins. 2. La récompense directe de l’implication au travail (primes, avantages en nature, reconnaissance symbolique)… peut avoir pour effet paradoxal de faire diminuer la motivation au travail. 3. Il est essentiel de reconnaître l’implication au travail de chacun, mais de manière indirecte. 4. Attention à la tentation de tout contractualiser!

68 Merci de votre attention!