Différentes types d’équipe

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1 Différentes types d’équipe
Cercles de qualité (groupe volontaire de résolution de problèmes) Groupes de travail (travail en groupe pour des activités prédéterminés) Groupe de projet (complétion d’une tâche; cross-fonctionnel)

2 Différentes dimensions de fonctionnement des équipes
Quelques dimensions internes Préparation et animation des réunions Communication et interaction des membres Capacité de décision et de résolution de problèmes Evaluation (+; -; recommandations) et suivi des réunions Quelques mesures d’accompagnement Disponibilité et participation active Support (DG et organisationnel) Capacité d’agir (‘empowerment’)

3 Le management d’une équipe (rôles et préférences)
Conseiller: trouver et partager des informations Innover: créer et expérimenter avec des idées Promouvoir: explorer et présenter des opportunités Développer: évaluer et planifier des applications Organiser: fournir des ressources et implémentation Produire: obtenir et délivrer des outputs Inspection: contrôler et audit des procédures Maintenir: défendre et renforcer des standards Lier: équilibrer toutes les tâches précédentes Conseilleurs Explorateurs Organisateurs Contrôleurs Négociateurs

4 Principes de négociation
Ne pas se centrer sur des positions préétablies. Séparer les personnes des problèmes. Se centrer sur les intérêts. Ouvrir des alternatives. Travailler avec des données objectives. Développer le BATNA (‘ best alternative to a negotiated agreement ’ - meilleur alternative à une entente négociée).

5 Techniques de résolution de problèmes
Techniques convergentes vs. divergentes Brainstorming Un processus de pensée divergent pour stimuler la créativité Objectif: générer une liste d’idées, problèmes, solutions, etc. Règles: tous participent, pas de criticisme, possibilité de s’abstenir Ne pas oublier d’écrire toutes les idées « Tempête dans le cerveau, pas dans la salle » 

6 Techniques de résolution de problèmes
« Nominal Group Technique » Technique divergente-convergente utilisée afin de créer des idées qui seront finalement classifiées par priorité Technique idéale pour se centrer sur des problèmes et pas sur des personnes; pour ouvrir lignes de communication; et pour assurer la participation Processus: écrire des idées sur des cartons (une idée par carton); les idées sont mélangées et situées sur le mur; idées discutées, clarifiées, et combinées si nécessaire; tous évaluent les cinq meilleures de 1 à 5; la valeur finale indique consensus; si le consensus n’était pas clair, éliminer les idées avec les plus petites valeurs et évaluer de nouveau.

7 Techniques de résolution de problèmes
« Multivoting » Technique utilisée pour réduire le nombre d’idées afin de les traiter plus efficacement Règles: le nombre de votes permis est réduit de moitié après chaque itération; l’objectif n’est pas l’obtention d’une seule idée Processus: une première itération permet de voter pour toutes les idées souhaités (seulement un vote par idée); éliminer les idées les moins votées jusqu’à la moitié; continuer les itérations en utilisant chaque fois un nombre de votes égal à la moitié des idées restantes, et éliminer la moitié d’idées après chaque votation.

8 Techniques de résolution de problèmes
« Why-Why » Technique divergente-convergente pour trouver les causes profondes d’une problème Processus: utiliser le brainstorming; écrire le problème sur le tableau et développer un arbre de causes qui répondent à la question « pourquoi »; continuer jusqu’à la fin logique de chacune des branches ouvertes; techniques convergentes (NGT, MV) sont utilisées avant chaque itération divergente (« pourquoi »); finalement des données sont collectées afin d ’identifier les causes les plus probables Exemple: Diminution ventes Main d ’œuvre Résultats négatifs Augmentation coûts Matières premières Why? Why? Why?

9 Techniques de résolution de problèmes
« How-How » Technique divergente-convergente pour trouver des solutions Aide le groupe à explorer multiples solutions au lieu de retenir celle qui semble être la plus évidente Aussi utilisée pour identifier les différentes étapes d ’implémentation d ’une solution On obtient un arbre horizontal qui montre les réponses aux successives questions « comment » Processus: même processus utilisé pour le « why-why »; à la fin, les avantages et les désavantages, les chances de succès, et le coût relatif de chacune des alternatives sont écrites afin de faciliter le processus de sélection

10 Techniques de résolution de problèmes
Analyse de forces Utilisation: trouver, tester, et mettre en œuvre des solutions; montrer les avantages et désavantages des solutions; créer des critères pour l’évaluation des étapes d’implémentation Le problème / situation est considéré comme un niveau d’activité L’influence des individus, des groupes, ou de l’organisation sont considérés comme des forces les forces « pour » aident l’occurrence de l’activité. Les forces « contre » diminuent l’occurrence de l’activité Des changements de forces peuvent provoquer des changements sur le niveau d’activité

11 Techniques de résolution de problèmes
Analyse de forces Processus: l’échelle d’intensité apparaît à droite Techniques divergentes et convergentes sont utilisées afin d ’identifier toutes les forces possibles On discute chacune des forces et on assigne les intensités par consensus Les forces se représentent avec des flèches qui pointent la ligne centrale Résultat: une stratégie est développée afin de maximiser les « pour » et minimiser les « contre » 3 2 1 Priorité aux objectives personnels Pauvre interaction Exemple: Qualité du travail en groupe Forces « contre » Forces « pour » Utilisation des techniques de résolution de problèmes Management efficace

12 Le cas des cercles de qualité en France (1980’s)
Objectif : reconnaître et profiter de la connaissance (technique et client) des employés Mais, les cercles de qualité entrent en crise: Les concepts importés du Japon et des Etats Unis produisent un blocage Des importants dysfonctionnements organisationnels et dans les cercles apparaissent

13 Cercles de qualité (1980’s): quelques causes de défaillance
Dimensions internes d’analyse: individuelle, interpersonnelle, groupe, inter groupe, et organisationnelle Méthodes et outils (formation) Règles et liens organisationnels (formalisation) Ressources: information, support, pouvoir, temps

14 Quelques niveaux d’analyse pour le cas des cercles de qualité (et pour d’autres méthodes et outils - vision systémique) Fonctionnement et performance interne Dynamique organisationnelle (participation, support, etc.) Objectives générales (management stratégique, etc.) Quel paradigme? (théories du management) Objectives et institutions nationales: marche de travail, loi, etc. Différences internationales: culture et institutions Etude philosophique du travail, de la démocratie, etc.

15 “Les 7 outils de la qualité” versus “les 7 outils du management de la qualité”
Amélioration corrective ou résolution de problèmes Tendance quantitative Orientation interne (questions de production) Concept d’efficience (réduction des coûts) Amélioration anticipatrice (conception) Tendance qualitative Orientation externe (désirs des clients) Concept d’efficacité (points faibles)

16 Mesures (quantitatives et qualitatives) de la qualité: questions de validité et de fiabilité
Analyse de données : facteur critique pour vérifier l’obtention d’objectifs. “You can’t manage what you can’t measure”. Les mesures qualitatives deviennent chaque fois plus importantes dans les processus de qualité. Mesures robustes ‘ sine qua non ’ de la science (les supporters du paradigme quantitative questionnent la légitimité de la recherche qualitative). Fiabilité: mesures stables avec consistance (mesures sans erreur aléatoire). Validité: degré auquel on mesure ce qu’on essaie de mesurer.

17 Comment évaluer les mesures qualitatives ? (analyse contextuelle)
Analyser la consistance du chercheur ou du manager concernant leurs diverses observations. Vérifier la consistance entre différents chercheurs. Voir si les conclusions apparaissent clairement des observations ou si, au contraire, elles sont imposées par le chercheur. Vérifier la robustesse de la méthodologie utilisée à travers l’étude.

18 Littérature sur le recherche qualitative (Quatre approches au sujet de la polémique)
Ignorer simplement (création de critères propres). Approche de compromise (paradigme quantitative). Approche de coexistence (triangulation entre méthodes). Confrontation (la recherche qualitative se suffit à elle- même, elle pourrait être même plus valide concernant les phénomènes étudiés). Vision acceptée (TQM): Combinaison des deux techniques (quantitative and qualitative) et comparaison active de mesures entre différentes industries à travers le ‘benchmarking’.

19 Diagramme des affinités
Utilisation: définir une situation ou un problème Résultat: une formulation partagée du problème / situation Processus: de l’abstraction aux faits, et retour à l’abstraction Matériaux: Papier sur le mur Fiches et boutons en couleur adhésives (post-it) Feutres de différents couleurs fins et épais Crayon, scotch, et colle FCS: Séparer l’affective du rationnel; « faits » (verbes de perception) Comprendre et éviter les problèmes du langage Utiliser l’intuition pour les regroupements Un pilote (temps, silence, objectifs, etc.)

20 Etapes du diagramme des affinités (partie 1)
Etape 1: formaliser la question du type ‘ QUOI ’ Temps: 5 à 10 minutes Résultat: écrire la question en majuscules sur la partie supérieur gauche du tableau Etape 2: échanger un peu sur le sujet Temps: 5 minutes Facteurs clés de succès (FCS): chacun à son tour exprime ce que lui évoque le sujet; éviter la discussion. Etape 3: se munir de fiches post-it (1 à 3 par personne) et collecter les ‘ faits ’. FCS: silence; nature d’un ‘ fait ’ (verbe de perception + quoi + qui + où + quand + comment + combien); séparer la partie affective des faits Résultat: placer tous les post-it remplis sur la partie gauche du tableau

21 Problèmes du langage: s’éloigner des faits
Généralisation Jugements de valeur (d’après qui?) Règles et limites (demander pourquoi) « Tout ou rien » (vraiment tout ou rien?) Termes pas concrets (c’est quoi au juste la situation?) Omission Omission simple (compléter la phrase) On, nous … (qui dit quoi?) Comparaison (par rapport à ...?) Verbes imprécis (comment particulièrement?) Distorsion (modifications) Inférences (comment le savez-vous?) Présupposés (chercher les idées explicites) Lecture de pensée (comment le savez-vous?)

22 Etapes du diagramme des affinités (partie 2)
Etape 4: clarifier ensemble le sens des faits exprimés FCS: un pilote anime, clarifie, et valide les décisions du groupe Résultat: placer les fiches à droite du tableau chaque fois qu’une d’elles est validée Etape 5: constituer des groupes de 1er niveau Résultat: fiches placées verticalement pour chacun des groupes FCS: silence, utiliser l’intuition (images, affinités) et éviter les groupements logiques, maximum de trois fiches par groupe, interaction calme. Etape 6: voir si on a oublié des faits importants? FCS: prendre un peu de distance Résultat: ajouter les fiches correspondantes si nécessaire

23 Etapes du diagramme des affinités (partie 3)
Etape 7: concevoir les titres des groupes de 1er niveau (1er niveau d’abstraction) FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases et regrouper (abstraction) Résultat: titres écrits en rouge sur des fiches, fiches seules sans titre Etape 8: groupes de 2ème niveau; répéter étape 5 FCS: silence, utiliser l’intuition, maximum de 3 fiches par groupe. Etape 9: définir les titres des groupes de 2ème niveau FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases Résultat: écrire les titres en bleu sur des fiches et empiler les piles de 1er niveau et les fiches solitaires sous leur fiche titre bleue VERIFICATION: si le nombre total de piles est de 5 ou moins passer à l’étape 10; autrement, constituer un 3ème groupe

24 Etapes du diagramme des affinités (partie 3)
Etape 10: structurer les groupes de niveau supérieur FCS: prévoir espace suffisant pour le déploiement des piles; validation du groupe Résultat: écrire les symboles de relations (cause - effet et contradiction) sur des fiches post-it; positionner les piles en prenant en compte leur relation mutuelle Etape 11: déployer le diagramme Résultat: dessiner des cercles en crayon autour des groupes de 1er et de 2ème niveau (fiches titre incluses) FCS: ne pas perdre la structure; ne pas oublier de laisser un espace en bas et en haut à droite du tableau.

25 Etapes du diagramme des affinités (partie 4)
Etape 12: coller les fiches élémentaires et celles avec les titres de 1er niveau (écrites en rouge) sur le tableau FCS: ne pas coller les titres de 2ème niveau (écrits en bleu) ni ceux de 3ème niveau Etape 13: délimiter les groupes de 1er niveau avec un marqueur épais noir. Etape 14: délimiter les groupes de 2ème niveau avec un marqueur épais vert et écrire (en majuscules) les titres de 2ème niveau (épais bleu) sur la partie supérieur des limites marqués. Répéter le processus pour les groupes de 3ème niveau (limites en bleu, titres en vert) Etape 15: tracer les liaisons de la structure (marqueur épais rouge)

26 Etapes du diagramme des affinités (partie 5)
Etape 16: voter sur les groupes de 1er niveau (pastilles adhésives: rouge = 3, bleue = 2, verte = 1) Résultat: indiquer les points pour chacun des groupes de 1er niveau FCS: préparer le vote mentalement (silence); voter simultanément au signal du pilote Etape 17: montrer graphiquement les résultats du vote: hachurer croisé en rouge le 1er au vote, hachurer simple en bleu le 2ème, et piquer de points verts le 3ème Etape 18: écrire une phrase qui valorise les résultats du vote Résultat: phrase en rouge épais sur la partie haute droite du tableau Etape 19: écrire le nom des participants, lieu, et date sur la partie basse droite du tableau

27 Présentation du diagramme des affinités
Présenter le thème lire le sujet présenté par la question de départ de type “quoi” citer le nom des participants, le lieu, et la date Décrire la structure voir d’abord les titre de plus haut niveau montrer les liens Expliquer les résultats du vote lire le titre des 3 groupes les plus votés voir quelques unes des fiches élémentaires Décrire les difficultés de réalisation du diagramme Lire la conclusion