QUEL AVENIR POUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

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1 QUEL AVENIR POUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
 Demain, parler de Ressources Humaines, ne sera pas considérer que les hommes sont des ressources  mais que les hommes ont des ressources. L ’objectif fondamental de la fonction RH sera de développer et mobiliser les ressources qu ’ont les salariés en ligne avec la stratégie de l’entreprise. Cet objectif s’inscrira dans un environnement toujours plus complexe, incertain et changeant et avec des contraintes croissantes, Le D RH «  partenaire d ’affaires », « partenaire stratégique » aujourd’hui deviendra-t-il: - le DDHS (développement humain et social)? le DVCH (valorisation du capital humain)? le DRHS (relations humaines et sociales)? Jean-Marie PERETTI

2 L’AVENIR DE LA FRH La performance de la FRH mesurée par le questionnaire de diagnostic d ’ULRICH Evaluer la performance actuelle et les objectifs de demain pour chacune des 4 grandes missions de la fonction Situer les 4 missions dans une approche client-fournisseur interne en identifiant les attentes nouvelles de ces clients

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4 Diagnostiquer la performance RH
Selon, vous : Note de 1 à 5 (tout à fait d'accord) En Demain,Il serait Les RH aident l'organisation à (constat) souhaitable que 1. atteindre ses objectifs stratégiques o o 2. accroître l'efficacité opérationnelle o o 3. pourvoir aux besoins opérationnels des employés o o 4. s'adapter au changement o o Les RH participent à 5. la définition de la stratégie d'entreprise o o 6. la gestion administrative du personnel o o 7. l'accroissement de la motivation des employés o o 8. la mise en place d'une culture de changement et de transformation o o Les RH font en sorte que 9. la stratégie RH supporte la stratégie d'entreprise o o 10. les processus RH soient efficaces o o 11. les politiques RH répondent aux besoins personnels des employés o o 12. les processus RH favorisent la capacité de l'organisation à changer o o

5 Diagnostiquer la performance RH avec le questionnaire d’ULRICH
Selon, vous : Note de 1 à 5 (tout à fait d'accord) En Demain, Il serait L'efficacité des RH est mesurée par leur capacité à (constat) souhaitable que 13. mettre en oeuvre la stratégie o o 14. traiter les dossiers administratifs du personnel o o 15. aider les employés à satisfaire leurs besoins individuels o o 16. aider l'organisation à anticiper et à s'adapter aux changements futurs o o Les RH sont considérés comme 17. un partenaire stratégique o o 18. Un gestionnaire administratif 19. le défenseur des employés o o 20. un agent de changement o o Les RH consacrent leur temps à 21. des questions stratégiques o o 22. des problèmes opérationnels o o 23. l'écoute des employés o o 24. encourager des comportements nouveaux plus efficaces o o

6 LES QUATRES MISSIONS DE LA FONCTION RH
Orientation: futur/stratégie Manager la stratégie Ressources Humaines Conduire le changement Focalisation sur les salariés Focalisation sur les processus Gérer efficacement les tâches administratives Renforcer la motivation des salariés Orientation: quotidien/opérationnel Identifier pour chaque mission les clients internes

7 I- L’Avenir de la mission d’ EXPERT OPERATIONNEL
Une performance actuelle généralement jugée satisfaisante ne signifie pas peu de progrès à effectuer. Car les clients internes deviennent plus exigeants: Qualité et productivité Direction Générale : exigence de fiabilité, de qualité et de coût Manager : disponibilité, pertinence Salarié : rapidité,qualité, autonomie Et la FRH peut et doit progresser grâce aux possibilités de RH en 6 étapes. Intranet Intranet interactif C.A.R.H L.S.R.H C.S.R.H C.P.S.R.H (et la tentation de l’externalisation) Tous les domaines RH sont aujourd’hui concernés (e- recrutement, e- mobilité, e- formation…) dans une perspective  « entreprise à la carte » offrant de multiples choix aux salariés.

8 L’avenir de la mission de PILOTE DE LA MOTIVATION
Mesurer le degré de motivation (à partir d’un questionnaire fondé sur les principaux déterminants identifiés par la recherche) Développer le sentiment d ’équité en s’appuyant sur la théorie de l ’équité Respecter les 5 règles- clés pour développer et garantir l ’équité dans l’entreprise

9 MESURER LE DEGRE DE MOTIVATION DES SALARIES
1. Les salariés ont leur mot à dire sur l ’organisation du travail 2. Les salariés adhèrent à une vision et à un objectif qui les font se dépasser 3. Les salariés ont un travail intéressant qui leur offre l ’opportunité d ’acquérir de nouvelles compétences 4. Les salariés travaillent en équipes 5. L ’environnement professionnel est convivial et chaleureux 6. Les salariés se partagent les fruits de leur travail 7. Les salariés ont l ’opportunité de débattre et de discuter avec le management 8. Chaque salarié est traité avec dignité et ses différences sont respectées 9. Les salariés ont accès aux technologies qui facilitent leur travail 10. Les salariés ont les compétences pour bien faire leur travail. Ce questionnaire, soumis à un panel représentatif de cadres et salariés permet d ’apprécier le degré de motivation des salarié à partir des déterminants identifiés. Chacun des 10 items est évalué de 1 à 10 par chaque salarié et manager, le total individuel est donc calculé sur 100. Tout score inférieur à 60 justifie des actions fortes. Tout score inférieur à 80 mérite d’être amélioré en agissant sur les points faibles Préciser le rôle de la F.R.H et des R.O. pour chaque item

10 Piloter la motivation en s’appuyant sur la THEORIE DE L ’EQUITE
1 ) Tout salarié évalue en permanence : EVALUATION ce qu ’il apporte à son entreprise (sa contribution) ce qu ’il en reçoit (sa rétribution) et calcule son ratio d ’équité : Rétribution / Contribution 2) Tout salarié compare son ratio avec sa perception du ratio d ’autres personnes COMPARAISON dans l ’entreprise (équité interne) en dehors (équité externe) Ou avec lui-même (équité avec soi) et se considère en équité ou en non-équité (sous équité ou sur équité). 3) Tout salarié qui s’estime en non-équité est motivé à agir pour rétablir l ’équité ACTION - il réduit sa contribution ou accroît sa rétribution - il agit sur le ratio de référence

11 L’avenir de la mission de PARTENAIRE STRATEGIQUE  ASSOCIE EN AMONT AUX CHOIX STRATEGIQUES ET, EN AVAL, ACTEUR DE LEUR MISE EN OEUVRE Les politiques et pratiques RH placées sous le signe de la CONTINGENCE et de la CONVERGENCE La théorie de la CONTINGENCE relativise l’universalité et la possibilité de transposer les pratiques RH: les bonnes pratiques sont celles qui sont adaptées au contexte La théorie de la CONVERGENCE anticipe le rapprochement des pratiques et permet d’ accompagner les évolutions futures Identifier les défis auxquels une entreprise est et sera confrontée permet de dégager les logiques de réponse et de rechercher les pratiques les mieux adaptées.

12 Le modèle de contingence permet d’ articuler défis- logiques- pratiques- acteurs
Jean-Marie PERETTI

13 Garantir une évaluation fiable de la contribution de chaque salarié
LES 5 CLES DE L’EQUITE: COMMENT A TRAVERS LES PROCEDURES RH DEVELOPPER ET GARANTIR L ’EQUITE (Communiquer sur le « comment » et non le « combien ») Garantir une évaluation fiable de la contribution de chaque salarié Favoriser l ’accroissement de leur contribution mesurable Expliciter le lien entre contribution et rétribution Garantir la rétribution (rémunération et reconnaissance) que chacun a mérité Communiquer sur la rétribution globale La FRH doit veiller à créer et faire vivre des pratiques de « justice procédurale » qui garantissent l’équité

14 L’avenir de la fonction RH « PARTENAIRE STRATEGIQUE » nécessite d’IDENTIFIER et EVALUER LES DEFIS POUR DEFINIR LES REPONSES EN TERMES DE POLITIQUES ET PRATIQUES RH Premier défi des années : LE DEFI DEMOGRAPHIQUE 1- ADAPTER LES POLITIQUES ET PRATIQUES RH AU CONTEXTE La pyramide nationale française dans le cadre européen Le choc démographique Le poids des babyboomers et le vieillissement Les quadragénaires sacrifiés ? Les trentenaires mercenaires ? L ’intégration difficile de la diversité des jeunes 2- LES 5 PYRAMIDES DES AGES ET LEURS PROBLEMATIQUES RH Poires écrasées Champignons Toupies Os Cylindre

15 LA GESTION DES AGES DANS LE CONTEXTE DEMOGRAPHIQUE NATIONAL: LES PYRAMIDES FRANCAISES ET EUROPEENNES
Points communs (non renouvellement) et divergences; Le poids des « Baby boomers », spécificité française; Récits de vie et équité générationnelle La typologie de FERENCE permet d’analyser carrières et pyramides

16 DES GENERATIONS AUX PARCOURS CONTRASTES I- Le « contrat de confiance » des Baby-Boomers
ACCUEIL DES BB DURANT LES 30 GLORIEUSES Tapis rouge et ascenseur social Des étoiles qui montent LA CRISE FAVORISE LES PREMIERS BB Préretraites Gel des recrutements LES STARS DEVIENNENT PILIERS Les plateaux de carrière LA SURVIE SUR LES PLATEAUX Les accidents de carrière Le SPFVP des quinquagénaires (sentiment précoce de fin de vie professionnelle) Les piliers deviennent branches mortes Partiront, ne partiront pas?

17 II- LES QUADRAGENAIRES SONT-ILS DEFAVORISES?
Accueil de crise ( ) pour les générations Des débuts moins prometteurs; Avoir 30 à 35 ans dans les années Perspectives actuelles obérées par le poids des BB Les pièges de la relève - Une génération sacrifiée? - Peut-on être identifié potentiel entres 40 et 49 ans ?

18 LES TRENTENAIRES SONT-ILS DES MERCENAIRES
 LES ILLUSIONS PERDUES DES BEBES DE 1968 LE LAIT DE L ’ENTREPOPHILIE DES ANNEES L ’EPREUVE DE LA CRISE DES ANNEES 1990 LA GALERE DES ANNEES ET L ’EVICTION DES PARENTS LA PERTE DE CONFIANCE ET LES COMPORTEMENTS MERCENAIRES UN SFVP TRES PRECOCE ?  LES ATTENTES DES ANS DEVELOPPEMENT PERSONNEL EQUILIBRE DE VIE ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL SENS-INTERET REMUNERATION-PERFORMANCE EQUITE + ETHIQUE + EPANOUISSEMENT LES TRENTENAIRES NE SONT PAS LES CLONES DES BB

19 Le déséquilibre démographique
UN DEFI: COMMENT ASSURER CONVENABLEMENT LA RELÈVE DES BABY BOOMERS DANS LE CONTEXTE DEMOGRAPHIQUE ? Le déséquilibre démographique Des pyramides déséquilibrées Des générations aux parcours contrastés Des candidats à la relève différents Un risque de pénurie Une diversité à maîtriser L’équité générationnelle

20 LA GESTION DES AGES: APPRENDRE A GERER DES PYRAMIDES DESEQUILIBREES
La toupie omniprésente : le poids des baby-boomers Quand prévoir les départs et la relève ? Le champignon : des opportunités, des risques et des choix L’os : la recherche du rajeunissement Le décalage générationnel Des risques avec des parcours divers Baby-Boomers ( ans) (50-65 ans)

21 ALIGNEMENT DES POLITIQUES RH AUX SPECIFICITES DE CHAQUE PYRAMIDE
Quelles politiques pour les poires écrasées ? Les Champignons sont-ils dangereux ? Quel avenir pour des Toupies ? Les Os maîtriseront-ils le choc des générations ?

22 Stratégie RH: relever 5 défis 2006-2010
Le vieillissement des actifs occupés La relève des nouveaux retraités Des carrières plus longues à dynamiser Une diversité à intégrer La lutte contre le SPFVP

23 LES SENIORS DANS L’ENTREPRISE: LUTTER CONTRE LE SPFVP ET DYNAMISER LA SECONDE PARTIE DE LA CARRIERE
IDENTIFIER LES PROCESSUS RH A L ’ORIGINE DU SPFVP LES EFFETS - LES DETERMINANTS LES SENIORS ENTRE SOUS-EQUITE ET SUR-EQUITE LES SENIORS SONT-ILS DES EXCLUS ? LES PROCESSUS SENSIBLES AGIR SUR LES PERCEPTIONS GESTION DES CARRIERES DES SENIORS REMUNERER LES SENIORS DEVELOPPER LES COMPETENCES DES SENIORS

24 LE SPFVP (Sentiment Précoce de Fin de Vie Professionnelle)
Acceptation par le salarié des changements des engagements de sa vie RECENTRAGE SUR SOI DESENGAGEMENT DU TRAVAIL EVOLUTION DES ROLES EVOLUTION DES OBJECTIFS ACCEPTATION DE L ’AGE Volonté croissante de se réaliser hors vie professionnelle

25 SPFVP EST UN SENTIMENT NÉ DU CUMUL DE 4 EXPÉRIENCES
Insatisfactions liées aux perceptions de politiques discriminatoires Insatisfactions liées au contenu du travail Représentation idéalisée de la retraite Changements physiques et psychiques liés à l’âge

26 REVISITER LES PROCESSUS SENSIBLES
AGIR SUR LES CINQ PERCEPTIONS REVISITER LA GESTION DES CARRIERES REVISITER LES MODALITES DE LA REMUNERATION DEVELOPPER LES COMPETENCES DES SENIORS VERS L ’EQUITE GENERATIONNELLE CLE DE LA PERFORMANCE DURABLE

27 MUTATIONS TECHNOLOGIQUES ET NOUVEAUX RISQUES
II- LE DEFI DE L’A.Q.Q DANS UN CONTEXTE DE MUTATIONS TECHNOLOGIQUES RAPIDES MUTATIONS TECHNOLOGIQUES ET NOUVEAUX RISQUES Objectif fondamental : l ’adéquation Q et Q Adéquation qualitative = 4 5 6 Adéquation quantitative - = + Inventaire des situations et des risques Impact des évolutions technologiques: De 5 vers 3.

28 LES RISQUES DE L ’INADEQUATION QUALITATIVE ET QUANTITATIVE ET LES POLITIQUES D’AJUSTEMENT A COURT ET MOYEN TERME

29 III-IDENTIFIER ET EVALUER LE DEFI DE LA MONDIALISATION ET DE LA CONCURRENCE
MONDIALISATION ET CONCURRENCE INTERNATIONALE Choisir des référentiels internationaux pour se situer et progresser Construire des scénarios reposant sur l’hypothèse d’une convergence internationale croissante.

30 IV - IDENTIFIER ET EVALUER LE DEFI DES MUTATIONS REGLEMENTAIRES
Le poids croissant du droit du travail L ’insécurité jurisprudentielle Le renouvellement très rapide des textes Utiliser au mieux les dispositions nouvelles Anticiper les évolutions.

31 V- IDENTIFIER ET EVALUER LE DEFI DES INCERTITUDES ECONOMIQUES
L’ADAPTATION A UNE FAIBLE VISIBILITE ECONOMIQUE : Les trente glorieuses et la GRH facile : Les dix paresseuses et la GRH laxiste : les vingt cahoteuses et la GRH « STOP AND GO ». : Les vingt radieuses et la GRH enfin reconnue?

32 VI- LE DEFI DU CLIMAT SOCIAL ET L’EVOLUTION DES PARTENAIRES SOCIAUX
: Déclin de la conflictualité Montée de la négociation Renouveau du syndicalisme Un climat social changeant 2005: Entre RADICALITE ET CONSENSUS

33 VII- IDENTIFIER ET EVALUER LE DEFI DES MUTATIONS SOCIO-CULTURELLES ET LES NOUVELLES PRESSIONS SOCIETALES ET ACTIONNARIALES Les attentes de la société et les nouvelles « parties prenantes » La diversité des nouveaux courants socio-culturels Le poids croissant des I.S.R et de la notation sociale La R.S.E et les Politiques RH

34 PERSONNALISATION ADAPTATION MOBILISATION PARTAGE ANTICIPATION
POUR REPONDRE AUX DEFIS, LA FRH A ADOPTE ET DEVELOPPE DEPUIS 20 ANS CINQ LOGIQUES NOUVELLES (P.A.M.P.A) QUI SEMBLENT DEVOIR S’ACCENTUER DEMAIN PERSONNALISATION ADAPTATION MOBILISATION PARTAGE ANTICIPATION

35 LA LOGIQUE D ’ADAPTATION A COURT TERME
I – DEVELOPPER TOUTES LES FLEXIBILITES. FQE (flexibilité quantitative externe) FQI (flexibilité quantitative interne) FE (flexibilité par l’extérieur) FF (flexibilité fonctionnelle) II. LA DEMARCHE IDENTIFIER LES MODALITES IDENTIFIER LES CRITERES ANALYSER LES MODALITES TRIER ET CHOISIR ELABORER LE PLAN D ’ACTION

36 LA LOGIQUE DE PERSONNALISATION
DES PREMIERES CONQUÊTES: CIF ( ) et HORAIRES FLEXIBLES (1973) AUGMENTATIONS INDIVIDUALISEES (1983) AUX ACQUIS RECENTS: CET (19994) et DIF (2003 et 2004) L’EVOLUTION VERS « L’ENTREPRISE A LA CARTE » ET LA GESTION DES PERSONNES

37 LA LOGIQUE DE MOBILISATION: EQUITE ET RECONNAISSANCE
I- UN MANAGEMENT DE L’EQUITE UN PREALABLE POUR FAIRE ADMETTRE LES REGLES: FAVORISER LE DEVELOPPEMENT DE LA CONTRIBUTION MESURABLE - DES AFFECTATIONS OPTIMALES - UNE FORMATION PERTINENTE ET EFFICACE - UNE POLITIQUE SANTE- SECURITE ET BIEN ËTRE AU TRAVAIL - UN MANAGEMENT DE QUALITE II UNE STRATEGIE DE RECONNAISSANCE: TOUS RECONNUS PRECISER: - QUE RECONNAÎTRE? - QUI RECONNAÎTRE? - COMMENT RECONNAÎTRE?

38 LA LOGIQUE DU PARTAGE: TOUS DRH ou DRH - PARTENAIRE D’AFFAIRES
LA LOGIQUE DU PARTAGE: TOUS DRH ou DRH - PARTENAIRE D’AFFAIRES ? DES MANAGERS QUI COMPRENNENT ET INTEGRENT LES PREOCCUPATIONS RH OU DES DRH QUI COMPRENNENT ET INTEGRENT LES PREOCCUPATIONS DU BUSINESS?

39 LOGIQUE D’ANTICIPATION VEILLE OBSERVATOIRE

40 QUELLE APPELLATION POUR LE DRH DE DEMAIN?
D R(Relations)H ou D R H S? D D(Développement)H S? D D(Développement) C(Capital)H? D D D(Durable)? D D P (des Personnes)

41 Les nouvelles directions (ou services)au sein de la DRH
- Chargé, responsable ou directeur de l’innovation sociale - Directeur de l’innovation participative - Directeur de la reconnaissance - Directeur de la diversité - Directeur des échanges et synergies

42 3 scénarios de disparitions: - disparition par dilution: tous DRH - disparition par fusion absorption - disparition par externalisation

43 BON COURAGE