L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 1 CONSEIL LOGISTIQUE Présentation UQAM Septembre 2003.

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1 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 1 CONSEIL LOGISTIQUE Présentation UQAM Septembre 2003

2 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 2  Le Groupe GCL : La consultation en logistique;  Amélioration de la performance logistique : Réseau de distribution : Revue du réseau des cours à poteaux chez Hydro-Québec; Transport : Revue des pratiques de transport chez Maple Leaf; Préparation des commandes : Implantation de SIMT chez Labatt. Agenda

3 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 3 Agenda  La consultation en logistique : Le Groupe GCL;  Amélioration de la performance logistique : Réseau de distribution : Revue du réseau des cours à poteaux chez Hydro-Québec; Transport : Revue des pratiques de transport chez Maple Leaf; Préparation des commandes : Implantation de SIMT chez Labatt.

4 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 4 La consultation en logistique Le Groupe GCL  Le Groupe GCL est une firme d’experts conseils qui œuvre dans le domaine de la logistique;  Le siège social est situé à Ville St-Laurent;  Établi depuis 1985, notre équipe est composée de : Ingénieurs industriels; Gestionnaires des opérations; Maîtres en recherche opérationnelle; Spécialistes en systèmes d’information.  Nous avons complété mondialement plus de 1 000 projets en logistique depuis plus de 18 ans.

5 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 5  Nous œuvrons dans les régions suivantes : Amérique du Nord et du Sud; Amérique Centrale; Asie; Europe.  Nous sommes actifs dans les associations suivantes : Council of Logistics Management (www.clm1.org);www.clm1.org L’Association canadienne de gestion de la chaîne d’approvisionnement et de la logistique (www.infochain.org)www.infochain.org L’Institut canadien du trafic et du transport (www.citt.ca)www.citt.ca La consultation en logistique Le Groupe GCL

6 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 6 Logistique intégrée Le Groupe GCL LOGISTIQUE INTÉGRÉE Service à la clientèle Analyse de la demande Approvisionnement / Planification de la production Gestion des stocks Entreposage Transport Logistiqueinversée

7 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 7 Champs d’expertise Planification stratégique de la Supply Chain  Stratégie de collaboration entre les partenaires;  Planification de la demande et approvisionnement;  Diagnostique des flux logistiques;  Réduction du cycle de commande;  Comptabilité par activité;  Outsourcing.

8 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 8  Analyse du réseau actuel de l’entreprise : Positionnement des fournisseurs et des usines; Positionnement des entrepôts et analyse de leur capacité; Positionnement des clients.  Analyse de la demande des clients;  Déploiement de la demande client dans le réseau;  Analyse des coûts de distribution des produits. Champs d’expertise Réseau de distribution

9 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 9  Évaluation de sites;  Positionnement des produits (Pre-Slot et Slotting);  Analyse de l’organisation et des processus opérationnels;  Analyse des transactions (profil des commandes);  Main-d’œuvre et productivité;  Systèmes d’information;  Équipements d’entreposage;  Équipements de manutention. Champs d’expertise Conception de centres de distribution

10 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 10 Champs d’expertise Amélioration des opérations logistiques  Diagnostic des opérations logistiques actuelles;  Benchmark & meilleures pratiques;  Amélioration des niveaux de productivité;  Standards de temps et mouvements;  Repositionnement des produits;  Optimisation des capacités d’entreposage;  Initiatives de réduction des niveaux d’inventaire.

11 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 11 Champs d’expertise Intégration de systèmes d’information  Audit des systèmes logistiques en place;  Sélection de solutions;  Intégration d’outils de pilotage d’entrepôt (WMS & TMS);  Intégration de systèmes de mesure de standards de temps et mouvements.

12 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 12 Champs d’expertise Mise en place de projets logistiques  Gestion de projet;  Implantation et assistance au démarrage;  Sélection de partenaires d’affaires;  Planification et gestion du transfert d’opération;  Coaching;  Gestion par intérim des opérations logistiques.

13 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 13  Analyse des routes de livraison : Optimisation des routes de livraison; Choix d’algorithmes afin de réduire les déplacements; Balancement de la charge de travail et utilisation des équipements; Sélection des équipements nécessaires pour une opération.  Pratiques de transport : Analyse des pratiques actuelles; Amélioration des niveaux de service. Champs d’expertise Transport

14 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 14 La consultation en logistique Les clients du Groupe GCL

15 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 15 Agenda  La consultation en logistique : Le Groupe GCL;  Amélioration de la performance logistique : Réseau de distribution : Revue du réseau des cours à poteaux chez Hydro-Québec; Transport : Revue des pratiques de transport chez Maple Leaf; Préparation des commandes : Implantation de SIMT chez Labatt.

16 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 16  Objectif : Déterminer la configuration optimale du réseau des cours à poteaux pour desservir les différents territoires du Québec.  Étendue : Territoire du Richelieu, des Laurentides, de Montmorency et du Nord-Est; Configuration actuelle du réseau des cours à poteaux : Fournisseurs; Sites; Clients (secteurs). Coûts d’approvisionnement, coûts d’entreposage et coûts de distribution. Hydro-Québec Objectif et étendue du projet

17 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 17 Hydro-Québec Réseau des cours à poteaux

18 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 18 Hydro-Québec Territoire du Richelieu

19 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 19  À l’aide de MapPoint, calculer les temps de déplacement entre les fournisseurs et les sites (tfs) : Les temps de déplacement sont calculés entre les codes postaux selon le réseau routier du Québec; Une matrice des distances est créée dans Excel.  Déterminer un coût ($/heure) pour le transport des poteaux en provenance des fournisseurs : 75 $/heure;  Déterminer le temps moyen relié à une livraison de poteaux : 110 minutes;  Déterminer le nombre de livraisons (Nbre. liv.) annuelles reçues pour chacun des secteurs;  Coûts d’approvisionnement = Nbre. liv. X 75$/h X (1,83 h + tfs) Hydro-Québec Coûts d’approvisionnement

20 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 20  Déterminer l’inventaire moyen en $ pour la dernière année;  Déterminer le coût de maintien en inventaire des poteaux (CI) = 7 % de l’inventaire moyen;  Déterminer les coûts de protection annuels (CP);  Déterminer les coûts d’opération annuels (CO);  Coûts d’entreposage = CI + CP + CO Hydro-Québec Coûts d’entreposage

21 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 21  À l’aide de MapPoint, calculer les temps de déplacement entre les sites et les secteurs (tss) : Pour chacun des secteurs, nous avons déterminé les municipalités les plus importantes (population); Les temps de déplacement sont calculés entre les codes postaux des municipalités et les sites selon le réseau routier du Québec; Une matrice des distances est créée dans Excel; Une distance moyenne est calculée entre les sites et les municipalités des secteurs.  Déterminer un coût ($/heure) pour le transport des poteaux en direction des secteurs : 75 $/heure.  Déterminer le temps moyen relier à une livraison de poteaux : 70 minutes;  Déterminer les sorties quotidiennes (SQ) pour chacun des secteurs;  Coûts de distribution = SQ X 75 $/h X (1,17 h + tss). Hydro-Québec Coûts de distribution

22 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 22 Hydro-Québec Richelieu : Revue des paramètres du modèle

23 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 23 Hydro-Québec Richelieu : Revue des paramètres du modèle

24 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 24  Liste des outils d’optimisation disponibles et de leurs coûts : CPLEX19 000$ Xpress10 500$ MOSEK 7 500$ Solveur EXCEL750 à 1 300$ (selon la version) What’s Best!500 à 5 000$ (selon la version) LINGO500 à 5 000$ (selon la version)  LINGO a été retenu comme étant l’outil répondant le mieux à nos besoins. Hydro-Québec Choix d’un outil d’optimisation

25 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 25 Hydro-Québec Résultat des simulations à l’aide de LINGO * Résultats basés sur des données fictives

26 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 26 Hydro-Québec Solution optimale : 1 site = St-Bruno

27 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 27 Hydro-Québec Solution à 2 sites

28 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 28 Hydro-Québec Solution à 3 sites

29 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 29 Hydro-Québec Solution à 4 sites

30 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 30 Hydro-Québec Solution à 5 sites

31 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 31  Améliorer la modélisation du problème pour le rendre plus sensible aux coûts d’approvisionnement et de distribution;  Appliquer le modèle aux autres territoires : Laurentides, Montmorency et Nord-Est;  Développer un outil facile d’utilisation permettant au client de modifier les paramètres du modèle et de simuler différentes configurations du réseau;  Effectuer la même démarche pour les guichets uniques et les magasins. Hydro-Québec Prochaines étapes

32 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 32 Agenda  La consultation en logistique : Le Groupe GCL;  Amélioration de la performance logistique : Réseau de distribution : Revue du réseau des cours à poteaux chez Hydro-Québec; Transport : Revue des pratiques de transport chez Maple Leaf; Préparation des commandes : Implantation de SIMT chez Labatt.

33 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 33  Objectifs : Évaluation des pratiques courantes de transport; Identification de pistes d’économies potentielles; Développement d’un plan d’action pour mettre en place et supporter les recommandations.  Étendue : Divisions : Porc, Poulet et Consumer Foods; Commandes de type 1 (Clients) et type 9 (Transferts intra-division); Produits congelés, réfrigérés et à température ambiante; Tous les coûts de transport de produits au Canada et aux États-Unis (customer pick-up non inclus); Flotte interne de Maple Leaf et transporteurs publics; Configuration du réseau de distribution actuel de Maple Leaf Foods. Maple Leaf Foods Objectifs et étendue du projet

34 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 34 Maple Leaf Foods Réseau de Maple Leafs Foods

35 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 35  Fichier de transactions (octobre 2001 à septembre 2002) : Date de commande et d’expédition; Code entrepôt et code client; Numéro de commande, numéro de facturation; Type de commande (1 ou 9); Température (congelé, réfrigéré, ambiant); Poids (kg); Coûts de transport; Poulet : Les coûts de transport incluent les coûts reliés au service à la clientèle et à l’entreposage des produits; Consumer Foods : Les coûts de transport des transactions de type 9 sont égales à zéro; Les coûts reliés aux flottes internes de Porc et CF ne sont pas calculés de la même manière. Maple Leaf Foods Traitement de l’information reçue

36 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 36  Fichier entrepôts : Code entrepôt, nom, division, adresse; Entrepôts ayant le même code (B4) pour deux divisions différentes.  Fichier clients : Code client, nom, adresse; Même client et même adresse, mais code client différent d’une division à l’autre; Aucune indication si les clients sont des entrepôts ML.  Le traitement de l’information aura pris plusieurs semaines!!! Maple Leaf Foods Traitement de l’information reçue

37 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 37 Maple Leaf Foods Situation actuelle * Données fictives

38 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 38  Le transport des trois divisions est géré séparément, ce qui ne permet pas : De profiter d’un volume important pour obtenir de meilleurs taux de la part des transporteurs; D’optimiser les chargements inter-division.  Il n’y a aucune politique de commande minimum : 65 % des commandes des clients de la division de Poulet sont inférieures à 250 kg. Maple Leaf Foods Économies potentielles

39 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 39  3,236 origines-destinations différentes (ville à ville);  Séparation du Canada en une quarantaine de territoires;  Les États-Unis sont séparés par état;  Diminution de 3,236 à 734 origines-destinations;  Identification des 100 origines-destinations (lignes) représentant les plus gros volumes : Représente 14 % du nombre de lignes totales; 85 % du poids total; 75 % des coûts de transport. Maple Leaf Foods Modélisation des coûts de transport

40 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 40 Maple Leaf Foods Définition des territoires

41 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 41  Les données sont en kilos alors que les coûts de transport s’expriment en palettes;  Transformer le nombre de kilos en palettes selon les critères suivants : Maple Leaf Foods Modélisation des coûts de transport Poids en kg par truck load

42 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 42  Les transporteurs nous fournissent des coûts «truck load»;  Déterminer une fonction de coût par palette pour chacune des origines-destinations : Obtenir les coûts de transport par palette d’une origine vers plusieurs destinations; À l’aide d’Excel, représenter graphiquement les résultats et déterminer la fonction de coût; Demander des coûts de «truck load» aux différentes divisions de ML et à plusieurs transporteurs. Maple Leaf Foods Modélisation des coûts de transport

43 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 43 Maple Leaf Foods Fonction de coût par palette

44 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 44  Livraisons urbaines : Zones prédéterminées : À l’intérieur du GTA, Calgary-Calgary, Edmonton- Edmonton, Winnipeg-Winnipeg; Moins de 10 palettes par transaction; Transactions de type 1.  Capacité des camions : 8 palettes par camion; 10 clients par camion (15 clients pour la région de Toronto).  Calcul : Calculer le nombre de camions requis basé sur la capacité des camions; Calculer le nombre de camions requis basé sur le nombre de clients par camion; Pour chacune des journées, déterminer le plus grand des deux; Calculer les coûts de transport en multipliant le nombre de camions total par le coût d’un camion.  Validation : En comparant les coûts obtenus à ceux de Maple Leaf, nous avons dû ajuster les taux, la capacité des camions et le nombre de clients par camion. Maple Leaf Foods Méthodologie de calcul

45 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 45 Maple Leaf Foods Méthodologie de calcul  Autres transactions : Toutes les transactions à l’extérieur des régions urbaines (de toutes tailles); Les transactions appartenant aux régions urbaines de 10 palettes et plus; Toutes les transactions de type 9.  Calcul : Faire l’hypothèse que tous ces mouvements ont été faits par des camions de la taille des camions définis précédemment; Calculer, pour chacune des lignes, les coûts de transport en utilisant la fonction de coût et les taux « truck load » fournis par Maple Leaf; Calculer les stop additionnels et leur appliquer un taux de 50 $ par stop.

46 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 46 Maple Leaf Foods Résultats du modèle

47 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 47 Maple Leaf Foods Résultats du modèle  Le modèle pourrait donner de bons résultats en moyenne, mais de très mauvais résultats sur chacune des 100 lignes;  Le tableau suivant nous montre que les résultats obtenus sont satisfaisants.

48 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 48 Maple Leaf Foods Simulations 1.Application des meilleurs taux; 2.Établissement d’une politique de commande minimum; 3.Utilisation d’un cross-dock situé dans le GTA et des meilleurs taux; 4.Combinaison des meilleurs résultats.

49 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 49 Maple Leaf Foods Résultats - Application des meilleurs taux  Description : Plusieurs transporteurs nous ont donné des coûts pour les 100 lignes : S&G; Erb; Quick X; Trans West; Midland; Day & Ross; Atlas. Comparer les taux entre eux pour identifier le meilleur transporteur; Comparer les taux du meilleur transporteur aux meilleurs taux de Maple Leaf (3 divisions).  Résultats pour les 100 lignes principales : Meilleures pratiques internes : Économie de l’ordre de 2 % Transporteurs: 20 % des 100 lignes avec de meilleurs taux (en moyenne, 10 % plus bas); Économie de l’ordre de 6 %

50 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 50 Maple Leaf Foods Commande minimum de 250 kg  Description : Plus de 55 % des commandes représentent moins de 250 kg par commande; Établissement d’une politique de commande minimum de 250 kg par commande; Nous avons pris l’hypothèse qu’une telle politique n’aurait aucun effet sur les ventes totales; Les commandes inférieures à 250 kg sont consolidées (total sur l’année) et divisées par 250 kg pour déterminer le nombre de livraisons.  Résultats : Économies significatives : Économie de l’ordre de 5 %

51 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 51 Maple Leaf Foods Cross-dock et les meilleurs taux  Description : Toutes les commandes inférieures à 0.75 « tuck load » dont l’origine et la destination est située à l’intérieur du GTA sont consolidées à l’intérieur d’un cross-dock, ce qui représente : 125,000 palettes par année (500 palettes par jour); 5,200 camions par année (21 camions par jour). Le coût de transfert des produits est de 125 $ par « truck load » : Le coût de manutention des palettes est de 6 $ par palette; Les meilleurs taux sont appliqués à toutes les transactions.  Résultats : Économies : Économie de l’ordre de 10 % Coûts supplémentaires : Construction; Une telle option nécessitera un outil de routing performant.

52 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 52 Maple Leaf Foods Cross-dock + meilleurs taux + commande min  Description : Appliquer les meilleurs taux; Introduire une plate-forme de cross-dock; Introduire une politique de commande minimum de 250 kg : Malgré l’utilisation d’un cross-dock et la consolidation des commandes, 45 % des transactions sont inférieures à 250 kg.  Résultats : Économies : Économies de l’ordre de 13 % Coûts supplémentaires : Construction; Une telle option nécessitera un outil de routing performant.

53 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 53 Maple Leaf Foods Recommandations Coûts supplémentaires : Construction; Une telle option nécessitera un outil de routing performant. Habituellement, 2/3 des économies sont présentées aux dirigeants.

54 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 54 Agenda  La consultation en logistique : Le Groupe GCL;  Amélioration de la performance logistique : Réseau de distribution : Revue du réseau des cours à poteaux chez Hydro-Québec; Transport : Revue des pratiques de transport chez Maple Leaf; Préparation des commandes : Implantation de SIMT chez Labatt.

55 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 55  Objectifs : Mesurer la performance du processus actuel; Encadrer des temps indirects; Augmenter la productivité; Augmenter la qualité du travail effectué; Augmenter la sécurité associée à l’exécution; Réduire les coûts opérationnels.  Étendue : Préparation des palettes mixtes au CMM. Labatt Objectifs et étendue du projet

56 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 56 Labatt Plan de préparation des palettes mixtes Caisses 24 CAD CSP Caisses 124 X 6 Formats spéciaux bureau Clamp

57 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 57 Labatt Plan de préparation des palettes mixtes CAD CSP Formats spéciaux bureau

58 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 58  Historique des problématiques au CMM : La productivité du CMM est inférieure à celle relevée en province; La qualité du travail; Changements au niveau de la direction.  Historique des initiatives au CMM : Mise en place de picking par zone en utilisant des rayonnages et des chariots à 3 roues; Kaizen (japonais); Installation de « pallet-flow » ; Implantation des standards de travail (SIMT). Labatt Historique du CMM

59 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 59  Pourquoi les standards de travail au CMM : Établir une mesure du travail équitable; Maintenir un rythme de travail stable et sécuritaire; Éliminer les excuses reliées aux temps indirects; Fournir un outil de gestion à la direction; Fournir un outil pouvant être ajusté selon le contexte opérationnel. Labatt Implantation des standards de travail

60 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 60  Concept développé par Monsieur Taylor en 1885;  Méthodes rigoureuses effectuées par les ingénieurs industriels;  Reconnu mondialement : Bureau International du travail - Genève.  Données statistiquement validées : Éléments chronométrés : seuil de confiance de 95 %, norme établie. Labatt Étude de temps et mouvements

61 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 61 Techniques utilisées :  MOST : Éléments de nature humaine.  Chronométrage : Éléments de nature non-humaine; Temps machine; Temps de manutention en chariot élévateur.  Observations instantanées : « Worksampling »; Délais inhérents au travail : congestion. Labatt Étude de temps et mouvements

62 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 62 Labatt SIMT : Paramètres de calcul  Temps par commande;  Temps par item;  Temps par caisse;  Temps de déplacements : Constante; Variable.  Facteurs d’assemblage. Signature de l’usager

63 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 63 Labatt Temps standards de préparation d’une commande

64 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 64 Labatt Temps standards de préparation d’une commande

65 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 65  Résultats quantitatifs : Augmentation de la productivité de l’ordre de 30% : ils sont passés de 1 200 caisses/heure/personne à 1 600. Réduction du nombre de ressources nécessaires à la préparation des commandes de 40% : ils sont passés de 16 à 10 ressources. Labatt Résultats obtenus

66 L’ORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS 66  Résultats qualitatifs : Augmentation de la capacité de gérance par le contremaître; Détermination à l’avance du temps supplémentaire requis; Évaluation individuelle et par groupe d’employés; Détermination précise des temps indirects (pauses, repas, etc.); Mise en place de plusieurs indicateurs de performance permettant de contrôler facilement et rapidement les opérations; Augmentation de la qualité du travail; Diminution des risques d’accident. Labatt Résultats obtenus