1 Séance 11 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE À lire pour cette séance : le chapitre 8 et l’analyse 1, LAPOINTE, Paul-André, «Rationalité, pouvoir et identités:

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1 1 Séance 11 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE À lire pour cette séance : le chapitre 8 et l’analyse 1, LAPOINTE, Paul-André, «Rationalité, pouvoir et identités: autopsie de la grève chez Alcan en 1995», pages 428-438. Vidéo: Montage du film « Quel Numéro? What Number? » portant sur la transformation de l’organisation du travail chez Bell Canada au début des années 1980.

2 2 LE CHANGEMENT La nature humaine se laisse difficilement réduire à des modèles de prévisibilité. Il reste toujours une part d’indéterminé. La vie en entreprise ne fait pas exception.

3 3 LE CHANGEMENT SOCIAL Le changement est un bouleversement d’équilibres toujours fragiles. Les réactions sont diverses: résistances, adaptations, ruptures. Cela mène toujours à la transformation d’un ensemble organisé d’actions et d’interactions et à une éventuelle réorganisation de ce tout complexe en de nouvelles relations. Dans le contexte des sociétés de l ’information (post- industrielles), les conflits sociaux ne revêtent plus un caractère de conflits de classe, car la mobilité sociale s ’est accrue. Ce qui est en jeu désormais, c’est le partage (ou non) de l ’autorité et de l’influence.

4 4 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Dans l’entreprise, le changement peut être planifié par la direction (il s’agit alors d’une régulation de contrôle). Ce type de changement vise un projet explicite, des objectifs précis à atteindre, des intentions formulées.

5 5 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Dans l’entreprise, le changement peut aussi émerger de la base (c’est alors une régulation autonome). Ce type de changement ne suscite pas autant d’attentes que le précédent et il n’est surtout pas explicite, mais plutôt secret.

6 6 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE C’est dans la mesure où il affecte les acteurs, et surtout leurs relations, que le changement sera considéré comme tel. La ligne de démarcation entre un changement en surface et un changement profond semble donc être la nature des relations entre les acteurs. Le changement en surface affecte les comportements des acteurs et le changement profond affecte leurs relations.

7 7 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Autrement dit, selon Dupuis, il y a des différences énormes entre le changement qui affecte les ressources et les stratégies d’un acteur et celui qui touche aux régulations (particulièrement autonomes) entre acteurs et, surtout, à leurs identités. Si le changement n’atteint que les ressources ou les stratégies d’un acteur sans modifier en profondeur les régulations et l’identité des groupes, il n’aura que peu d’effet sur l’identité de l’entreprise. Le changement est considéré profond quand toutes les dimensions sont concernées.

8 8 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Le changement peut se faire par imitation. L’imitation n’est toutefois jamais une reproduction parfaite d’une pratique existante. L’imitation est réussie quand elle a été adaptée et transformée par les acteurs de l ’entreprise. Cela suppose un apprivoisement et un apprentissage.

9 9 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Le changement peut aussi se faire par invention. Dupuis préfère, pour sa part, parler d’innovation, «puisque ni l’imitation pure, ni l’invention pure ne sont véritablement possibles ». (DUPUIS, 378) Le point de rencontre de ces deux types de changement est l ’apprentissage.

10 10 LE CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Le changement est donc un apprentissage. Apprendre de nouvelles façons de faire. Apprendre de nouvelles façons de penser. Apprendre de nouvelles façons d’entrer en relation avec les autres. Ce qui change, ce sont surtout les coutumes.