Zoom sur la construction

Présentation au sujet: "Zoom sur la construction"— Transcription de la présentation:

1 Zoom sur la construction
Gestion de projet Zoom sur la construction Laurent Berenguier – Patrick Reynoudt –

2 Zoom sur la construction : de l’opportunité au lancement d’un projet
L’avant-projet, opportunités & cadrage Chiffre, coût, négociation Lancement / Mise en œuvre de projet

3 Selon vous, quels sont les déclencheurs d’un projet ? (5mn)
L’avant-projet Selon vous, quels sont les déclencheurs d’un projet ? (5mn)

4 Déclencheurs : L’avant-projet Nouveaux besoins,
Améliorations des processus d’entreprise, Remplacement d’un système existant, rénovation Urbanisation, Par les risques : obsolescence, instabilité d’un système critique, méconnaissance… Le ROI

5 Déclencheurs : L’avant-projet Cadrage avant Mode projet,
moyens mobilisés Étude d’opportunités Déclencheurs NoGo ou étude complémentaire

6 Opportunités, cadrage, décision
RÔLE DE LA MOA

7 Le projet résulte d’une étude d’opportunité (MOA) :
L’avant-projet Le projet résulte d’une étude d’opportunité (MOA) : Besoins Gains Risques Moyens (ex: l’informatique)

8 positif négatif interne externe
L’avant-projet SWOT : Analyse & synthèse positif négatif Strenghts Weaknesses : Opportunities : Threats : interne externe

9 L’avant-projet Exemple : A VOUS D’ORGANISER UN TB SWOT (10mn)
L’entreprise Biscotte doit augmenter sa production de 20% dans les 6 prochains mois pour rester concurrentielle et répondre à la demande de ses distributeurs La capacité de production (outils) est estimée à 70% Suite à la négociation sur les 35h, la pression syndicale est forte Le DG a rencontré récemment le patron de PainDur, structure de production agroalimentaire plus petite sans R&D qui recherche des clients B2B Le DSI est revenu séduit d’un salon SCM par les solutions permettant d’optimiser la production Il est vital pour Biscotte de rester directement distribué chez son client directement au consommateur final (B2C) la boulangerie industrielle est un milieu de très forte concurrence, avec des procédés issus de la R&D en évolution permanente Biscotte dispose d’un Cash Flow important (environ 50% du CA d’une année) L’avant-projet

10 2 opportunités: L’avant-projet
Strenghts Capacité de production évaluée à 70% Cash flow important Weaknesses : Productivité humaine à 95% Opportunities : - 6 mois pour atteindre + 20% Solution de SCM Possibilité de sous-traitance chez PainDur Threats : Pressions syndicales fortes suite à négo 35h Perte du réseau B2C Espionnage industriel fort 2 opportunités: Mise en place d’une solution informatique d’optimisation de la production type SCM Sous-traitance « métier » chez PainDur  2 études d’opportunités complémentaires seront à conduire sur chacune de ces solutions

11 L’avant-projet Eléments de réflexion…
opp 1°) La sous-traitance ne sera a priori pas retenue : forte menace de concurrence. Cette solution apporte une réponse à l’instant T mais le risque de partager le procédé est trop fort … Sauf si le cash flow est suffisant pour s’inscrire dans une démarche de rachat de l’ets PainDur ! opp 2°) Les solutions de type SCM optimisent les chaînes de production. En l’occurrence cela peut avoir un effet direct sur la charge de travail humaine, exemple : - optimisation du transport des chariots, impliquant + de chariots / jours - optimisation des cuissons… cela risque de ne pas être viable en fonction de la capacité L’avant-projet

12 L’étude d’opportunité permet de :
L’avant-projet L’étude d’opportunité permet de : Qualifier les solutions Sélectionner et décider à un 1er niveau Engager des moyens pour poursuivre

13 2nde étape : Le cadrage L’avant-projet
Entrants : produits de l’étude d’opportunités : Tableau d’analyse Roadmap du cadrage Objectifs Risques macros Les institutionnels : politique d’achat, normes…

14 But : estimer le projet Pour in fine décider Les étapes :
L’avant-projet But : estimer le projet coût planning possible gains possibles Choix de mise en œuvre ? Pour in fine décider Les étapes : Définir précisément le besoin Solliciter les maîtres d’œuvres, obtenir des estimations précises (phase d’appel d’offre) Organiser l’instance de décision

15 Formaliser le CDC - affiner les contraintes :
L’avant-projet Formaliser le CDC - affiner les contraintes : Fonctionnelles fonctions du logiciel, process métier, fonctions communes (impressions, gestion utilisateurs, ergonomie…) Environnement, intégration au système d’information, interfaces d’échanges, bases de données partagées Non fonctionnelles Performances, charges, robustesse Exigences techniques (plate-forme, machines), Frameworks et normes imposés Organisationnelles Règles de sécurités, divulgation, contraintes réglementaires… Besoin en pilotage, exigence méthodologiques Rôle et apports de moyens par la MOA Exigences sur l’offre attendue (ex : délais, soutenance, décomposition du prix)

16 Le cadrage : L’avant-projet
Fin de phase : confrontation des propositions MOE : Coût ? Respect des exigences (délais, fonctionnalité, organisation…) ? Clarté, lisibilité des engagements ? Remise en adéquation avec les objectifs / enjeux Évaluation des risques (internes / externes) Vient alors la prise de décision

17 Prise de décision : L’avant-projet
On sait répondre à : combien, comment, quoi ? Le projet peut alors être : Gelé : on ne le rejette pas mais on le délaye Abandonné : ROI non viable, ou autre événement donnant un non lieu Démarré : ceci implique que le budget de réalisation soit disponible ou prévu  Les 2 processus vus (opportunités, cadrage) et la décision appartiennent à la MOA  Le pendant en MOE est le processus « vendre »

18 GO L’avant-projet DECISION Coût, délais, Périmètre Mode d’obtention
CADRAGE SOL.1 Définir, estimer affiner NoGo ou étude complémentaire Étude opportunité Analyse rapide / synthèse Déclencheurs projet Objectifs Risques Roadmap Contraintes NoGo ou étude complémentaire NoGo ou étude complémentaire

19 Estimer le projet (vendre ou estimer en interne), construire le projet
RÔLE DE LA MOE

20 Processus Vendre – Compléments : Zoomons sur le montage d’une réponse
L’avant-projet Processus Vendre – Compléments : Zoomons sur le montage d’une réponse Les entrants : CDC + moyens humains Les sortants : estimations, proposition commerciale (conditions de réalisation & engagement), délai de réalisation Les activités du processus : Coordination, relation commerciale Analyse de la demande Rédaction d’une offre Chiffrage technique

21 La Rédaction comportera les parties suivantes :
L’avant-projet La Rédaction comportera les parties suivantes : Expression du besoin : reformulation dans les grandes lignes Engagement pris : tout ce qui est proposé doit être rempli !  il faut impérativement détecter tout engagement non tenable, ex classique : Le CDC imprécis, impossible de chiffrer (~donc de s’engager)  Proposer une étude préalable, car cadrage incomplet Prestations : engagement sur une tâche d’un co-traitant ou de la MOA Phasages projet proposé : organisation de la production (XP, Y, V, UP…) Livrables, limites : définit le périmètre de la prestation Charges / coûts, planning, Equipe/sourcing : comment sont apportés les moyens ? en interne… ? Références similaires : important pour montrer que l’on a le savoir-faire …

22 Chiffre, coût, négociations
Chiffre – coûts – Négociations : 3 Méthodes de chiffrage logiciel : méthode formelle : cocomo, points de fct, rad… expertise, classification S/M/C similarité (métier, technol)  Selon vous quelle est la bonne ?

23 Chiffre, coût, négociations
Chiffre – coûts – Négociations : En général : Chiffrage Dév / TU confrontation & compromis des 3 méthodes (pragmatisme et savoir-faire ne sont pas à négliger) Donnera lieu à contre-chiffrage « en aveugle », Doit intégrer les 3 exigences (F/ NF / O) Etape clef : le projet se base sur cette étape (tâches, complexité)

24 Chiffre, coût, négociations
Comment obtenir les charges des autres postes ? Ordre d’idée des phases autres que le développement : Analyse : 20 à 60% Conception : 20 à 60% Tests d’intégration : 30 à 60% Documentation : 10 à 20% Pilotage : 15 à 25% NPO : chiffrer les exigences spécifiques (formation, recette, livrable particulier) RATIOS Pour 100 jours de développement & TU 30 jours 40 jours 15 jours 20 jours

25 Chiffre, coût, négociations
Comment obtenir les charges des autres postes ? Ces ratios varient selon Domaine, ex : gestion de paye <<> pilotage industriel <<> aéro… Exigences spécifiques Risques du projet Typologie de projet : Développement ? Progiciels ? Rénovation ? Innovation ?

26 Chiffre, coût, négociations
Ex. de modèle financier Il faut connaître le staffing et le coût de revient d’un employé informaticien… Selon vous quel est le coût salarial chargé* d’un informaticien ? * Chargé = y compris charges sociales patronales, exclus les frais de structure

27 Chiffre, coût, négociations
Ex. de modèle financier Coût salarial chargé* d’un informaticien * Chargé = y compris charges sociales, hors frais de strucures… SMIC ~ 85 € / jours Bac +2 ~ 100 à 150 € / jours Bac +5 débutant ~ 150 à 200 € / jours Expérimenté / expert / consultant ~ 200 € à x xxx €/ jours

28 Chiffre, coût, négociations
Ex. de modèle financier Il faut connaître le staffing et le coût de revient d’un employé informaticien…  Dépend des charges patronales, accords d’entreprise (mutuels, prévoyances…)  convention Syntec : Minima (niveau d’études et responsabilités effectives)  Le marché du travail local établit également les règles de rémunération au-delà du minima (carence d’informaticien, ou a contrario carence d’emploi !)

29 Chiffre, coût, négociations
Ex. de modèle financier - Pour estimer le coût d’un projet, il faut connaître : Staffing & coûts salariaux Frais de structures (emplois non productifs, moyens ‘communs’ (coeff. de 1,1 à 3 et +) Tous frais annexes propres : licence / matériel, Locaux, cohésion, gestescommercial, les FSD, formations S-traitance Selon le modèle financier : évaluer les provisions : risques, bonus / malus financiers, coût d’entrée des novices… Prix de vente, (coûts salariaux dire décorrélés des salaires) Pour une réalisation en interne, ces considérations financières sont plus ou moins applicables, en fonction de la maturité de l’entreprise

30 Chiffre, coût, négociations
Exemple de modèle financier Estimons ce que rapporte un projet – valorisation des charges : Selon vous quels sont les prix de vente d’une journéee d’informaticien ?

31 Chiffre, coût, négociations
Ex. de modèle financier Prix de vente d’un informaticien Indépendant petite SSII 200 € à 600 € / jours Programmeur analyste ~ 300 à 500 € / jours CP / DP AQ ~ 400 à 1000 € / jours Expérimenté / expert / consultant ~ 600 € à x000 €/ jours

32 Chiffre, coût, négociations
Exemple de modèle financier Un chiffrage est donc à ventiler sur des profils pour en déduire un prix de vente (i.e. le C.A.) Ainsi, le % de marge est : CA = PV + frais refacturés %M= (CA – CJ) / CA

33 Chiffre, coût, négociations
Exemple de modèle financier :

34 Chiffre, coût, négociations
Exemple de modèle financier : Variations / effets: Modif du coeff de structure : 2 à 2.5  marge = -1% Inflation de salaires : + 5% pour l’équipe complète :  marge = 15% Modification de staffing (1 seul concepteur le + chère, 1 seul AP le + chère) : marge = 14%

35 Chiffre, coût, négociations
Chiffre – coûts – Négociations : Si la négociation est généralement financière, elle en dépasse le cadre ! Elle va pouvoir porter sur : Prix journalier : c’est un point un repère important pour comparer des prestations Grille de chiffrage si elle est demandée Engagements pris (prestations, délais) Partage des risques Eventuelles pénalités financières Le périmètre (identification des fonctions luxueuses ou qui pourraient être reportées) Un projet négocié = un projet gagnable pour la MOE, qui répond au besoin pour la MOA Il n’est pas rare de faire plusieurs itérations sur une proposition commerciale avant d’aboutir D’autres considérations commerciales peuvent entrer en jeu : Est-on prêt à faire un geste commercial conséquent ? 1er projet chez un gros client, petit projet mais une grosse affaire va suivre, la concurrence menace-t-elle mon marché ? … Chiffre, coût, négociations

36 Lancement / mise en œuvre
Lancement / Mise en œuvre de projet : (processus construire) Rappel : consiste en la mise en place de l’ensemble des processus Les engagements sont repris par le manager de projet (qui peut ne pas avoir participé jusque-là) : Périmètre, Risque, Chiffrage pouvant donner lieu à réestimation Les mandats sont donnés aux différents intervenants : Rôles et responsabilités Entretiens de missions Fiches missions

37 Lancement / mise en œuvre
Lancement / Mise en œuvre de projet : (processus construire) Revue à différents niveaux : En interne : (équipe projet, direction informatique) Moyens (humains / matériels) : équipes, intervenants experts, implication directions… Enjeux, objectif : RH, financiers, … En externe : (management de projet, commanditaire ou MOA) Avec les parties prenantes, Partage des moyens, enjeux globaux du projet Entrants & sortants Instances de suivi : comités d’avancement, pilotage, indicateurs…

38 Lancement / mise en œuvre
Lancement / Mise en œuvre de projet : (processus construire) Mise en place des processus internes : Reprise des risques (cf. risques) Mise sous assurance qualité (cf. cours qualité) Mise en place du suivi de projet Mise en place des TBB de suivi Initialisation du planning Sur lesquels la réalisation s’appuiera pour toute la durée du projet