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Réunion CCE du 3 septembre 2010 Présentation CCE du modèle opérationnel du 3 septembre 2010.

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1 Réunion CCE du 3 septembre 2010 Présentation CCE du modèle opérationnel du 3 septembre 2010

2 1 Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel Lorganisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

3 2 Pourquoi ce projet Pour être le commerçant préféré des Français ce projet sinscrit dans le plan Client, le plan Personnel et le plan Voisin. Nos actions doivent tendre à satisfaire ce plan. Ce projet dévolution du modèle opérationnel fait partie intégrante du plan de transformation du groupe Carrefour : Ce projet a été testé dans 2 magasins (Villiers en Bière et Bègles).

4 3 Pourquoi ce projet Que nous disent nos clients sur le PGC Trop de ruptures sur nos catalogues Trop de ruptures sur les produits permanents Pas de disponibilités du personnel Trop décarts de prix Que nous disent nos collaborateurs Le travail devrait être mieux réparti Il ny a pas assez de matériel ou il est en mauvais état Avoir la marchandise dans son rayon, ce serait bien

5 4 Pourquoi ce projet Lévolution du modèle opérationnel repose sur quelques principes simples: Satisfaire nos clients en améliorant la tenue de nos linéaires (baisse des ruptures, pleins des rayons, fiabilité des prix, respect des DLV, …) Accroître lefficacité de nos équipes par une redistribution des tâches tout en améliorant leurs conditions de travail. Retrouver une croissance durable et rentable Notre modèle opérationnel na été que peu modifié au cours de ces dernières années et doit impérativement sadapter à lévolution du marché. Ce type de modèle existe déjà sous des formes assez similaires dans les magasins du groupe Carrefour à létranger, bien évidemment avec les adaptations propres à chaque pays.

6 5 Pourquoi ce projet? Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail Le contexte économique national reste difficile à fin Le CA France a baissé de 2.2% La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel Aggravation depuis le début de lannée 2010 (à fin juillet) : Baisse du CA à fin juillet de – 1.7%, Perte de débits clients à – 3.1% Parts de marché restent stable à 12.6% depuis le début de lannée.

7 6 Pourquoi ce projet Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail – Exemple du PGC Le contexte économique national reste difficile à fin Le CA France PGC a baissé de 2.5% Baisse des volumes : Les quantités vendues du PGC ont baissé de 1.22% La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel Aggravation depuis le début de lannée 2010 (à fin mai) : Baisse du CA PGC à fin mai de – 0.6%, Perte de débits clients sur le PGC à – 3.60% Perte de parts de marché du PGC de -0.3% depuis le début de lannée. Chute de la productivité : LUHP du PGC à fin juin à 325 pour 341 lannée dernière soit une chute -5.41%.

8 7 Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel Lorganisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

9 8 Principaux piliers du modèle opérationnel Système Organisation Equipes dédiées Rôles et responsabilités Planification Clients Process Implantation merchandising Modes de livraisons magasins Réception, Réserve Remplissage Clients, stocks Culture et comportements Animation équipes Communication

10 9 Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel Lorganisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

11 10 Du rayon aux équipes dédiées (exemple du PGC) PGC Liquide PLS Epicerie sèche DPH Réaffectation des équipes rayons en équipes dédiées Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Réception, Réserve Remplissage avant ouverture Relation Client et stock Remplissage en journée Equipe dédiée PGC

12 11 Lensemble du modèle opérationnel repose sur 4 équipes dédiées, chacune préparant le travail de la suivante "Réceptionner la marchandise, éclater les palettes et les mettre à disposition de léquipe de remplissage" Cercle vertueux Mission Sens des flux marchandises Réception, Réserve Remplissage avant ouverture Relation Client et Stock Remplissage en journée "Mettre en rayon la marchandise positionnée devant lallée dans le respect du plan merchandising" "Assurer la fiabilité des stocks et des prix, contrôler la bonne exécution de la politique commerciale" "Maintenir des rayons marchands tout au long de la journée"

13 12 Principales tâches des équipes dédiées Réception de la marchandise Eclatement des palettes par allée Transport des palettes sur la surface de vente Rangement de la réserve en pile comptable Préparation du réassort Equipe Réception - Réserve

14 13 Principales tâches des équipes dédiées Remplissage permanent et promo (Allée centrale, TGO, Fond de rayon) Nettoyage rayon Pose étiquettes Rupture Retour des palettes de resserre Mise en place des plans merchandising Equipe Remplissage avant ouverture

15 14 Principales tâches des équipes dédiées Equipe Relation Client Stocks Recalage de stock en conformité avec le planning Contrôle capture dincident (rupture, surstock) Alerte paramètres de commande Traitement de la casse, températures, DLC Etiquetage et balisage Commandes clients spéciales, informations clients (pose des stops rayons et panneaux TG) Redi / Remo (avec MBC)

16 15 Principales tâches des équipes dédiées Remplissage Tour Prêt à Vendre Détection des ruptures Renseignement clients Nettoyage rayon Tri caddie Equipe Remplissage en journée

17 16 Une équipe, un maillot… Equipe Réception - Réserve Equipe Remplissage avant ouverture Equipe Relation Client Stocks Equipe Remplissage en journée

18 17 Organigramme Type Cadre Niveau 8 Manager Remplissage du matin Equipe Remplissage avant ouverture Manager Relation client et stock Equipe Relation client et stocks Manager après-midi Equipe Remplissage en journée Chef de secteur PGC Adjoint Manager Remplissage de Nuit Organigramme hors parapharmacie Equipe Réception réserve Cadre Niveau 7 Adjoint Niveau 4

19 18 Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel Lorganisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

20 19 Horaires et Journée Type Ouverture Fermeture Equipe Remplissage avant ouverture 23h9h3013h3006h15h3023h Equipe Relation Client et Stock Equipe Réception, Réserve 2h Equipe Remplissage en Journée 21h Moment de vérité Recalage systématique des familles prévues dont la mise en rayon est terminée à 6h00 -Recalage systématique réalisé en 12 semaines Protocole "passation de consignes" est écrit entre les équipes

21 20 Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel Lorganisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

22 21 Les résultats Villiers en Bières Bègles Avant Après Anomalies étiquetage 2.72% 0.99% Boucle complète (recalage…) 80% 173% (ce qui représente plus de 48000articles recalés En 11 semaines) Niveau de rupture (jeudi carte pass) 4.30% 2.50% Tenue des réserves en très nette amélioration Avant Après Anomalies étiquetage 1,85% 1,49% Boucle complète (recalage…) 93% 131% (ce qui représente plus de 28000articles recalés En 10 semaines) Niveau de rupture (jeudi carte pass) 7,4% 3,7% Tenue des réserves en très nette amélioration

23 22 La constitution des équipes 1.Présentation du modèle organisationnel aux équipes 2.Recueil des souhaits individuels 3.Entretien individuel avec la hiérarchie 4.Dans le cas où un salarié naurait pas laffectation dans léquipe souhaitée, il sera alors prioritaire dès quun poste se libérera dans ladite équipe.

24 23 Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel Lorganisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

25 24 Planning type de déploiement A lissue du processus dinformation / consultation des IRP, le déploiement du projet est prévu en 3 vagues dici la fin de lannée 2010, dans un premier temps, sur une centaine de magasins. Les différentes étapes du déploiement sont : Information / consultation du CHSCT et CE magasin Présentation du dossier aux équipes concernées Recueil des souhaits des collaborateurs Constitution des équipes dédiées Formation des équipes Accompagnement des équipes dans la mise en oeuvre


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