Collège des DAF 25 mai 2012.

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1 Collège des DAF 25 mai 2012

2 Sommaire Les objectifs/enjeux du contrôle interne budgétaire au ministère de la défense Le cadre ministériel du CIB (le référentiel du contrôle interne budgétaire publié fin 2010) Le plan d’action ministériel

3 Les objectifs/enjeux du CIB
Donner aux responsables à tous les niveaux de la gestion une assurance raisonnable sur la qualité des informations financières mises à leur disposition et sur la soutenabilité budgétaire de leurs décisions Des enjeux particuliers au ministère de la défense Un budget qui s’inscrit dans une perspective de long terme (42Md€ en AE et 31Md€ en CP hors pensions) dont environ 16Md€ de dépenses d’équipement qui engagent l’avenir Un exercice de programmation (LPM) qui se calque désormais sur le périmètre complet de la mission défense et qui est articulé avec le budget triennal Une organisation avec 7 programmes, 50 BOP et 200 UO et un nombre important de SE (rationalisation en cours - moins de 40 d’ici fin 2013) Une volumétrie d’actes très importante (2 millions d’actes dont 1 million de demandes de paiement) imputés sur plus de 9 axes.

4 Sommaire Les objectifs/enjeux du contrôle interne budgétaire au MINDAC
Le cadre ministériel du CIB (le référentiel du contrôle interne budgétaire publié fin 2010) Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel

5 Le cadre ministériel du CIB
La démarche revêt deux formes principales: 1/ La structuration des grands processus financiers a) Sur les dépenses d’équipement le comité ministériel d’investissement (CMI) qui apporte au Ministre l’information sur les projets d’investissement (volet industriel, capacitaire et financier) à chaque franchissement de stade, et qui s’appuie sur des outils spécifiques (trajectoire réévaluée des besoins, management des risques…), le COFIN qui examine la soutenabilité des engagements du ministère en matière d’équipement ainsi que la réactualisation annuelle de la programmation militaire. Il a vocation à se prononcer sur les principaux programmes d’équipement à chaque franchissement de stade, la réforme des instances d’instruction des projets d’équipement: comité des capacités, commission exécutive permanente (CEP), publication d’une instruction générale sur le pilotage des grands équipements et refonte des instructions particulières.

6 Le cadre ministériel du CIB
b) Sur l’articulation programmation militaire/préparation du budget/mise en place de la gestion Harmonisation des méthodes et des outils (y compris SI), Articulation des référentiels autour du référentiel de programmation de Chorus, Formalisation des méthodes de travail dans la charte financière, Travaux sur l’outillage de la programmation .

7 Le cadre ministériel du CIB
2/ La formalisation des processus de maîtrise des risques avec le référentiel du contrôle interne budgétaire (RCIB) Le contrôle interne budgétaire s’appuie sur des cartographies de risques, l’identification des activités de contrôle nécessaires à la maîtrise de ces risques et la mise en œuvre d’un plan d’action ministériel pour sécuriser le déploiement de ces activités de contrôle. Le référentiel du CIB présente: - le cadre de référence du CIB: objectifs, périmètre, principes directeurs, organisation du dispositif autour de 3 niveaux; - les composantes du CIB: cartographie des risques budgétaires et activités de contrôle, les instances ministérielles, la gouvernance et les modalités d’évaluation du CIB; le plan d’action ministériel: son élaboration et son suivi. Le référentiel du CIB vise également à: fixer le cadre d’exercice; l’inscrire dans l’environnement de la défense; renforcer la compréhension pour ses acteurs; sensibiliser les gestionnaires sur ses apports possibles; fournir des références communes à tous les acteurs.

8 Le cadre ministériel du CIB Les trois niveaux d’intervention du CIB :
DAF RPROG EMA Conception du dispositif de maîtrise des risques (choix et priorités d'intervention permettant d'atteindre les objectifs définis) Pilotage et coordination Suivi de certains thèmes pour lesquels les risques et/ou les enjeux sont considérés comme particulièrement importants en raison de leur impact sur la soutenabilité budgétaire Identification des risques majeurs sur le plan de l'équilibre physico- financier stratégique Niveau RPROG RBOP Déclinaison des actions de contrôle sur leur périmètre budgétaire Pilotage et contrôle de la fiabilité du dispositif mis en œuvre par le niveau technique (identification des processus et groupes d'activités nécessitant des contrôles, identification des risques puis détermination des différents types de contrôle afin de maîtriser ces risques) opérationnel Niveau RUO SE SB SP Mise en œuvre des actions de contrôle S’agissant des SE mise en œuvre des actions notamment de fiabilisation de la qualité de la comptabilité budgétaire (engagements juridiques, services faits, paiements) technique Niveau

9 Le cadre ministériel du CIB
Les différentes instances contribuant au CIB Référentiel du contrôle interne budgétaire: Note du 8/09/2010

10 Sommaire Les objectifs/enjeux du contrôle interne budgétaire au MINDAC
Le cadre ministériel du CIB (le référentiel du contrôle interne budgétaire publié fin 2010) Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel

11 Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel
Le plan d’action ministériel 2012 s’articule autour de deux volets : le volet stratégique, mené notamment dans le cadre du projet Aramis de renforcement de la fonction financière qui répond à des risques budgétaires de niveau stratégique; le volet opérationnel, répondant à des risques budgétaires de niveau opérationnel issus des cartographies des macro-processus avec le déploiement d’actions de contrôle par toute la chaîne de responsabilité budgétaire et financière. En 2012, le volet opérationnel du plan d’action se concentre sur les macro processus 2 (programmation, allocation, mise à disposition et gestion des ressources) et 3 (exécution de la dépense). 47 actions dont 15 relevant du volet stratégique, 31 actions pour le volet opérationnel et 1 action transverse (déploiement d’indicateurs de soutenabilité) MP1 MP2 Mp3 MP4 MP8

12 Les principaux objectifs du plan d’action ministériel
Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel Les principaux objectifs du plan d’action ministériel garantir la compatibilité des prévisions de dépenses avec les ressources ministérielles: en disposant d'une assurance sur la qualité des prévisions en besoins de paiement sur les plus gros postes de dépenses pluriannuelles (programmes d'équipement et d'infrastructure, contrats d'entretien programmé du matériel, PPP); en optimisant la gestion des aléas en matière de perception des recettes exceptionnelles. améliorer la robustesse des prévisions de consommation de la masse salariale et fiabiliser l'information relative à son exécution ; renforcer le pilotage de la gestion pluriannuelle de la ressource en AE, sous l'angle de la qualité (retraits d’affectations, retraits d’EJ), de l'exhaustivité de l'information, et de la soutenabilité de la gestion ; assurer la cohérence des données entre les différents exercices budgétaires: DPG, SG, CEP… (cohérence des calendriers, des documents et des actes de gestion…); améliorer la qualité des imputations budgétaires qui conditionne notamment l'exactitude des informations transmises aux parlementaires dans les RAP.

13 Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel
Le PAM CIB: Volet stratégique La mise en oeuvre des actions du volet stratégique couvre 7 des 10 risques stratégiques. Ils sont majoritairement liés au processus d’élaboration ministérielle du budget (MP1). RM1-21 Déconnexion entre programmation physique et financière (distorsion VAR/PBT, distorsion ressource/besoin,…) RM1-22 Mauvaise qualité de la prévision des besoins sur le HT2 (risques, effet CF, MCO…) RM1-23 Mauvaise qualité des prévisions sur la masse salariale,… RM1-24 Connaissance insuffisante des déterminants de la masse salariale (coûts moyens, flux, GVT, lien ETP/ETPT…) RM2-22 Mauvaise qualité des échéanciers AE/CP (programmation des TF, lien AE/CP, distinction DODI) RM3-23 Mauvaise qualité des imputations budgétaires sur les différents axes d’analyse RM8-21 Difficulté à suivre et à prévoir l'évolution de la masse salariale (socle et hors socle)

14 Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel
Illustration du volet stratégique: actions en déploiement Risque RM1-22: mauvaise qualité de la prévision des besoins sur le HT2 (risques, effet CF, MCO…) Action de maîtrise du risque: s’assurer de la qualité des déterminants de la programmation des dépenses HT2 Trois outils d’aide à la prévision: - guide méthodologique sur l’élaboration des prévisions des indices à l’usage des RPROG (publié au 1ier trimestre 2012) - méthode d’identification et valorisation des risques financiers des programmes d’investissement (risques « hors devis ») signée par le Ministre en novembre 2011 méthode de calcul du coût global des investissements signée par le Ministre en octobre 2011. Action au PAM-CIB 2012: déploiement de la méthode d’analyse des risques financiers des programmes d’investissement sur un périmètre partiel en 2012 avec un objectif de couverture de 70% des investissements en

15 Le PAM CIB: volet opérationnel
Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel Le PAM CIB: volet opérationnel Le volet opérationnel couvre 10 risques opérationnels les plus critiques parmi les 47 risques identifiés lors de la fiabilisation de la cartographie des risques du MP2 et du MP3. N° Risque Libellé du risque NR2-02 Évaluation incorrecte du dimensionnement et du financement des opérations d’équipement NR2-04 Évaluation imprécise des AE/CP pour les contrats long terme ou complexes NR2-18 Réactualisation de la programmation financière non cohérente avec la réactualisation des besoins physiques NR2-10 Sous-réalisation des recettes externes NR2-08 Sur-affectation ou sous-affectation d’AE sur une tranche fonctionnelle NR2-15 Évaluation imprécise des éléments constitutifs de la norme de paiement NR3-26 Recyclage irrégulier des AE des années antérieures NR3-12 Réduction des ressources liées au CAS pour engager les dépenses NR3-23 Mise à jour non fiable des échéanciers de CP NR3-09 Imputations budgétaires incorrectes

16 Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel
Illustration du volet opérationnel: actions en déploiement Risque NR3-09: imputations budgétaires incorrectes Actions au PAM-CIB 2012: Élaboration d’une matrice de cohérence des imputations dans un premier temps pour les axes « centre financier », « domaine fonctionnel » et « activité et dans un second temps pour l’axe « tranche fonctionnelle » Deux types de contrôle de la qualité des imputations HT2: contrôle a priori exercé par la chaîne financière ( SE) à la saisie des actes de gestion ( vérification de l’existence de l’adresse budgétaire dans la matrice de cohérence), contrôle a posteriori effectué par la chaîne budgétaire. Indicateurs mensuels  Taux d’erreurs d’imputation par prog. des montants engagés, facturés et payés.  Taux des corrections d’imputation effectuées par les SE Mise en production d’indicateurs de soutenabilité Actions au PAM-CIB 2012: Formalisation des outils nécessaires à l’appréciation de la soutenabilité (rédaction d’un fascicule annexé à la charte financière) Définition d’indicateurs de soutenabilité pour l’ensemble du cycle budgétaire. Six axes d’analyse: Évolution des agrégats de la mission « Défense », Rigidité de la dépense, Sincérité de la ressource budgétaire ou extrabusgétaire Maîtrise des composantes T2, Valorisation des risques en programmation Fiabilité des expressions de besoin en programmation Indicateurs de soutenabilité examinés par les instances: COMEX, COGES, COFIN, CMI, COFI Légende: bleu: actions ou indicateurs mis en œuvre – vert: actions ou indicateurs en cours de déploiement

17 Les leviers d’action du plan d’action ministériel
Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel Les leviers d’action du plan d’action ministériel le renforcement du cadre normatif ministériel en matière budgétaire (gestion des AE des années antérieures, gestion des tranches fonctionnelles, dépenses dépendant du CAS immobilier, …); la formalisation des processus/procédures internes (travaux de fin de gestion, norme de paiement et plafond d’engagement, relations entre responsables budgétaires et autres acteurs de la dépense, …); le développement de dispositifs de pilotage et de contrôle en concertation avec/et au bénéfice des responsables budgétaires et financiers; une appropriation plus poussée du système d'information CHORUS (avec le cas échéant des demandes d'évolution en fonction des besoins actuellement non satisfaits) et le développement d’un infocentre ministériel alimenté de données provenant de CHORUS.

18 Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel
Les conditions du succès du déploiement L’efficacité du CIB nécessite son appropriation par l’ensemble de la chaîne des gestionnaires et son ancrage dans les méthodes de travail. Cela suppose de: convaincre les gestionnaires de l’intérêt du CIB en mettant en exergue sa capacité à améliorer la prise de décision et à préserver les marges de manœuvre budgétaires, ancrer les contrôles dans l’activité opérationnelle des gestionnaires: il s’agit plus de modifier ou expliciter des méthodes en cours que de créer des tâches supplémentaires, s ’appuyer en matière de gouvernance sur les instances de gestion existantes (COFI, COGES, CMI, …) en prise avec les processus décisionnels, faire évoluer le contrôle a priori du CBCM (allègement des visas du CBCM selon la qualité du contrôle interne évalué par des audits financiers). La réussite du CIB dépend également de sa capacité à structurer une démarche protéiforme qui s’inscrit dans la durée et nécessite un pilotage resserré à tous les niveaux de responsabilité Affirmer le pilotage de la DAF: création d’un bureau spécifique et d’une instance ad-hoc pendant la phase de déploiement (comité de déploiement présidé par le DAF associant les responsables de programme, les principales chaînes financières et le CBCM), Mettre à disposition des instances (CMI, COFIN, COGES,COFI,…) des outils d’analyse adéquats (exemples: indicateurs de soutenabilité ; projections des besoins permettant d’éclairer les choix de programmation et les décisions d’équipement ; méthodes harmonisées et fiables de prévision de la masse salariale, du coût de possession des équipements ; méthodes d’identification et de valorisation des risques financiers).

19 Un déploiement s’appuyant sur un plan d’action ministériel
Les instances de gouvernance pendant la phase de déploiement Projet ARAMIS Phase déploiement CIB Gouvernance cible du CIB COPIL ARAMIS DAF / représentants Grands subordonnés / RPROG Comité de déploiement CIB DAF / Représentants Grands subordonnés / RPROG / CBCM / CGA / chaînes organiques Comité des projets Représentation du s/projet 3.2 par les pilotes du CIB Revue mensuelle DAF GT ministériel tous les programmes quelques BOP, UO La chaîne financière (SCA, SPAC, SID…) Groupe projet élargi bi mensuel (correspondants grands subordonnés) Participation cellule CIB Pilotage du déploiement du CIB Suivi hebdomadaire : pilote SPB / cellule SPB-CIB / ARAMIS / Prestataire Animation des travaux de l’assistance : calendrier, objectifs, planification des travaux, suivi des réalisations Formalisation des points à présenter aux différentes instances Point mensuel DAF Suit l’avancée des travaux Échange sur les orientations proposées GT ministériel (représentants des PROG, BOP, UO et chaîne financière, CIC) Mise en commun des travaux d’analyse menés dans les différentes entités Se prononce sur les propositions d’actions de contrôle à déployer Comité de déploiement CIB Décide des orientations stratégiques Valide le plan d’action ministériel Valide les actions de contrôle prioritaires à déployer Assure le suivi du plan de déploiement Articulation avec le projet ARAMIS de renforcement de la fonction financière Suivi hebdomadaire en GP restreint/élargi Suivi opérationnel des travaux des différents s/projets ARAMIS : à ce titre, le GP élargi échange avec les correspondants des grands subordonnés sur la planification de l’ensemble des travaux ARAMIS Comité des projets : identification des interactions avec les autres sous projets Les principaux projets en interaction : 1.1 Soutenabilité / 3.3 CIC / 4.2b Contrôle de gestion FF Copil ARAMIS Le Copil ARAMIS sera informé de l’avancée des travaux de déploiement.

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