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Collège des DAF 25 mai 2012. 15/01/20142 Sommaire 1.Les objectifs/enjeux du contrôle interne budgétaire au ministère de la défense 2.Le cadre ministériel.

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1 Collège des DAF 25 mai 2012

2 15/01/20142 Sommaire 1.Les objectifs/enjeux du contrôle interne budgétaire au ministère de la défense 2.Le cadre ministériel du CIB (le référentiel du contrôle interne budgétaire publié fin 2010) 3.Le plan daction ministériel

3 15/01/20143 Donner aux responsables à tous les niveaux de la gestion une assurance raisonnable sur la qualité des informations financières mises à leur disposition et sur la soutenabilité budgétaire de leurs décisions Les objectifs/enjeux du CIB Des enjeux particuliers au ministère de la défense Un budget qui sinscrit dans une perspective de long terme (42Md en AE et 31Md en CP hors pensions) dont environ 16Md de dépenses déquipement qui engagent lavenir Un exercice de programmation (LPM) qui se calque désormais sur le périmètre complet de la mission défense et qui est articulé avec le budget triennal Une organisation avec 7 programmes, 50 BOP et 200 UO et un nombre important de SE (rationalisation en cours - moins de 40 dici fin 2013) Une volumétrie dactes très importante (2 millions dactes dont 1 million de demandes de paiement) imputés sur plus de 9 axes.

4 15/01/20144 Sommaire 1.Les objectifs/enjeux du contrôle interne budgétaire au MINDAC 2.Le cadre ministériel du CIB (le référentiel du contrôle interne budgétaire publié fin 2010) 3.Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel

5 15/01/20145 La démarche revêt deux formes principales: 1/ La structuration des grands processus financiers a) Sur les dépenses déquipement -le comité ministériel dinvestissement (CMI) qui apporte au Ministre linformation sur les projets dinvestissement (volet industriel, capacitaire et financier) à chaque franchissement de stade, et qui sappuie sur des outils spécifiques (trajectoire réévaluée des besoins, management des risques…), -le COFIN qui examine la soutenabilité des engagements du ministère en matière déquipement ainsi que la réactualisation annuelle de la programmation militaire. Il a vocation à se prononcer sur les principaux programmes déquipement à chaque franchissement de stade, -la réforme des instances dinstruction des projets déquipement: comité des capacités, commission exécutive permanente (CEP), publication dune instruction générale sur le pilotage des grands équipements et refonte des instructions particulières. Le cadre ministériel du CIB

6 15/01/20146 b) Sur larticulation programmation militaire/préparation du budget/mise en place de la gestion -Harmonisation des méthodes et des outils (y compris SI), -Articulation des référentiels autour du référentiel de programmation de Chorus, -Formalisation des méthodes de travail dans la charte financière, -Travaux sur loutillage de la programmation. Le cadre ministériel du CIB

7 15/01/20147 Le cadre ministériel du CIB 2/ La formalisation des processus de maîtrise des risques avec le référentiel du contrôle interne budgétaire (RCIB) Le contrôle interne budgétaire sappuie sur des cartographies de risques, lidentification des activités de contrôle nécessaires à la maîtrise de ces risques et la mise en œuvre dun plan daction ministériel pour sécuriser le déploiement de ces activités de contrôle. Le référentiel du CIB présente: - le cadre de référence du CIB: objectifs, périmètre, principes directeurs, organisation du dispositif autour de 3 niveaux; - les composantes du CIB: cartographie des risques budgétaires et activités de contrôle, les instances ministérielles, la gouvernance et les modalités dévaluation du CIB; -le plan daction ministériel: son élaboration et son suivi. Le référentiel du CIB vise également à: -fixer le cadre dexercice; -linscrire dans lenvironnement de la défense; -renforcer la compréhension pour ses acteurs; -sensibiliser les gestionnaires sur ses apports possibles; -fournir des références communes à tous les acteurs.

8 15/01/20148 Mise en œuvre des actions de contrôle Sagissant des SE mise en œuvre des actions notamment de fiabilisation de la qualité de la comptabilité budgétaire (engagements juridiques, services faits, paiements) Déclinaison des actions de contrôle sur leur périmètre budgétaire Pilotage et contrôle de la fiabilité du dispositif mis en œuvre par le niveau technique (identification des processus et groupes d'activités nécessitant des contrôles, identification des risques puis détermination des différents types de contrôle afin de maîtriser ces risques) Conception du dispositif de maîtrise des risques (choix et priorités d'intervention permettant d'atteindre les objectifs définis) Pilotage et coordination Suivi de certains thèmes pour lesquels les risques et/ou les enjeux sont considérés comme particulièrement importants en raison de leur impact sur la soutenabilité budgétaire Identification des risques majeurs sur le plan de l'équilibre physico- financier DAF RPROG EMA RPROG RBOP RUO SE SB SP Niveau stratégique Niveau opérationnel Niveau technique Le cadre ministériel du CIB Les trois niveaux dintervention du CIB :

9 15/01/20149 Le cadre ministériel du CIB Référentiel du contrôle interne budgétaire: Note du 8/09/2010 Les différentes instances contribuant au CIB

10 15/01/ Sommaire 1.Les objectifs/enjeux du contrôle interne budgétaire au MINDAC 2.Le cadre ministériel du CIB (le référentiel du contrôle interne budgétaire publié fin 2010) 3.Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel

11 15/01/ Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel Le plan daction ministériel 2012 sarticule autour de deux volets : le volet stratégique, mené notamment dans le cadre du projet Aramis de renforcement de la fonction financière qui répond à des risques budgétaires de niveau stratégique; le volet opérationnel, répondant à des risques budgétaires de niveau opérationnel issus des cartographies des macro-processus avec le déploiement dactions de contrôle par toute la chaîne de responsabilité budgétaire et financière. En 2012, le volet opérationnel du plan daction se concentre sur les macro processus 2 (programmation, allocation, mise à disposition et gestion des ressources) et 3 (exécution de la dépense). MP1 MP2 Mp3 MP4 MP8 47 actions dont 15 relevant du volet stratégique, 31 actions pour le volet opérationnel et 1 action transverse (déploiement dindicateurs de soutenabilité)

12 15/01/ Les principaux objectifs du plan daction ministériel –garantir la compatibilité des prévisions de dépenses avec les ressources ministérielles: en disposant d'une assurance sur la qualité des prévisions en besoins de paiement sur les plus gros postes de dépenses pluriannuelles (programmes d'équipement et d'infrastructure, contrats d'entretien programmé du matériel, PPP); en optimisant la gestion des aléas en matière de perception des recettes exceptionnelles. –améliorer la robustesse des prévisions de consommation de la masse salariale et fiabiliser l'information relative à son exécution ; –renforcer le pilotage de la gestion pluriannuelle de la ressource en AE, sous l'angle de la qualité (retraits daffectations, retraits dEJ), de l'exhaustivité de l'information, et de la soutenabilité de la gestion ; –assurer la cohérence des données entre les différents exercices budgétaires: DPG, SG, CEP… (cohérence des calendriers, des documents et des actes de gestion…); –améliorer la qualité des imputations budgétaires qui conditionne notamment l'exactitude des informations transmises aux parlementaires dans les RAP. Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel

13 15/01/ Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel Le PAM CIB: Volet stratégique La mise en oeuvre des actions du volet stratégique couvre 7 des 10 risques stratégiques. Ils sont majoritairement liés au processus délaboration ministérielle du budget (MP1). RM1-21Déconnexion entre programmation physique et financière (distorsion VAR/PBT, distorsion ressource/besoin,…) RM1-22Mauvaise qualité de la prévision des besoins sur le HT2 (risques, effet CF, MCO…) RM1-23Mauvaise qualité des prévisions sur la masse salariale,… RM1-24Connaissance insuffisante des déterminants de la masse salariale (coûts moyens, flux, GVT, lien ETP/ETPT…) RM2-22Mauvaise qualité des échéanciers AE/CP (programmation des TF, lien AE/CP, distinction DODI) RM3-23Mauvaise qualité des imputations budgétaires sur les différents axes danalyse RM8-21Difficulté à suivre et à prévoir l'évolution de la masse salariale (socle et hors socle)

14 15/01/ Risque RM1-22: mauvaise qualité de la prévision des besoins sur le HT2 (risques, effet CF, MCO…) Action de maîtrise du risque: sassurer de la qualité des déterminants de la programmation des dépenses HT2 Trois outils daide à la prévision: - guide méthodologique sur lélaboration des prévisions des indices à lusage des RPROG (publié au 1 ier trimestre 2012) - méthode didentification et valorisation des risques financiers des programmes dinvestissement (risques « hors devis ») signée par le Ministre en novembre méthode de calcul du coût global des investissements signée par le Ministre en octobre Action au PAM-CIB 2012: déploiement de la méthode danalyse des risques financiers des programmes dinvestissement sur un périmètre partiel en 2012 avec un objectif de couverture de 70% des investissements en Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel Illustration du volet stratégique: actions en déploiement

15 15/01/ Le PAM CIB: volet opérationnel Le volet opérationnel couvre 10 risques opérationnels les plus critiques parmi les 47 risques identifiés lors de la fiabilisation de la cartographie des risques du MP2 et du MP3. N° RisqueLibellé du risque NR2-02Évaluation incorrecte du dimensionnement et du financement des opérations déquipement NR2-04Évaluation imprécise des AE/CP pour les contrats long terme ou complexes NR2-18Réactualisation de la programmation financière non cohérente avec la réactualisation des besoins physiques NR2-10Sous-réalisation des recettes externes NR2-08Sur-affectation ou sous-affectation dAE sur une tranche fonctionnelle NR2-15Évaluation imprécise des éléments constitutifs de la norme de paiement NR3-26Recyclage irrégulier des AE des années antérieures NR3-12Réduction des ressources liées au CAS pour engager les dépenses NR3-23Mise à jour non fiable des échéanciers de CP NR3-09Imputations budgétaires incorrectes Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel

16 15/01/ Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel Illustration du volet opérationnel: actions en déploiement Risque NR3-09: imputations budgétaires incorrectes Actions au PAM-CIB 2012: –Élaboration dune matrice de cohérence des imputations dans un premier temps pour les axes « centre financier », « domaine fonctionnel » et « activité et dans un second temps pour laxe « tranche fonctionnelle » Deux types de contrôle de la qualité des imputations HT2: –contrôle a priori exercé par la chaîne financière ( SE) à la saisie des actes de gestion ( vérification de lexistence de ladresse budgétaire dans la matrice de cohérence), –contrôle a posteriori effectué par la chaîne budgétaire. Mise en production dindicateurs de soutenabilité Actions au PAM-CIB 2012: –Formalisation des outils nécessaires à lappréciation de la soutenabilité (rédaction dun fascicule annexé à la charte financière) –Définition dindicateurs de soutenabilité pour lensemble du cycle budgétaire. Six axes danalyse: Évolution des agrégats de la mission « Défense », Rigidité de la dépense, Sincérité de la ressource budgétaire ou extrabusgétaire Maîtrise des composantes T2, Valorisation des risques en programmation Fiabilité des expressions de besoin en programmation Taux derreurs dimputation par prog. des montants engagés, facturés et payés. Taux des corrections dimputation effectuées par les SE COMEX, COGES, COFIN, CMI, COFI Indicateurs mensuels Légende: bleu: actions ou indicateurs mis en œuvre – vert: actions ou indicateurs en cours de déploiement Indicateurs de soutenabilité examinés par les instances:

17 15/01/ Les leviers daction du plan daction ministériel le renforcement du cadre normatif ministériel en matière budgétaire (gestion des AE des années antérieures, gestion des tranches fonctionnelles, dépenses dépendant du CAS immobilier, …); la formalisation des processus/procédures internes (travaux de fin de gestion, norme de paiement et plafond dengagement, relations entre responsables budgétaires et autres acteurs de la dépense, …); le développement de dispositifs de pilotage et de contrôle en concertation avec/et au bénéfice des responsables budgétaires et financiers; une appropriation plus poussée du système d'information CHORUS (avec le cas échéant des demandes d'évolution en fonction des besoins actuellement non satisfaits) et le développement dun infocentre ministériel alimenté de données provenant de CHORUS. Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel

18 15/01/ Lefficacité du CIB nécessite son appropriation par lensemble de la chaîne des gestionnaires et son ancrage dans les méthodes de travail. Cela suppose de: –convaincre les gestionnaires de lintérêt du CIB en mettant en exergue sa capacité à améliorer la prise de décision et à préserver les marges de manœuvre budgétaires, –ancrer les contrôles dans lactivité opérationnelle des gestionnaires: il sagit plus de modifier ou expliciter des méthodes en cours que de créer des tâches supplémentaires, –s appuyer en matière de gouvernance sur les instances de gestion existantes (COFI, COGES, CMI, …) en prise avec les processus décisionnels, –faire évoluer le contrôle a priori du CBCM (allègement des visas du CBCM selon la qualité du contrôle interne évalué par des audits financiers). La réussite du CIB dépend également de sa capacité à structurer une démarche protéiforme qui sinscrit dans la durée et nécessite un pilotage resserré à tous les niveaux de responsabilité –Affirmer le pilotage de la DAF: création dun bureau spécifique et dune instance ad-hoc pendant la phase de déploiement (comité de déploiement présidé par le DAF associant les responsables de programme, les principales chaînes financières et le CBCM), –Mettre à disposition des instances (CMI, COFIN, COGES,COFI,…) des outils danalyse adéquats (exemples: indicateurs de soutenabilité ; projections des besoins permettant déclairer les choix de programmation et les décisions déquipement ; méthodes harmonisées et fiables de prévision de la masse salariale, du coût de possession des équipements ; méthodes didentification et de valorisation des risques financiers). Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel Les conditions du succès du déploiement

19 15/01/ Un déploiement sappuyant sur un plan daction ministériel Comité des projets Représentation du s/projet 3.2 par les pilotes du CIB Groupe projet élargi bi mensuel (correspondants grands subordonnés) Participation cellule CIB Projet ARAMISGouvernance cible du CIB COPIL ARAMIS DAF / représentants Grands subordonnés / RPROG Les instances de gouvernance pendant la phase de déploiement Comité de déploiement CIB DAF / Représentants Grands subordonnés / RPROG / CBCM / CGA / chaînes organiques Phase déploiement CIB Revue mensuelle DAF GT ministériel - tous les programmes - quelques BOP, UO -La chaîne financière (SCA, SPAC, SID…)

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