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Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales Gérald Naro ProfesseurISEM Université Montpellier I.

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1 Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales Gérald Naro ProfesseurISEM Université Montpellier I

2 Introduction Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH « Human Ressource accounting » « Human Ressource accounting » En France : fin des années 1970 le bilan social En France : fin des années 1970 le bilan social Contrôle de gestion sociale et audit social Contrôle de gestion sociale et audit social Développements récents : Développements récents : indicateurs RH du « Balanced Scorecard » indicateurs RH du « Balanced Scorecard » approches en termes de « HR Scorecard » approches en termes de « HR Scorecard » approches en termes de mesure du capital humain approches en termes de mesure du capital humain reporting et pilotage de la RSE : reporting et pilotage de la RSE : Rapports de développement durable Rapports de développement durable « Sustainable Balanced Scorecard » « Sustainable Balanced Scorecard »

3 1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents 3. Etude de cas Contrôle de gestion sociale

4 1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale Finalités des indicateurs sociaux Principaux indicateurs

5 Laudit : Etat des lieux instantané dune situation sociale ; Etat des lieux instantané dune situation sociale ; Recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans lentreprise) dans le cadre de laudit légal ; Recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans lentreprise) dans le cadre de laudit légal ; Recherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de laudit stratégique Recherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de laudit stratégique Deux approches : Audit et contrôle de gestion Audit et contrôle de gestion

6 Le contrôle de gestion sociale : Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de lentreprise. Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de lentreprise. Deux dimensions : Deux dimensions : Le reporting social : rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (reporting interne) ; rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (reporting interne) ; rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de lentreprise (reporting externe). rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de lentreprise (reporting externe). Le pilotage social : permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH quils ont sous leur responsabilité

7 Objectifs du contrôle de gestion sociale INFORMER :INFORMER : Suivre des données socialesSuivre des données sociales Mesurer les résultats des politiques socialesMesurer les résultats des politiques sociales DIAGNOSTIQUER :DIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnementsDétecter des dysfonctionnements Identifier leurs causesIdentifier leurs causes PREVOIRPREVOIR Alerter les responsables sur des dysfonctionnementsAlerter les responsables sur des dysfonctionnements Anticiper des évolutionsAnticiper des évolutions GERER GERER Améliorer la gestion sociale Améliorer la gestion sociale Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. Outil de pilotage et de reporting : Pour la fonction R.H. Pour la fonction R.H. Pour la direction générale Pour la direction générale Pour les divers centres de responsabilité Pour les divers centres de responsabilité

8 Les principaux indicateurs sociaux Indicateurs économiques et financiers Indicateurs économiques et financiers Indicateurs structurels Indicateurs structurels Indicateurs de la fonction recrutement Indicateurs de la fonction recrutement Indicateurs de la formation Indicateurs de la formation Indicateurs de la rémunération Indicateurs de la rémunération Indicateurs de climat Indicateurs de climat

9 2.1. Indicateurs économiques et financiers Ratios de productivitéRatios de productivité C.A. / Effectif C.A. / Effectif Valeur ajoutée / Effectif Valeur ajoutée / Effectif Valeur Ajoutée / Masse salariale Valeur Ajoutée / Masse salariale Production / Effectif Production / Effectif Effectif : notions deffectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein) Mesure de la contribution économique du personnel Ratios de dépenses en RHRatios de dépenses en RH Frais de personnel / Effectif Frais de personnel / Effectif Masse salariale / C.A. Masse salariale / C.A.

10 Human Economic Value Added (HEVA) :Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) Effectifs Human Capital Value Added (HCVA) :Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges – Rémunérations) Effectifs Profitabilité par employé Human Capital Return on Investment (HCROI):Human Capital Return on Investment (HCROI): CA – (Charges – Rémunérations) Rémunérations Ratios financiersRatios financiers

11 Human Capital Market ValueHuman Capital Market Value MVA Effectifs 2.2. Indicateurs structurels Effectif cadre et techniciens / Effectif total Taux dencadrement :Taux dencadrement : Taux de productifs directs :Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total

12 « Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine » « Ballon de rugby » La pyramide des âges

13 2.3. Indicateurs recrutement Délai dembauche :Délai dembauche : temps sécoulant entre la demande effectuée par un service et temps sécoulant entre la demande effectuée par un service et lentrée en fonction dun candidat lentrée en fonction dun candidat Sélectivité :Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées Qualité du recrutement :Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout dun an / Nbre de recrutements sur Nbre de candidats restant au bout dun an / Nbre de recrutements sur la période la période Coût moyen du recrutement :Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période

14 2.4. Indicateurs formation Effort de formation :Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation :Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre dinscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) Budget réalisé / Budget prévuBudget réalisé / Budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques

15 2.5. Indicateurs rémunération Ratio de rémunération moyenne :Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel Ratio daccroissement des rémunérations :Ratio daccroissement des rémunérations : % annuel daugmentation de lentreprise / idem secteur Ratio de progression du pouvoir dachat :Ratio de progression du pouvoir dachat : Indice des salaires / Indice des prix Ratios de hiérarchie des salaires :Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux Salaires les plus faibles Ratio de promotion :Ratio de promotion : Nombre de promotions annuelles / effectif

16 Concepts danalyse de la masse salariale : Augmentations collectives : générales ou catégorielles Augmentations collectives : générales ou catégorielles Augmentations individuelles : en % de la MS Augmentations individuelles : en % de la MS Glissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail qualification ou la nature du travail Vieillissement : augmentation liée à lancienneté Technicité : augmentation liée au changement de qualification qualification

17 Effet de report : Incidence des augmentations de lannée N – 1 sur lévolution en masse de lannée N Effet deffectif : Évolution de la MS causée par la variation des effectifs au cours de périodes étudiées Effet de structure : Évolution de la MS causée par le changement dans la répartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées Effet de noria : Évolution de la MS causée par les mouvements dentrées et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

18 Ecart global sur salaires Ecart sur effectifs Ecart sur salaires Ecart sur salaire global Ecart sur structure des effectifs Les écarts sur rémunération , , , ,

19 Indicateurs Services « Paie » Taux derreurs paie : Taux derreurs paie : Nombre derreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités Retards : Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenne Coûts moyen bulletins de salaires : Coûts moyen bulletins de salaires : Coût des services paye / nombre de bulletins édités

20 2.6. Indicateurs de climat Turnover :Turnover : Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Mesure de stabilité :Mesure de stabilité : Nbre de présents au bout de N mois / Nbre dembauchés il y a N mois Nbre de présents au bout de N mois / Nbre dembauchés il y a N mois Calcul de lancienneté du personnel Calcul de lancienneté du personnel Total des démissions / Total des départs Total des démissions / Total des départs Taux de démission :Taux de démission : Nbre de départs durant lannée / Effectif moyen Nbre de départs durant lannée / Effectif moyen

21 Absentéisme : Absentéisme : Heures dabsence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures dabsence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures dabsence / Effectif inscrit x Heures théoriques Heures dabsence / Effectif inscrit x Heures théoriques Heures dabsence – absentéisme de longue durée / idem Heures dabsence – absentéisme de longue durée / idem Durée totale des absences / Effectif Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total dh dabsence / Nbre dabsences Durée moyenne : Nbre total dh dabsence / Nbre dabsences Nbre dabsences / Effectifs Nbre dabsences / Effectifs Nbre dabsents / Effectifs Nbre dabsents / Effectifs Mesures de gravité : Ou

22 ConflictualitéConflictualité Fréquence : Nbre de manifestations dantagonisme ouvert Fréquence : Nbre de manifestations dantagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nbre dheures ou de journées de travail perdues Intensité : Nbre dheures ou de journées de travail perdues Pour la grève : Taux de propension : Nbre dh ou j perdues pour faits de grève / Nbre Taux de propension : Nbre dh ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par le de salariés des établissements concernés par le conflit conflit Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nbre de j ou dh perdues / Nbre de grévistes Intensité conflictuelle : Nbre de j ou dh perdues / Nbre de grévistes

23 Autres indicateurs de crise : Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre daccidents de travail Augmentation du nombre daccidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…) revendications des délégués du personnel,…) Satisfaction du personnel :Satisfaction du personnel : Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») Implication du personnel :Implication du personnel : Questionnaire sur limplication organisationnelle Questionnaire sur limplication organisationnelle Alignement stratégique :Alignement stratégique : Questionnaire sur la connaissance et ladhésion du personnel à la Questionnaire sur la connaissance et ladhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de lentreprise (Etats-Unis)

24 Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) 1.De vos possibilités davancement 2.Des conditions de travail 3.Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps 4.De votre importance aux yeux des autres 5.De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs 6.De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions 7.De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience 8.De la stabilité de votre emploi 9.Des possibilités daider les gens dans lentreprise 10.Des possibilités de dire aux gens ce quil faut faire 11.Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités 12.De la manière dont les règles et les procédures internes de lentreprise sont appliquées 13.De votre salaire par rapport à limportance du travail que vous réalisez 14.Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative 15.Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail 16.Des possibilités dessayer vos propres méthodes pour réaliser le travail 17.Des possibilités de travailler seul dans votre emploi 18.De la manière dont vos collègues sentendent entre eux 19.Des compliments que vous recevez pour la réalisation dun bon travail 20.Du sentiment daccomplissement que vous retirez de votre travail Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?

25 Mesurer limplication organisationnelle : lOCQ de Porter et al. (1974) 1.Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider lentreprise à réussir attendu pour aider lentreprise à réussir 2.Je parle de cette entreprise à mes amis comme dune très bonne entreprise où être membre est formidable où être membre est formidable 3.Jéprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) 4.Jaccepterais pratiquement nimporte quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprise cette entreprise 1.Je suis fier de dire aux autres que jappartiens à cette entreprise 6.Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de lentreprise 7.Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé) mon travail resterait le même (score inversé) 8.Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même 9.Dans létat actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer dentreprise (score inversé) 10.Je suis très heureux davoir choisi, à lépoque de mon recrutement, de travailler pour cette entreprise 11.Il ny a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) 12.Souvent, je trouve quil est difficile dêtre daccord avec les politiques de lentreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) 13.Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise 14.Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler 15.Jai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé) Echelle de 1 à 7

26 Micro absentéisme Nbre dabsences de – de 3 j Nbre dheures travaillées Départs des Nouveaux entrants Départs de moins d1 an Entrées correspondantes Petits incidents Affectant les salariés Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Micro-conflitsRevendicationsDélégations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Trimestre 1 Trimestre 2 Sonde sur le climat Social B. Martory

27 2.7. Mesure du risque professionnel Accidents du travailAccidents du travail Taux de fréquence avec incapacité permanente : Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre daccidents avec IP / Nbre dh travaillées x Nbre daccidents avec IP / Nbre dh travaillées x Taux de gravité des incapacités temporaires : Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre dh travaillées x 1000 Nbre de j perdues / Nbre dh travaillées x 1000

28 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents Les indicateurs RH dans la logique du Balanced Scorecard (BSC) La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard » Les approches scandinaves du reporting du capital humain Le développements actuels du reporting et du pilotage de la Responsabilité Sociale de lEntreprise (RSE)

29 VISIONETSTRATEGIE AXEFINANCIER AXE CLIENT AXEPROCESSUSINTERNES AXEAPPRENTISSAGEINNOVATION Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) Indicateurs sociaux Variables RH

30 Retoursur capital engagé Fidélité de la clientèle SatisfactionClient Ponctualité et conformité des livraisons Qualité des processus Durée des cycles Compétences des salariés Implication Conditions de travail favorables Axe financier Axe Client Axe Processus Axe Apprentissage Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard

31 Ventes Satisfaction des clients Délais Innovation Coûts Qualité Flexibilité Fidélité des clients Image Réactivité Compétences Processus Connaissance des marchés Flux dinformation Formation Contexte social Relations fournisseurs Relations fournisseurs Maintenance Savoirs et savoir-faire Résultatscomptables

32 VISIONETSTRATEGIERH Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Axe Financier Axe Processus RH AxeInnovationAlignementStratégique Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Comment la fonction RH Peut-elle maintenir laptitude À linnovation et à lalignement stratégique ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard »

33 Valeur Comptable vs Valeur de Marché Source : Barush Lev

34 Valeur Valeurtotale CapitalfinancierCapitalintellectuel CapitalphysiqueCapitalmonétaire CapitalhumainCapitalstructurel CompétencesAttitudes Agilitéintellectuelle Relationspartenaires Process Innovationdéveloppement Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993) Capitalclient Capitalorganisationnel Lapproche « capital humain »

35 FINANCIAL FOCUS HUMANFOCUS CUSTOMERFOCUSPROCESSFOCUS RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS INTELLECTUAL CAPITAL TODAY TOMORROW NAVIGATOR SKANDIA

36 Financial Focus Actifs/employéBénéfice/employéBénéfice/actifs Customer Focus Part de marché Nombre de comptes clients Nombre de pertes clients Actifs/client Index satisfaction client Process Focus Dép. adm./CA Coûts des erreurs adm/C.A. Etc. Renewal & Development Focus Dépenses de formation/employé Index satisfaction du personnel Dépenses Marketing/Actifs Dépenses Marketing/client

37 Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de lentreprise de lentreprise Lentreprise face à ses parties prenantes Entreprise Employés Cadres Pouvoirspublics Fournisseurs Clients Actionnaires Créanciers Communauté SécuritéRémunération Satisfaction dans le travail Qualité des produits ServiceValeur IntérêtsSécurité du capital ImpôtsEmploi Stabilité des paiements Pérennité de lactivité DividendesCapitalisationboursière EmploiEnvironnement RémunérationPrestigePouvoir D après Peter Doyle (1994)

38 Facteurs dévolution : Evolution des idées et de lopinion dans la société en faveur Evolution des idées et de lopinion dans la société en faveur du développement durable du développement durable Groupes de pression, rôle des ONG,… Groupes de pression, rôle des ONG,… Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France) Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France) Montée de lInvestissement Socialement Responsable Montée de lInvestissement Socialement Responsable Agences de notation (Ex. Vigeo) Agences de notation (Ex. Vigeo) Gestion des risques Gestion des risques Etc. Etc.

39 Une triple dimension Economique Environnementale Sociale (social et sociétal) « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient daccorder la plus grande priorité, -lidée des limitations que létat de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de lenvironnement à répondre aux besoins actuels et à venir ». Rapport Brundtland (1987)

40 Développement du reporting environnemental et sociétal Rapports de développement durable de lentreprise Rapports de développement durable de lentreprise En France, art. 116 de la loi NRE En France, art. 116 de la loi NRE Existence de référentiels internationaux : Existence de référentiels internationaux : - Global Reporting Initiative (GRI) - Accounting SD Etc. Une question : Reddition des comptes dans le cadre du reporting ou Communication institutionnelle et financière ?

41 Le pilotage du développement durable Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilité opérationnels de responsabilité opérationnels Démarches « Way » (Danone, Areva…) Démarches « Way » (Danone, Areva…) Notion de Sustainable balanced scorecard Notion de Sustainable balanced scorecard

42 La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) Approche partielle Approche partielle Approche partagée Approche partagée Approche additive Approche additive Approche transversale Approche transversale Approche totale Approche totale Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches : Plusieurs approches : 4 grandes logiques : 4 grandes logiques : Logique de type « crédibilité » Logique de type « crédibilité » Logique de type « efficience» Logique de type « efficience» Logique de type « innovation » Logique de type « innovation » Logique de type « progressiste » Logique de type « progressiste »

43 PUBLICMARCHE PUBLICMARCHE « Crédibilité » « Efficience » « Crédibilité » « Efficience » « clean » « clean » REACTIF REACTIF Approche partielle Approche partielle Approche partielle Approche partielle Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée « Progressiste » « Innovation » « Progressiste » « Innovation »PROACTIF Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Intégration totale Approche transversale Approche transversale Intégration totale Approche additive

44 Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Croissance du CA (+ 20 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Axe Client Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables RelationsclientsRéputation Image RSE Axe Processus Processus de production Services Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Utilisation efficiente De leau, lénergie, Les matériaux Axe apprentissage Satisfaction des employés Potentiel des employés Infrastructures techniques Climat pour laction : Sécurité et santé au travail Travaildesenfants Résidus toxiques Coûts de production Qualité

45 3. Etude de cas Société « BioAlim » (Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005) PME Agro-alimentaire PME Agro-alimentaire Buts du dirigeant : Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de lentreprise jugée trop faible aujourdhui afin dattirer de nouveaux investisseurs Accroître la rentabilité de lentreprise jugée trop faible aujourdhui afin dattirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Développer les marchés aux niveaux national et européen Positionnement stratégique : Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation Produit Innovation Produit

46 Accroître la rentabilité de lentreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de lentreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire labsentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître leffort de formation « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » BSC de BioAlim

47 Accroître la rentabilité de lentreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image dentreprise innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de lentreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire labsentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître leffort de formation Respect des règles en matière dhygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles dhygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Crédibilité » « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

48 Accroître la rentabilité de lentreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Développer des processus assurant la maîtrise des coûts » Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûts de non qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les Frs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts » Développer la polyvalence du personnel Réduire les coûts de labsentéisme et du turnover Réduire les coûts des accidents de travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître leffort de formation Réduire les coûts liés au non respect des règles en matière dhygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles dhygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Efficience » Réduire les consommations, dénergie et de matières,… Sensibiliser Les RH aux économies dénergie et de matières « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »

49 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique dentreprise socialement responsable » Développer auprès des clients une image dentreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe auprès dune clientèle « socialement responsable » Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant dexceller en matière environnementale et sociétale » Diminuer les Défauts qualité Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de linnovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Développer la R & D Politique de rémunérationEffort de formation Développer des process innovants en matière dhygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles dhygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Innovation » Développer des process innovants, Favorisant les économies dénergie Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et lenvironnement dans les produits et le packaging Accroître la rentabilité de lentreprise Respect légalité au Travail Contribuer à léconomie locale

50 « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Maîtriser coûts et qualité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept dentreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » Répondre aux attentes de la collectivité et de lensemble des stakeholders « Développer des processus permettant dexceller en matière environnementale et sociétale » Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de linnovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail Développer La R & D Former et développer la communication interne en faveur du développement durable Sensibiliser le personnel au respect des règles dhygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Progressiste» Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et lenvironnement dans les produits et le packaging Assurer la pérennité de lentreprise Actions innovantes envers Lemploi des minorités Promouvoir les valeurs du D.D. dans léconomie locale Contribuer au développement durable (D.D.) « Promouvoir auprès de la collectivité un concept dentreprise Socialement responsable » Développer des process innovants en matière dhygiène et de bactériologie Développer des process innovants, Favorisant les économies dénergie et de matières Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientèle Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés Renforcer une présence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité


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