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1 PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE Approche dynamique des organisations qui se décline en 3 parties : 6 – Direction de lorganisation 7 – Processus.

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1 1 PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE Approche dynamique des organisations qui se décline en 3 parties : 6 – Direction de lorganisation 7 – Processus et diagnostic stratégiques 8 – Les principales options stratégiques Quels moyens daction ? Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers

2 2 6 – Direction de lorganisation 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler 6 – 2 - Diversité des dirigeants et des styles de direction 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial xxx: Quels concepts ? Jusquoù aller avec les élèves ? xxx: Quels concepts ? Jusquoù aller avec les élèves ? Diriger une organisation, cest prendre des décisions. Ce pouvoir de décision peut être essentiellement le fait de léquipe dirigeante ou réparti dans lorganisation. Un pouvoir qui peut être contrôlé lorsque les parties prenantes ont des intérêts divergents.

3 3 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler I – Décision et processus de décision La décision est laction de faire le choix dune solution à un problème donné (Mintzberg) A – Le processus de décision Pour résoudre un problème, prendre une décision adaptée suivre un processus qui comporte 3 étapes : -phase dintelligence (perception, compréhension du problème) -phase de modélisation : scénarios possibles -phase de choix : sélectionner une solution par rapport aux contraintes posées. Ex : Léon de BruxellesLéon de Bruxelles Diriger une organisation amène à prendre des décisions, mais aussi à animer et à contrôler Comment est construite la décision ? Modèle IMC de H Simon – Les grands auteurs en organisation – JC Scheid Dunod

4 4 B – La décision dépend de facteurs de contingences Elle dépend : -des caractéristiques de lorganisation : * environnement (stable, instable) les voitures chinoises… les voitures chinoises… - * taille… -de la technologie utilisée (ex. : Fuji a évolué vers le numérique avant Kodack qui sest maintenu sur largentique) -de lenvironnement légal (ex. : obligation de reprendre les anciens appareils électroménagers)obligation de reprendre les anciens appareils électroménagers En fonction de quoi est prise la décision ? Pas de One best way : les décisions sont contextualisées Approche systémique –Th de la contingence- Mintzberg « Stratégie et dynamique des organisations »…

5 5 C – La diversité des décisions Des décisions différentes sont prises dans une organisation. : décisions stratégiques décisions tactiques ou administratives décisions opérationnelles (exemple : Léon de Bruxelles)Léon de Bruxelles Les caractéristiques qui permettent de différencier ces décisions : Le niveau hiérarchique de prise de décision, la complexité, lhorizon Temporel (CT ou LT), le degré de répétitivité, la procédure de décision. les différents niveaux de décisions (critères) Lien : La décision est un des rôles du dirigeant. Rôle quil peut ou non partager. Ansoff - Les grands auteurs en organisation – JC Scheid Dunod – p Quels sont les différents niveaux de décision ? Toutes les décisions, ne sont pas prises par léquipe dirigeante.

6 6 II – Le rôle du dirigeant Selon Fayol, importance de la fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Selon Mintzberg : * fixer des objectifs (décider par rapport à lenvironnement ) * diriger les actions (mobiliser des ressources humaines et fin.) * animer, motiver * représenter lorganisation * contrôler les résultats. (Schneider electric Poitiers) Lien : Parmi les rôles du dirigeant, reste la prise de décisions. Comment est réparti ce pouvoir de décision ? Quels sont les rôles du dirigeant ? - Sciences humaines – HS n°20- Entretien avec Mintzberg sur le rôle du dirigeant. - Cahiers français n° 281– Management et organisation des entr. P 11 à 14. -Le rôle du dirigeant ne se limite pas à la prise de décisions.

7 7 6 –2 - La diversité des dirigeants et des style de direction le pouvoir et les styles de direction une groupe social hétérogène Quelle répartition du pouvoir de décision dans lorganisation ? Quest-ce qui influence cette répartition ?

8 8 A – Pouvoir… Définition : Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque chose à une autre personne qui ne laurait pas fait sans son intervention (notion informelle) Lautorité est formelle (reconnue dans les statuts).

9 9 B - …et style de direction Comment se répartit le pouvoir ? * 4 styles de direction : - style autoritaire exploiteur (décisions imposées) - style autoritaire paternaliste (motivation, récompenses mais décisions prises au sommet) - style consultatif (volonté de communiquer) - style participatif (participation des opérationnels aux décisions – ex. : Virgin).styles de direction (du chef dentreprise…au manager) * qui sont influencés par : la taille de lorganisation, sa structure, la personnalité du dirigeant… Lien : La prise de décisions par les dirigeants peut provoquer des tensions entre parties prenantes. Centralisation ou décentralisation du pouvoir de décision ? Likert – Sciences humaines – HS n° 20

10 10 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial A – Des intérêts divergents entre parties prenantes conflits dans le partage de la valeur ajoutée entre salariés, actionnaires… ( lien avec léconomie générale ) influence des groupes de consommateurs … B – Des procédures de contrôle pour concilier les divers intérêts internes : - salariés représentés par les délégués du personnel, - consultation du CE…( lien avec le cours de droit) externes : - les actionnaires peuvent agir lors des AG… C – Des partenariats : intérêts convergents Lien : Les décisions (stratégiques) définissent la stratégie des organisations

11 11 7 – Le processus et le diagnostic stratégiques 7 – 1 – Le processus stratégique 7 – 2 – Le diagnostic stratégique Cahiers français n° 275 – 1996 – Les stratégies dentreprise – La documentation française

12 12 7 – 1 –Le processus stratégique A – Le processus stratégique, cest : définir le finalité de lorganisation, cest à dire « quelle est la raison dêtre de lentreprise » : (ex : Véolia : proposer des solutions sur mesure aux industriels) Véolia : proposer des solutions sur mesure aux industriels) * finalité économique (profits, pérennité,assurer un service public, répondre à un besoin …) * finalité sociale (participation des salariés…) * finalité sociétale (protection de lenvironnement…) Quest ce que le processus stratégique ? Quelle finalité prédomine ? La finalité a été abordée en 1ère amis pas dans son aspect stratégique. Management, stratégie et organisation – Edition Vuibert 2002– JP Helfer, M Kalika et J Orsoni

13 13 définir les objectifs qui sont la traduction concrète de la stratégie ( Véolia : être leader mondial des services à Véolia lenvironnement – parts de marché-) Identifier les métiers. ex. : Véolia : gestion de leau, gestion des déchets, gestion desVéolia transports de voyageurs. Peugeot : production automobile, production de composants (Faurecia), financement (banque PSA financement) logistique (Gefco) et - ou les DAS (domaines dactivités stratégiques) (Bouygues)DAS (domaines dactivités stratégiques) Définition de la stratégie Objectifs stratégiques. Permet de revoir les différents niveaux de décision et le style de management.

14 14 B – La démarche stratégique Diagnostic interne et externe Objectifs stratégiques Solutions et décision Mise en œuvre Contrôle de ladéquation entre objectifs et résultats Quelles sont les étapes qui mènent à la décision stratégique? Modèles de prise de décision : rationalité (Taylor), rationalité limité (Simon), acteur politique (Crozier) ? Cahiers français n°275 – Les stratégies dentreprise – p 45…)

15 15 7 – 2 – Le diagnostic stratégique A – Diagnostic interne Diagnostic humain * quantitatif : nombre de personnes, structure des effectifs, flexibilité du travail… * qualitatif : compétences, adhésion, organisation du travail, capacité dadaptation… Diagnostic technologique (analyse du patrimoine technologique): Capacité de l organisation à maîtriser les technologies de base, les technologies-clés, les technologies de pointe et les technologies émergentes. (classification AD Little).(automobiles chinoises) Diagnostic financier Aptitude de lorganisation à secréter un bénéfice (rentabilité), à assurer le paiement de ses dettes (solvabilité), lindépendance financière… Diagnostic organisationnel : adéquation entre stratégie, structure, SI… Quelles sont les forces et les faiblesses de lorganisation ? Cahiers français n° 275 – La documentation française - p 29 à 74) Identifier la capacité dune organisation à dégager et à mobiliser des ressources nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie.

16 16 B – Diagnostic externe 1 – Diagnostic du macro-environnement Analyse des environnements juridique, démographique, sociologique, écologique…et de leur évolution. 2 – Diagnostic de lenvironnement concurrentiel (micro environnement) * quelles sont les forces concurrentielles ? (Porter) nouveaux entrants (Coca cola et ses concurrents), pouvoir de négociation des clients (marques de sport et distributeurs) et fournisseurs (Disney et Pixar ) produits de substitution (médicaments génériques, avion-train)), intensité de la concurrence. * quelle est la phase de cycle de vie du produit ? (Vernon) (Coca cola, coca lemon, light…) * comment se situe le produit dans le portefeuille dactivité ? (matrice BCG) (Bouygues : « vache à lait, vedette…)(Bouygues : « vache à lait, vedette…) Un diagnostic pour connaître lorganisation, son environnement et ainsi identifier un avantage concurrentiel qui oriente les choix stratégiques Quest-ce qui influence la position concurrentielle ?? Situer le couple produit- marché) Quelles sont le menaces et les opportunités liées à lenvironnement ?

17 17 8 – Les principales options stratégiques 8 – 1 - Avantage concurrentiel et choix stratégiques 8 –2 - Finalités et missions dans les organisations publiques et les associations Quels choix stratégiques pour les entreprises ? Quelles particularités pour les organisations publiques et les associations ?

18 18 8 – 1 – Avantage concurrentiel et choix stratégiques Avantage concurrentiel bâti sur les coûts, sur la différentiation ou sur linnovation ? Spécialisation ou diversification ? Faire ou faire-faire ? ( stratégie dimpartition ) Appréhender : * lévolution des choix stratégiques (Adidas- Salomon-Reebook) * les choix stratégiques différents dans un même secteur dactivité (Fabbio Luchi – JP Gauthier) Actualité dense (Les Echos…)

19 19 8 – 2 - Définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations A – Des contraintes spécifiques … 1 - pour les organisations publiques : * un cadre réglementé * des objectifs fixés selon des considérations politiques, économiques et sociales 2 – pour les associations : * une finalité définie dans les statuts et des missions définies par lassemblée générale B - … pour mettre en œuvre des actions et faire des choix stratégiques (ex. daction : festival, aide à une catégorie de population…; ex. de stratégie : externalisation de la gestion de leau…) Quelles spécificités pour les organisations publiques et les associations ? Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers


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