L’approche processus : L’AMDEC

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1 L’approche processus : L’AMDEC
Fiche outil Chapitre 4 du rapport : Un processus de l’entreprise Documents papier annexés : « Amdpec » &Etude de cas « OPTILOG »

2 Présentation AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets
et de leur Criticité On distingue 3 types d’AMDEC : L’AMDEC « produit » vise essentiellement à augmenter la fiabilité du produit lors de son utilisation. Elle est donc pratiquée principalement par les équipes de conception (bureaux d’études) L’AMDEC « processus » vise à concevoir des processus « bons du premier coup » ou à réduire les dysfonctionnements des processus de fabrication existants pouvant avoir un effet sur la qualité du produit. Elle est principalement destinée aux services méthodes ou production L’AMDEC « moyen de production » vise à réduire l’indisponibilité des machines afin de gagner en productivité. Elle s’adresse plus particulièrement aux services maintenance Ces 3 AMDEC présentent certaines différences mais leur conduite est à peu près identique. L’AMDEC commence à investir les services mais elle est surtout utilisée dans l’industrie.

3 Les objectifs de l’AMDEC processus
Si vous menez une AMDEC durant la conception d’un processus (AMDEC processus), votre objectif sera de le rendre performant. Si vous la menez dans le cadre de l’amélioration d’un processus de fabrication, vous aurez pour but de réduire les défaillances chroniques, le taux de rebus, … Si vous la menez sur un moyen de production (AMDEC moyen de production), vous aurez pour objectif de réduire ses défaillances pour accroître sa disponibilité, et donc sa productivité. Comme pour tout travail, il est important de chiffrer l’objectif général recherché (par exemple : taux de fiabilité inférieur à 10-5 heures, taux de rebus inférieur à 2%, disponibilité supérieure à 90%, …).

4 Le champ de l’AMDEC Il dépend ici de 2 éléments :
La complexité du sujet étudié : si le sujet semble complexe, segmentez votre étude. Plusieurs études restreintes et consécutives sont préférables à une étude de trop grande envergure. Si l’étude porte par exemple sur la fabrication d’un briquet, une seule AMDEC globale peut être suffisante alors que l’étude d’une voiture pourra être découpée en plusieurs segments (motorisation, freinage, thermique habitacle, …) Le temps imparti à la réalisation de l’étude : limitez vos études de façon à pouvoir les réaliser en quelques séances étalées sur 2 ou 3 mois maximum. Au-delà, l’étude peut devenir lassante, contraire à l’efficacité du groupe. Lors de l’étude, il est important de considérer les parties hors domaine (amont et aval) comme conformes aux spécifications. On ne doit pas remettre en cause la conception du produit lors de l’AMDEC processus. A l’étape n, on considère que le produit issu de l’opération n-1 est conforme.

5 La constitution d’un groupe de travail
Comme pour tout les travaux d’analyse, cette méthode est collective. Le groupe de travail doit être pluridisciplinaire pour éviter par exemple qu’un pan complet du problème ne soit occulté parce qu’il n’entre dans chacune des compétences des membres du groupe. Le groupe de travail est constitué d’un animateur et de participants. L’animateur est le garant de la méthode. A ce titre, il est judicieux qu’il ait déjà reçu une formation à l’AMDEC ou participé à un groupe.

6 Analyse qualitative des défaillances potentielles
Première étape de l’AMDEC proprement dite. Elle consiste à recenser les modes de défaillances pour chaque phase du processus d’en déterminer les effets et d’en rechercher les causes. Les contrôles mis en place ou envisagés pour éviter les défaillances sont également analysés.

7 Le recensement des modes de défaillance
Une bonne AMDEC étant menée conjointement par plusieurs personnes, reportez-vous au chapitre « Résoudre un problème ». Il décrit des méthodes de travail en groupe, notamment le Brainstorming ou le diagramme d’Ichikawa, très utiles pour cette analyse. Le mode de défaillance est la forme perceptible du dysfonctionnement d’une opération. Le recensement doit être exhaustif. Prenez en compte les défaillances apparues sur des processus similaires et les défaillances potentielles. Pour découvrir les défaillances potentielles et leur mode, posez-vous, par exemple, la question : Quelles défaillances du processus pourraient altérer le produit fabriqué (AMDEC processus) ?

8 Les effets de la défaillance chez le client
Pour chaque mode de défaillance recensé, déterminez les effets chez le client en terme d’insatisfaction ou de non-conformité (le client peut être l’utilisateur final de l’opération suivante du processus). Pour déterminer les effets des défaillances, posez-vous, par exemple, la question : Quels sont les effets de la défaillance sur le produit, le service ou l’opération suivante ?

9 La recherche des causes
Pour chaque mode de défaillance identifié, recherchez ses causes. La recherche des causes est la partie la plus importante de la phase d’analyse qualitative de l’AMDEC. Elle facilite par la suite la recherche des actions correctives. La recherche de l’exhaustivité est utopique mais l’outil diagramme Causes / Effets est relativement performant pour cette recherche de causes. Utilisez cet outil pour chaque mode de défaillance en vous posant la question : pourquoi ces défaillances ? Comme vous pouvez le voir sur cet exemple, un mode de défaillance peut avoir une ou plusieurs causes, un ou plusieurs effets. Il est quelquefois difficile de distinguer si nous avons affaire à un mode de défaillance, une cause ou un effet. Pour vous aider dans cette distinction, raisonnez par niveau :

10 La recherche des causes
Si vous réalisez une AMDEC processus, prenez en compte la composante séquentielle du processus. Le mode repéré à l’ étape en cours sera une cause pour l’étape suivante L’effet de l’étape en cours devient et le mode pour l’étape suivante

11 Le recensement des contrôles existants ou envisagés
On recense ici les moyens de prévention mis en place ou envisagés pour détecter les défaillances ou prévenir les causes. Pour recenser l’ensemble des moyens de prévention mis en place, posez-vous, par exemple, les questions suivantes : Quels sont les systèmes prévus pour prévenir l’apparition de la cause (procédures, détrompeur, …) ? Quels sont les systèmes de détection de la défaillance prévus ou existants ?

12 Analyse quantitative des défaillances potentielles
Cette étape consiste à classer les défaillances selon la probabilité d’apparition (occurrence), le risque de non détection et la gravité de leurs effets. En effet, il est préférable de travailler sur des défaillances fréquentes, difficilement détectables avec effets désastreux pour le client plutôt que sur des défaillances rares détectées à tous les coups et sans conséquence pour le client. Pour chaque défaillance, une note entre 1 et 10 est attribuée à chacun de ces facteurs puis chaque note est intégrée dans un indicateur de synthèse appelé criticité (C).

13 Occurrence (O) L’occurrence caractérise la probabilité ou fréquence d’apparition de la cause qui entraînera la défaillance. On passe de la note 1 pour une probabilité très faible à la note 10 pour une probabilité très forte. Il nous revient de déterminer la grille de notation qui dépend de la taille des séries, de la vitesse du processus de fabrication, …

14 Probabilité de non détection (D)
La probabilité de non détection caractérise la probabilité que la défaillance ne soit pas détectée avant son arrivée chez le client (ou le risque de laisser passer un produit défectueux). On passera de la note 10 pour une probabilité très forte de laisser passer un produit défectueux à 1 pour une probabilité très faible.

15 Gravité (G) La gravité caractérise la gravité de l’effet de la défaillance pour le client. On passera de la note 1 pour une gravité faible (insignifiante pour le client) à 10 pour une gravité très forte (risque de mort d’homme par exemple). Vous devez également créer votre propre grille de notation.

16 Criticité (C) Cet indicateur caractérise l’importance de la défaillance. La criticité synthétise les 3 paramètres précédents C = O x D x G. Si chaque facteur est noté de 1 à 10, la criticité de chaque défaillance peut varier de 1 à La mesure de la criticité permet de hiérarchiser les défaillances potentielles. La réalisation d’un diagramme de Pareto permet de visualiser ce classement. Comme il serait trop coûteux de traiter simultanément toutes les causes de défaillance, on peut fixer un seuil au-dessus duquel on mettra en œuvre des actions correctives. Le seuil courant est 100 mais certains clients peuvent vous en imposer un autre .Cependant, vous pouvez décider de créer votre propre seuil en fonction de vos processus, de vos produits, …

17 La recherche des solutions
L’ordre de traitement des causes est déterminé directement par la criticité. Pour réduire la criticité des défaillances, vous pouvez chercher à réduire la probabilité d’apparition des causes ou rechercher les moyens de détecter plus efficacement les défaillances. Les gravités ne peuvent varier car elles correspondent aux effets de ces défaillances. Les techniques de recherche de solutions sont détaillées dans le chapitre « Résoudre un problème ». Les actions correctives prévues et les responsables de leur mise en œuvre sont consignés dans le tableau. Une fois les solutions trouvées (mais pas encore mises en place), il faut réévaluer la criticité prévisionnelle. Pour chaque mode de défaillance repéré, on réévalue donc les probabilités d’apparition (O’) et les nouvelles probabilités de non-détection (D’), les gravités ne variant pas. Les nouvelles criticités sont calculées par le produit C ’ = O’ x D’ x G Si un nouvel indice de criticité n’est pas inférieur au seuil fixé, l’action corrective correspondante est alors jugée insuffisante. Le groupe doit alors rechercher de nouvelles solutions complémentaires et donc recommencer un cycle.

18 Brouette après recherche d'actions correctives

19 La mesure de l'efficacité des actions
Lorsque les actions correctives ont été mises en place, il faut valider qu’elles ont réellement réduit les indices de criticité. Pour chaque mode de défaillance, on valide donc les probabilités d’apparition réelles (O’’) ainsi que les probabilités de non détection (D’’), les gravités ne variant toujours pas. Les criticités réelles sont alors calculées par le produit c’’ = O’’ x D’’ x G. Considérons les actions correctives apportées au processus de fabrication de la brouette de l’exemple précédent. Sur cet exemple, on voit que l’action corrective n’a pas produit réellement tous les résultats attendus. Le niveau de l’occurrence, en particulier n’a pas évolué, le seuil de 100 n’ayant pas été franchi. Il va donc falloir enclencher une nouvelle action corrective et recommencer un cycle.

20 Brouette après mesure de l'efficacité des actions

21 Conclusion AMDEC Comme vous pouvez le remarquer, l’AMDEC, outil permettant de rechercher puis de hiérarchiser toutes les défaillances possibles d’un produit, processus ou moyen de production est très simple dans son principe. Cette méthode permet de traiter en priorité les défaillances fréquentes, difficile à détecter et qui ont des conséquences graves pour le client plutôt que des défaillances rares, vite détectées et qui n’ont aucune conséquence pour le client. Cependant, l’analyse parfaite n’existant pas, certaines défaillances imprévues peuvent survenir. Il relève donc de la responsabilité du personnel de rester vigilant pour conserver réactivité et flexibilité face aux diverses agressions extérieures.

22 Etude de cas ou Travail individuel en intersession sur un dysfonctionnement majeur propre à votre entreprise d’accueil ou Etude de cas dirigée en 2 groupes de travail : OPTILOG