MANAGEMENT DE PROJET.

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1 MANAGEMENT DE PROJET

2 Concept et définition de projet
Le projet se traduit par une action spécifique nouvelle : qui structure méthodiquement et progressivement une réalité, qui trouvera pleinement sa place dans un futur proche, que l’on a anticipée et voulue. Le projet n’est ni une intention ni une ébauche, il a un caractère et un but défini. Le projet s’appuie sur des données extrapolables. Le projet a une raison d’être, une volonté de mise en œuvre des moyens adaptés. Le projet est donc défini, conçu puis réalisé.

3 On parle de management de projet
“Sont conduites simultanément des activités de direction et de management de projet.” Le chef de projet : Prend en charge le management de son projet. Se doit de fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation. Il assure la coordination des actions. Il reste maître de la situation afin d’effectuer en temps voulu les réajustement nécessaires. Il s’assure de l’optimisation des ressources et moyens investis. “ Le chemin est long du projet à la chose ” Molière

4 Management de projet Objectifs, Action, Acteurs. 3 MOTS CLE

5 La complexité des projets
Complexité technique : Présence de facteurs augmentant la complexité (novation, technologique, maîtrise actuelle, nombre d’intervenants, durée du projet, nombres d’étapes, masse financière, risques encourus …) Complexité relationnelle : Rapport entre le nombre d’alliés et le nombre d’opposants. Le point zéro situent les changements ou mouvements courants, c’est à dire ne faisant pas l’objet d’un projet ou d’une considération particulière. Typologie des projets selon leur complexité

6 Stratégie et lancement de projet
Stratégie Directe Arbitrage entre délais, coûts et objectifs Pouvoir aux organisateurs et aux logisticiens La place de chacun est attribuée, L’enjeu est réside dans la distribution des responsabilités. La définition des charges et les objectifs de chacun par un chef identifié, reconnu, accepté. Le chef ordonne et coordonne. Stratégie Indirecte Principe que l’opposant est une plante qui ne pousse qu’en certains endroits. Dans un projet incluant des aspects relationnels plutôt forts, l’attention n’est pas portée sur ce qu’il faut faire (les tâches) mais sur les acteurs qui font ou ne font pas lesdites taches; voire empêchent qu’elles se fassent. Stratégie simple :  Structure le projet en étapes successives et logiques  Définit les moyens et alloue les ressources  Contrôle les dérapages

7 Le conflit peut n’illustrer que l’absence d’un véritable projet.
Résumons A chaque type de projet correspond une stratégie de mise en place adaptée Adopter une stratégie indirecte à un projet de complexité technique alourdit considérablement le processus et dégrade le rapport coût/délai. Adopter une stratégie de directe à un projet de complexité relationnelle équivaut à un minage de terrain. Il faut rester prudent cependant quant à la lecture et l’interprétation d’une explosion sociale. Le conflit peut n’illustrer que l’absence d’un véritable projet. Toute la sagesse et la pertinence de la stratégie de mise en œuvre d’un projet résident dans l’intérêt que l’on porte aux acteurs potentiels avant de s’intéresser aux actes/taches à réaliser. Il est inutile de définir ce qu’il faut faire si il n’y personne pour le faire ...

8 Résumons ... Les acteurs du Projet Le champ des acteurs
Quelque soit la typologie du projet, celui-ci n’est en rien réduit à une organisation formelle. Il est aussi ensemble d’acteurs plus ou moins impliqués, concernés ou organisés. Le champ des acteurs L’identification du champ des acteurs correspond à une préoccupation de maîtrise plus que de dénombrement. L’outil de base de cette maîtrise est le quadrillage. L’unité de quadrillage est le terrain. Ce dernier répond à deux critères; a) il peut être géré par une seule personne, il est lisible et homogène.

9 Ce qu ’il faut retenir… On a tendance à se laisser imposer des acteurs par habitude ou par manque d’ouverture. Il faut savoir chercher de nouveaux acteurs en dehors du champ habituel d’un projet et en ignorer d’autres qui s’imposent apparemment. Il est dangereux de se limiter à une vision “ statistique ” des acteurs. Il faut disposer d’un outil d’analyse qui permette de garder le contact individuel avec chaque acteur. Maîtriser un champ d’acteurs passe par la mise en place d’un quadrillage du terrain. Évaluer la dynamique de son champ d’acteurs passe par l’évaluation de la qualité de son quadrillage du terrain.

10 Socio-dynamique des acteurs
Les deux principaux éléments de mesure sont : la synergie La synergie est l’énergie développée pour et dans le sens du projet, l’antagonisme L’antagonisme est l’énergie dépensée contre ou en opposition (franche ou résistante) au projet. “ Outil proposé par J.C. Fauvet (la socio-dynamique : Un art de gouverner, Edition d’Organisation, 1983) ” a Synergie Antagonisme Syn a Syn b b

11 Comment mesurer la synergie d’un individu
La synergie se mesure sur une échelle de 1 à 4, chaque graduation faisant référence aux capacités d’initiative et de contrôle de ces dernières. (Initiative = capacité à agir sans sollicitation) Comment mesurer la synergie d’un individu Synergie Prend Initiative... +4 ...Qu ’elle que soit notre réaction +3 ...Mais s’arrête si nous le suivons pas +2 ...Mais suit nos initiatives Ne prend pas initiative... ...Et ne suis pas nos initiatives +1 Antagonisme

12 Comment mesurer l’antagonisme d’un individu
L’antagonisme se mesure sur une échelle de (-1) à (-4). Chaque graduation faisant référence aux capacités d’opposition ou de différenciation et de contrôle de ces dernières. Comment mesurer l’antagonisme d’un individu Le responsable de projet doit adapter son attitude à celle des acteurs, en fonction de leur appréciation socio-dynamique, ceci afin d’obtenir un plus grande efficacité de ces choix stratégiques. Antagonisme Synergie L ’acteur... ...cherche à gagner ..cherche l’accord … quoi qu’il lui en coûte … mais se soumet quand il n’est pas le plus fort … mais fait usage de son pouvoir pour obtenir un bon accord … et n ’a pas vraiment de passion personnelle -1 -2 - 4 +1 +2 +3 +4 -3 -4 -3

13 Les 8 grands types d'attitudes socio-dynamiques :
. Le triangle d'or . L'engagé . L'hésitant . Le passif . Le râleur . L'opposant . Le déchiré . Le révolté Opposants Passifs Révoltés Grognons Engagés Triangles d ’or Déchirés Synergie Hésitants Antagonisme

14 COMPORTEMENTS SOCIO-DYNAMIQUES SYNERGIE ET ANTAGONISME PAR RAPPORT AU PROJET

15 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR
Pour apprécier les qualités de ce type d’acteur, il faut accepter l’idée qu’un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet. C'est un Allié du "premier cercle". Attitude à adopter par rapport à lui Il faut lui confier les responsabilités concrètes et techniques du projet. Il n’attend que cela. Il est celui qui est le mieux à même de convaincre un hésitant parce qu’il comprend les hésitations, ce qui n’est pas le cas d’un engagé. C’est donc un triangle d’or que l’on mettra au contact d’un hésitant. Il est typiquement le demandeur et l’animateur des “ méthodes participatives ”. C’est à lui qu’il faut confier ces démarches. Difficulté : coordonner les triangles d ’or, leur dire précisément jusqu ’où ils peuvent aller sans aller trop loin. On les fera donc participer aux comités de coordination, ils seront le fer de lance des équipes projet.

16 Attitude à adopter par rapport à lui
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR A LA RECEPTIVITE DE l ’ENGAGE Appelé le “ béni oui-oui ” : il est toujours d’accord avec le chef de projet, même quand il n’a pas forcément compris pourquoi. L’engagé est essentiel car il remonte le moral et travaille sans qu’on ait besoin de le lui demander mais n’a aucune capacité critique par rapport au projet. C'est un Allié du "premier cercle". Il est totalement hermétique aux stratégies de compromis, sa position est la seule tenable : soit on est comme lui, soit on est contre le projet. Attitude à adopter par rapport à lui L’engagé a souvent une forte capacité à faire exploser les alliances patiemment tissées, par son côté extrémiste. Il est tellement entier qu’il refuse les compromis. Cela peut même poser problème dans ses relations avec les triangles d’or. Il est préférable d’éviter de lui confier des missions de médiation et son indéfectible appui ne doit pas nous conduire à l’abandonner.

17 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DE L'HESITANT
L’hésitant est souvent affublé de qualificatifs peu amènes, rarement justifiés : “ faux jeton ”, “ planche pourrie ”, “ enfileur de perles ”, “ girouette ”. Il a une influence considérable sur les projets. Son adhésion peut faire basculer le projet dans le sens désiré. C'est un Allié Cible. Attitude à adopter par rapport à lui Après le triangle d’or, c'est le deuxième enjeu d’une stratégie de mise en place. L’hésitant fera des soutiens conditionnels lesquels sont des manifestations de synergie de sa part, et il faut les écouter. Il est le roi de la négociation. Tout le jeu consiste à trouver des terrains sur lesquels il est d’accord pour manœuvrer. Les méthodes participatives sont l’outil idéal pour “ raccrocher ” les hésitants. Elles vont leur permettre d’exprimer leurs réserves et de constater qu’ils sont écoutés, que l’on tient compte d’eux.

18 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU PASSIF
Il est décourageant. Sa tête est ailleurs sans qu’elle y soit vraiment. Appelé aussi "la majorité silencieuse", "les poids morts" mais Allié Enjeu. Aime : l’ordre et les choses simples, les patrons qui dirigent, sans que cela l'embête trop, la Loi du groupe auquel il appartient, car la transgresser demande une énergie qu’il n’a pas N'aime pas : l’incertitude, se poser des questions, d’être mis à l’écart, que les choses soient faites dans son dos. Attitude à adopter par rapport à lui Ne le forçons pas à se positionner La seule manière de le toucher, c’est son voisin (de bureau, de table, etc.). Il faut donc que son voisin soit notre allié. Par dessus tout, il faut qu’il ait l’impression qu’on lui ait demandé son avis, sans plus d’ailleurs. Il faut donc le consulter. Le passif est très sensible au respect des règles. Il n’aime pas qu’on manipule les choses et les gens. Il faut donc toujours apparaître comme “ réglo ”, même si cela peut sembler inadapté à la situation. Le positionnement qui séduit le passif, c’est la “ force tranquille ”.

19 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU RALEUR
Le râleur est un passif qui rouspète. Il trouve toujours que ce que l’on fait n’est pas bien. Il a très souvent un humour corrosif et est assez iconoclaste. Il n’a pas beaucoup d’intérêt dans notre stratégie. Ce n’est pas un allié. Attitude à adopter par rapport à lui L’ignorer. La seule chose intéressante, c’est qu’il dit tout haut ce que beaucoup de gens disent tout bas. C’est une bonne sonnette d’alarme.

20 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DE L'OPPOSANT
Les dirigeants en difficulté ont une tendance naturelle à croire qu’ils sont “ tombés ” par malchance sur un ou deux opposants virulents qui ont entraîné les autres. Mais ce n’est pas une bonne stratégie de croire qu’en supprimant la personne, on supprimera le problème. Le pouvoir de l'opposant est lié à sa capacité à utiliser des tensions réelles. Attitude à adopter par rapport à lui L’opposant a une sensibilité au rapport de force, liée au fait qu’il respecte encore certaines choses. Repérer ce qu’il respecte est important puisque c’est en utilisant ces leviers que nous obtiendrons sa soumission. On ne convainc pas un opposant, on le soumet. La règle de comportement à adopter, c’est d’éviter de s’en occuper. C’est le comportement de "banalisation" qui le déstabilise le plus

21 STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTE LE DECHIRE
Cas assez rare dans la vie professionnelle, mais particulièrement difficile à gérer. On ne peut jamais prévoir à l’avance sa position sur un sujet, une fois c’est blanc, l’autre fois, noir. LE DECHIRE Nous considérons qu’un déchiré est un cas pathologique. Notons cependant qu’il a une implication maximale dans le projet et qu’il a un pouvoir de nuisance important. Seul point positif à souligner le concernant, c’est une épine dans le pied des opposants pour lesquels il est aussi déchiré.

22 Attitude à adopter par rapport à lui
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTE STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTE Il n’a pas seulement un autre projet que nous, il a une autre vision de la société que la nôtre. Heureusement, il est extrêmement minoritaire. LE REVOLTE Attitude à adopter par rapport à lui Mêmes recommandations que pour l’opposant, mais ne pas lui ménager de porte de sortie. Il est dangereux pour le corps social.

23 LES DERAPAGES COMPORTEMENTAUX DES ACTEURS LES SIX SYNDROMES
Le syndrome de la pie Chacun ne voit plus que ses opposants et ignore ses alliés. Le syndrome d’évitement Chacun a un comportement d’évitement physique ou intellectuel par rapport à de supposés adversaires, c’est-à-dire pratiquement tous ceux qui ne sont pas totalement d’accord. Le syndrome du catalogue Aux prises avec des individus qu’il ne connaît pas, chacun réagit en feuilletant le catalogue de ses préjugés, plutôt qu’en cherchant à avoir une relation d’individu à individu. Le syndrome de la frénésie Après avoir été si sûr de soi, chacun, soudain paniqué, se met à travailler comme un amateur, sans méthode, sans précision, sans préparation. Le syndrome de la tétanie Après avoir reçu deux ou trois coups bas qui portent, chacun tombe en état de choc; on ne s’affole plus; on perd même ses capacités à penser. Le syndrome de la boîte à claques En dernière extrémité, ce sont les piliers mêmes du projet qui commencent à se critiquer entre eux, se rejetant l’un sur l’autre la responsabilité des problèmes.

24 LE SYNDROME DE LA PIE Syndrome le plus répandu et paradoxalement le moins connu, il traduit une focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants. Fait oublier l’essentiel (en particulier ses alliés) et quelquefois l’objectif du projet. Engendre un comportement quasi obsessionnel. Il est plus fort que la raison : certains dirigeants consacrent toute leur intelligence à une seule chose : répondre aux attaques des opposants et imaginer des moyens de leur nuire

25 Face à un projet difficile, nous nous posons ces questions
LE SYNDROME DE LA PIE Origine : Face à un projet difficile, nous nous posons ces questions Pourquoi tout le monde s’intéresse-t-il tant aux opposants et si peu aux alliés qui nous soutiennent et œuvrent à la réussite du projet ? Pourquoi se focaliser à ce point sur quelque chose ou quelqu’un ? C’est pourtant ainsi : L’homme que l’on agresse, ou qui craint d’être agressé, est obsédé par son agresseur.

26 Le rapport normal est : de 2/3 de h-allié pour 1/3 de h-oppo
LE SYNDROME DE LA PIE Manifestations: dans le discours de la personne atteinte, scientifiquement, dans le temps passé par la personne concernée, au cours des 2 derniers mois : avec ses opposants ou en préparation d’actions contre ses opposants. On parlera d’heures h-oppo avec ses alliés pour leur remonter le moral, pour les organiser... On parlera d’heures h-allié Le rapport normal est : de 2/3 de h-allié pour 1/3 de h-oppo Quand ce rapport s’inverse. On rentre dans une phase aiguë du syndrome de la pie.

27 LE SYNDROME DE LA PIE Conséquences :
Il donne de l’importance à l’adversaire. Il inquiète la majorité silencieuse. Il empêche de répondre aux préoccupations des alliés et de traiter les vrais problèmes. Il empêche de parler de manière positive et concrète du projet. Conséquences :

28 LE SYNDROME D’EVITEMENT
Syndrome aussi pernicieux mais beaucoup plus courant que celui de la pie Plus la situation est tendue, plus le phénomène augmente Un individu évite de manière inexplicable de regarder en face une difficulté qui s’impose à lui Un individu contourne le sujet ou, évite toutes les occasions de rencontrer la personne concernée par simple peur du conflit Apparaît souvent comme comportement d'évitement physique Manifestations:

29 LE SYNDROME D’EVITEMENT
Origine : Par opposition à la “ politique de l’autruche ”, il est inconscient et induit un rapport pathologique au conflit La plupart des individus cherchent à se créer un monde qui leur ressemble ou qu’ils connaissent Ils sélectionnent leurs rencontres pour éviter d’être face à des semblables qui bousculeraient leur conception du monde Dans un projet difficile, seuls les opposants les plus agressifs viennent au contact (pour créer le conflit). Les autres, les passifs, les hésitants, n’écoutent même pas.

30 LE SYNDROME D'EVITEMENT
Conséquences : favorise l’accumulation des problèmes (et s’entretient lui-même) : Moins on se voit et plus on a de problèmes entre nous. Plus on a de problèmes entre nous, plus on s’entend mal. Plus on s’entend mal et moins on a envie de se voir favorise l’incompréhension de la position de l’autre : Comme on ne se voit pas, on ne peut pas savoir ce que pense vraiment l’autre, on interprète favorise les extrémistes et les menteurs : Personne n’est là pour contrer leurs interprétations

31 LE SYNDROME DU CATALOGUE
Syndrome frappant d’abord ceux qui ne connaissent pas leur terrain (dans les projets difficiles, ils sont nombreux). L'individu ne considère pas ses interlocuteurs comme des personnes à part entière mais leur prête des intentions stéréotypées. Il est plus simple et plus rapide de cataloguer les gens que d’essayer de les connaître. Dans le cas des projets difficiles, on procède par ouï-dire et on part avec des idées toutes faites  Sa caractéristique, c’est la globalisation des comportements. Manifestations:

32 LE SYNDROME DU CATALOGUE
Conséquences : Erreur de diagnostic de la situation Rendre exact ce qui était au départ faux : A vouloir douter de la fiabilité d'individus, il les met en doute et les rend donc peu fiables

33 LE SYNDROME DE LA FRENESIE
Il consiste à prendre des décisions : précipitées multiples contradictoires Généralement par manque de temps, par peur ou par excitation du moment. Celui qui a rencontré le corbeau de la fable après sa mésaventure avec le renard l’a entendu marmonner : “ Mais comment ai-je pu être aussi bête ! ” Opposants pugnaces et syndrome d’évitement conduisent donc à ne pas se poser les problèmes à temps. Ils entraînent deux conséquences : Tout le monde s’affole autour du décideur. Le temps manque pour analyser vraiment les problèmes. Manifestations:

34 LE SYNDROME DE LA FRENESIE
Conséquences : Prendre des décisions totalement inadaptées, traiter le problème immédiat en remettant en cause le succès futur de l’entreprise Mettre en application de bonnes décisions dans des délais si brefs qu’elles deviennent totalement inintelligibles, non opérantes, d’où création de tension responsables de la vie des organisations, généralement au moment même où ils sont mis à contribution pour mener le changement

35 LE SYNDROME DE LA TETANIE
Il est à la fois l’inverse et le pendant du syndrome de la frénésie et le suit souvent. Quand l’un s’affole, l’autre est tétanisé. Le syndrome de la tétanie est l'étape ultime du dérapage avant l'échec final Un individu est tétanisé par la panique Un individu ne peut plus prendre les décisions qui s’imposent Le responsable rejette toute proposition de solution La peur, La fatigue. LE SYNDROME DE LA TETANIE Manifestations: Origine :

36 LE SYNDROME DE LA BOÎTE A CLAQUES
C’est le syndrome ultime du dérapage. Les alliés du projet ne critiquent plus seulement l’adversaire, ils critiquent leur propre camp. L’individu atteint de ce syndrome cherche plus à agir sur les causes des phénomènes qu’il découvre que sur les solutions et cherche les responsables (les “ fautifs ”) Il n’agit plus, il sanctionne Au stade supérieur, ce syndrome peut devenir collectif Il entraîne systématiquement des critiques sur le comportement des acteurs du projet, surtout de ses alliés Manifestations:

37 LE SYNDROME DE LA BOÎTE A CLAQUES LE SYNDROME DE LA BOÎTE A CLAQUES
La boite à claques va s’ouvrir de plus en plus largement : De partout les critiques fusent. Les critiqués vont à leur tour critiquer ceux qui les critiquent. Chacun va commencer à se désolidariser de l’autre et du projet en général. Celui qui est en charge du projet devient la cible favorite des critiques. Conséquences : Conséquences :

38 LE SYNDROME DU BOUC EMISSAIRE
C'est le syndrome de la boîte à claques dans sa phase finale Un acteur est alors affublé de tous les défauts, celui qui justement, bénéficiait de la plus forte considération Chacun se met d’accord pour le rendre responsable de tout. Bien géré, il peut permettre à un projet de redémarrer sur des bases saines en faisant “ porter le chapeau ” à un fusible que l’on sacrifiera. Plus un leader de projet apparaît fort, plus il est faible quand les choses tournent au vinaigre et inversement quelqu'un pris dans des jeux compliqués d’alliances surnage plus facilement quand la tempête est là Il est plus prudent que le projet ne découle pas d’un seul homme, ce courageux ferait un bon bouc émissaire en cas d’échec. Manifestations: Conséquences :

39 Ce qu ’il faut retenir… Les dérapages des projets difficiles ne sont pas seulement dus à des problèmes d’organisation, mais à des réactions de défense des acteurs face au stress. Ce n’est pas en précisant des procédures, en mettant en place des réunions de coordination, ou en assurant un suivi plus précis du projet que l’on peut faire face aux dérapages comportementaux des acteurs. Le contexte des projets difficiles est souvent absurde et intenable.Ce n’est pas seulement en choisissant des hommes sachant résister au stress qu’un projet difficile se traitera. Pour faire face au dérapage comportemental des acteurs, il faut leur donner des outils pour les aider à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, “ aidante ”, à leur côté.

40 DYNAMIQUE / MOTIVATION ET PROJET
Diagramme motivation/compétence & Anticipation de réalisation Evaluation du personnel par le diagramme motivation/compétence Fardeau XXX X ? Outils de Formation Motivation XXX L ’idéal XXXX XXX XXXX X XXXX Alliés Impliqués Outils d ’animation XXX Réservé XXXX XXX XXXX Indécis XXX Danger XXX XXX X Opposants Compétence Moyens Bons Très bons

41 DYNAMIQUE / MOTIVATION ET PROJET
Le projet est synonyme de changement. Le projet a besoin d’un leader capable d’anticiper les évolutions et détecter les opportunités. Le leader ou responsable de projet ne peut se contenter de gérer, il doit aussi manager, c’est à dire identifier les hommes acteurs du projet, les diriger et les dynamiser. Le leader doit donc savoir les motiver. “ Le nouveau leader est celui qui motive les autres à agir, qui transforme les exécutants en chefs et qui peut faire des chefs de véritables agents du changement ” Warren Bennis, Diriger les secrets des meilleurs leaders.

42 Les stratégies qui na marchent pas
Quatre stratégies de mise en place ne fonctionnent pas dans la dynamique de projet : la stratégie Samouraï la stratégie participative la stratégie de l ’arche de Noé la stratégie machiavélique

43 Il arrive que cela passe mais généralement cela casse.
LA STRATEGIE SAMOURAI ... " Trop dure", cette stratégie appartient aux stratégies dites "classiques" et n’est plus très à la mode. Principe : lancer le projet comme si de rien n’était : ça passe ou ça casse. Il arrive que cela passe mais généralement cela casse.

44 LA STRATEGIE SAMOURAI La voie conflictuelle Deux issues possibles :
Les opposants se scandalisent, ameutent les hésitants qui alertent les passifs  La tension monte et monte encore,  Le champ des acteurs s’embrase, le conflit éclate au grand jour.  Les décideurs reculent, proposent une médiation et court-circuitent le chef de projet  la “ paix armée ” s’installe. La voie conflictuelle

45 La voie non conflictuelle
LA STRATEGIE SAMOURAI La voie non conflictuelle Plus fréquente en ces temps de crise. Les opposants sabotent consciemment ou inconsciemment le projet par micro-incidents techniques. L’échec est mis sur le compte des problèmes techniques que l'on traite alors qu'ils n'en sont pas contrairement aux tensions sociales, elles bien réelles mais que l'on préfère éviter. Conséquences :  découragement les alliés qui ne se sentent pas écoutés,  force donnée aux opposants,  interdiction pour longtemps au projet de revenir sur le tapis.

46 LA STRATEGIE PARTICIPATIVE ...
"Trop Molle", appartient aux stratégie dites "classiques" Principe : associer “ les gens ” au changement : lancer une vaste consultation à base de groupes de travail et de réunions pour préparer l’opinion et “ faire le projet ensemble ”.  Bien que plus fine dans son principe que la stratégie Samouraï, elle aboutit pratiquement au même résultat : ce n’est plus l’arrêt brutal, c’est l’enlisement.

47 LA STRATEGIE PARTICIPATIVE
Conséquences : Faire du participatif quand les opposants sont nombreux a deux conséquences fâcheuses : cela donne une tribune à ceux qui sont les plus virulents, Cela surcharge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens et reporte à une autre génération le moment de changer. La stratégie participative est adaptée quand : globalement les acteurs sont plus synergiques qu’antagonistes, il existe des micro-tensions et des adaptations locales à faire. les projets sont “ normaux ”... et ont le temps devant eux.

48 LA STRATEGIE ARCHE DE NOE
Principe : Contrairement aux deux stratégies classiques, elle tient compte du comportement des acteurs : c’est le principe de la stratégie des alliés.  Les meilleurs, les "justes" sont recensés, réunis, puis mis au travail à côté du reste du monde, les autres sont écartés, d'où le rapprochement avec l’arche de Noé. Conséquences : La stratégie de Noé n’a pas donné les résultats escomptés, elle prétend faire ce qui est faisable avec ceux qui sont d’accord. Mais : d’abord, l’enjeu n’est pas de faire changer les alliés, c’est que les alliés fassent changer tout le monde, ensuite, nous n'avons pas souvent la possibilité de ne jouer qu’avec nos alliés. La plupart du temps, nous devons aussi supporter les passifs et les opposants. Astucieux mais inutile

49 LA STRATEGIE MACHIAVELIQUE Invalide par son principe même Principe : Tel un Machiavel, l’idée consisterait à repérer des alliés, à les mobiliser un par un, à tisser ainsi un réseau, une toile d’araignée dont on serait le centre, et d’actionner ce petit monde sans jamais rien rendre visible. Des relations se créent entre personnes dynamiques dans le silence autour de telle ou telle option stratégique mais jamais le projet ne sort au grand jour. Ce type de stratégie est appliqué dans beaucoup d’organismes, dont certains des plus fameux. Conséquences : L’institution s'installe durablement dans les oppositions de clans. Elle valorise celui qui est actif en exacerbant le contraste entre ceux qui savent et les autres et conforte le passif dans son rôle de passif. L'enjeu du projet n’est pas le progrès de l’institution, mais le progrès de certaines personnes dans l’institution. La stratégie machiavélique n’est pas une stratégie de changement, c’est une stratégie de pouvoir. Pour qu’il y ait dynamique de projet, il faut : qu’à un moment M, on soit capable de réunir un groupe d’alliés potentiels représentatif du terrain considéré, et que collectivement ils se constituent en équipe, qu’ils s’institutionnalisent pour mener le projet, que ce noyau dur n’ait qu’une dynamique : reconquérir la totalité des acteurs autour du projet.

50 CE QU'IL FAUT RETENIR... La stratégie Samouraï a 3 défauts : décourage les alliés qui ne se sentent pas écoutés donne de la force aux opposants interdit pour longtemps au projet de revenir sur le tapis. La stratégie Participative est adaptée : aux projets “normaux” et qui ont le temps devant eux. La stratégie Arche de Noé prétend faire ce qui est faisable avec ceux qui sont d’accord. En réalité : l’enjeu est plutôt que les alliés fassent changer tout le monde, ensuite, nous n’avons pas souvent la possibilité de ne jouer qu’avec nos alliés. La plupart du temps, nous devons aussi supporter les passifs et les opposants. La stratégie Machiavélique installe durablement l’institution dans les oppositions de clans. Pour créer une dynamique de projet, il faut que notre stratégie : parte d’un noyau dur d’alliés représentatif du terrain considéré; incite ce noyau dur à n’avoir qu’une dynamique : reconquérir la totalité des acteurs autour du projet.

51 Le projet est une raison d’être et de travailler ensemble Le projet doit être entendu et vécu comme une opportunité. Le projet doit convaincre qu’il apporte un plus. Pour convaincre, le projet doit être assorti d’objectifs clairs et concrets, quantitatifs ou qualitatifs. Il doit être la source visible d’engagements. Il doit s’engager à valoriser les contributions, quelles qu’elles soient lorsqu’elles sont positives et concrètes. Le partage des objectifs du projet est source de mobilisation des acteurs. La stratégie de la réussite associe obligatoirement compétence et délégation. Elle implique information, formation et responsabilisation. Pour motiver il est nécessaire d’être exigeant et de mettre en place une démarche rationnelle, c’est à dire un enchaînement raisonné d’étapes. Les acteurs “ donnent beaucoup d’eux mêmes ” quand on est exigeant. L’exigence est une manifestation d’intérêt; l’intérêt étant à la source des relations.

52 LA STRATEGIE DU PROJET Une bonne stratégie doit tenir compte de la nécessaire “ mise en dynamique ” des acteurs. Dans un projet difficile, cette focalisation de l’énergie des acteurs pour le projet n’existe pas ou reste éparpillée sur une multitude d’autres projets. Au pire, elle se focalise contre. LA STRATEGIE DU GARDIAN : un projet difficile : le passage de la rivière Dans le pays plat et marécageux qui est le sien, le gardian a souvent besoin de faire traverser une rivière à son troupeau terrorisé par les flots. Stratégie : 1. Le gardian repère l’énergie qui émane de son troupeau. 2. Il considère le troupeau comme une somme d’individus et l’énergie collective comme une résultante. 3. Il identifie des alliés et les organise pour que leur élan génère un élan collectif. 4. Il attend que ses alliés obtiennent le résultat escompté. 5. Enfin, il s’occupe des récalcitrants.

53 DEMARCHE STRATEGIQUE D'UN PROJET DIFFICILE Elle s’apparente à la stratégie du gardian : Identifier ses alliés potentiels Les mobiliser Leur donner les moyens de convaincre, et surtout leur faire confiance pour trouver la bonne route Il sera alors temps de s’occuper des récalcitrants.

54 L’énergie des acteurs organisés
Les acteurs d’un projet sont la résultante d’une stratégie l’énergie qui a fait réussir le projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble Ce qui fait la dynamique sociale, la réussite ou l’échec d’un projet, est la capacité des acteurs favorables ou défavorables à s’organiser et à transmettre cette organisation à l’ensemble. L’enjeu à l’origine d’un projet difficile consiste à aider les acteurs alliés à s’organiser et à porter le projet, c’est-à-dire : qu’ils consacrent individuellement plus d’énergie au projet, qu’ils arrivent à se structurer pour multiplier l’effet de leur action individuelle sur les acteurs encore spectateurs du projet. Cela peut vouloir dire : les amener à se constituer en comité de pilotage/de soutien, les amener à créer un groupe d’étude, les amener à lancer une démarche pilote dans leur service, etc.  Les faire agir, et que cette contribution soit collective.

55 Intervention d'une tierce partie dans le projet La stratégie du projet doit assumer la réalité des rapports entre les gens mais l’initiateur du projet est sans doute le plus mal placé pour cela. C’est alors qu’intervient la tierce partie. Comme le dit Edward de Bono : “ Dans la pratique, une tierce personne peut faire beaucoup pour modifier une atmosphère hostile, tandis que les parties engagées ne peuvent pas faire grand chose ”. C’est ce que nous appelons la médiation. Fonctions et intérêts de la tierce personne : Transformer une discussion à deux dimensions en une exploration à trois dimensions menant à une issue. Attirer l’attention sur des idées naissantes que personne n‘a relevées Se positionner hors du système et proposer d’autres lieux, d’autres atmosphères, d’autres logiques, d’autres manières de procéder. S’autoriser éventuellement des provocations qui permettront de trouver des solutions sans élever le niveau de tension.

56 Créer une dynamique de groupe Pour créer une dynamique de groupe autour d’un projet, la tierce partie va devoir respecter les principes généraux de la mise en dynamique d’un groupe, c’est-à-dire un enchaînement raisonné d’étapes dont le but est que le groupe se prenne en charge. Dans les “ étapes ” de la “ démarche ” à mettre en oeuvre, on distingue : la relation individuelle, et le moment vécu en groupe. Le face à face permet de pénétrer plus profondément dans le jeu personnel de chacun. Il permet de connaître la position des acteurs exprimée d’individu à individu Le collectif montre, lui, l’état socialement acceptable de la relation Une démarche de mise en dynamique d’un groupe sera généralement constituée d’un enchaînement d’étapes alternant une étape où l’on stimule individuellement les acteurs et une étape où l’on stimule collectivement ces mêmes acteurs L’important est que les alliés se mettent à agir ensemble Pour pérenniser une dynamique de groupe, il être capable d’entraîner le groupe par une méthode de travail commune qui structure son projet dans le temps

57 Ce qu’il faut retenir... La démarche stratégique d’un projet difficile s’apparente à la stratégie du gardian : identifier ses alliés potentiels, les mobiliser et les organiser pour qu’ils agissent ensemble, leur donner les moyens de convaincre, et surtout leur faire confiance pour trouver la bonne route, il sera alors temps de s’occuper des récalcitrants. L' “ énergie collective ” est la somme de l’énergie des acteurs organisés. L’enjeu d’un projet difficile consiste alors à aider ses alliés à s’organiser. Il est plus facile d’amener les alliés à s’organiser quand c’est pour mener leur projet. Un projet est difficile, souvent parce que les rapports entre les acteurs sont difficiles. D'où l’intervention d’un tiers pour changer réellement les systèmes de comportement. Pour créer une dynamique de groupe autour d’un projet, la tierce partie va devoir respecter les principes généraux de la mise en dynamique d’un groupe : la démarche de mise en dynamique du groupe enchaîne des étapes de stimulation individuelle des acteurs et des étapes de stimulation collective de ces mêmes acteurs, pour pérenniser une dynamique de groupe, il faut entraîner le groupe par une méthode de travail commune qui structure son projet dans le temps.

58 LA MISE EN DYNAMIQUE DU PREMIER CERCLE Pour démarrer un projet difficile, une dynamique sur un projet dans un groupe restreint d’alliés est nécessaire; c'est le premier cercle pour mobiliser par cercles successifs l’ensemble des acteurs. La démarche, “ médiation-révélation ” permet d'élaborer cette première dynamique de groupe. Elle s’apparente à une maïeutique sociale dont les 5 étapes se succèdent dans un ordre immuable et indispensable : Etape 1 : Identifier sur un terrain donné les hésitants et les triangles d’or. Etape 2 : Rencontrer chacun d’entre eux pour lui demander son sentiment sur le projet. Etape 3 : Présenter la synthèse de ces rencontres et construire un “ projet ” adapté aux personnes rencontrées. Etape 4 : Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens faite par le médiateur. L’effet de “ révélation ” permet d’enclencher une dynamique de construction, un processus d’action. Etape 5 : Accompagner l’équipe ainsi constituée en l’aidant à réaliser son “ projet ”. Etape 1 bis : Recommencer avec un nouveau cercle.

59 Etape 1 : Repérer des hésitants alliés potentiels Consiste à identifier sur un terrain donné, des “ triangles d’or ” ou/et des “ hésitants ” par rapport au projet. Ce recensement se fera sur la base d’un quadrillage du terrain. Le but est de repérer un nombre raisonnable de personnes physiques, de l’ordre d’une dizaine. Objectifs : mise en mouvement d’un groupe savoir comment faire pour que cela aille prendre la température en restant neutre  On choisit donc de privilégier des alliés et de laisser tranquilles les opposants.  Enfin, notre ressource rare c’est le temps. Et il faut consacrer ses rares ressources à ses alliés plutôt qu’à ses opposants.

60 Etape 2 : Faire la “ tournée des popotes ” Consiste à aller rencontrer individuellement chacun de ces alliés repérés par le quadrillage du terrain et “ sentir la température ”. On note individu par individu : Les points positifs accordés au projet et les arguments en faveur de sa réalisation. Les doléances par rapport au projet, c’est-à-dire les critiques, justifiées ou non, qui lui sont faites. Ecouter avec attention les critiques, mêmes les pires, ne pas y répondre et ne pas paraître choqué outre mesure, amène l’interlocuteur à ouvrir réellement la discussion. Les conditions ou les exigences posées pour la mise en oeuvre du projet. C'est un point fondamental du processus qui : amène l’interlocuteur à se mettre en situation d’acheteur. permet de repérer les avantages du projet.  cette “ tournée des popotes ” est une action de communication dont l’objectif est de créer une attente chez les personnes rencontrées.

61 Etape 3 : Reconstruire un projet Nous nous trouvons avec deux types de données : Une validation du quadrillage du terrain et de la position socio-dynamique de chaque acteur, Une liste des positions des acteurs par rapport au projet.  On peut tout aussi bien au cours de cette “ tournée des popotes ” découvrir un acteur-clé pour le projet auquel nous n’avions pas pensé.

62 Etape 4 : Animer la réunion de synthèse (révélation et engagement) Quand un consensus apparaît, il faut organiser son expression dans un processus collectif. C’est l’objet de la réunion de révélation/engagement. Elle peut prendre plusieurs formes. un séminaire d’une journée pour que l’ensemble des personnes interrogées accepte de former un groupe de pilotage chargé de projet. une réunion des élus importants et un protocole renforcé. Il faut s’adapter aux circonstances. ... Principe : réunir les acteurs rencontrés par la tierce personne et leur faire suivre un processus de maturation collective afin d’obtenir un engagement de chacun sur la suite à donner au projet selon quatre temps successifs : Temps 1 de la réunion : le déminage Mettre en avant ce qui est constructif tout en limitant l’effet de ce qui est destructif. On rappelle tout ce qui est source de tensions (s’il y en a).afin de "purifier" la relation. Cela permet d’en venir rapidement à la reconstruction. Le déminage doit être dense mais bref.. Permet d’arriver au moment important de la réunion qu’est la “ révélation ” en y ayant préparé les esprits.

63 Temps 2 de la réunion : la révélation du projet Elle apporte une déstabilisation “ constructive ”, ce que nous appellerons par la suite une “ porte de sortie ” crédible. Temps 3 de la réunion : la discussion/réglage Les gens ne comprennent pas immédiatement ce nouveau discours, surtout si celui-ci bouleverse leurs croyances. Pour qu’ils s’engagent, il leur faut d’abord intégrer les conséquences de ce changement. Il faut amener le groupe à s’approprier le projet Temps 4 de la réunion : l’engagement collectif sur un processus de travail L’objectif est aussi un engagement collectif selon deux fonctions : ancrer dans la tête de chacun, par des faits concrets, l’acceptation réelle de la dynamique du projet. assurer que cet engagement se fait sous le regard des autres.. L’engagement collectif doit porter sur un processus de travail.  Ces quatre “ temps ” sont indispensables. L’absence de l’un d’eux réduit l’efficacité de tout le processus et l’ordre dans lequel ils se présentent doit être respecté, sous peine de mésaventures.

64 Etape 5 : l’entretien de la dynamique Un réseau d’alliés s’est formé
Etape 5 : l’entretien de la dynamique Un réseau d’alliés s’est formé. Un ensemble d’acteurs ont décidé de travailler ensemble dans le même but. On obtiendra, selon les cas, : un comité de pilotage, un comité projet, un comité de suivi, un comité de vigilance, un groupe d’expression, ou toute autre structure, représentant une “ institutionnalisation ” du processus. Dans ce schéma, le terme “ comité ” constitue un système d’animation, c’est-à-dire à la fois un réseau d’acteurs agissant chaque jour dans le sens du projet qu’ils ont accepté (action individuelle) et un lieu où ils se ressourcent et s’entretiennent régulièrement de leur action (action collective).  Une fois établi le réseau de relations avec des alliés sur un territoire donné, il est vital de faire vivre le processus d’animation de cette relation.

65 Etape 1 bis : recommencer C’est la multiplication des réseaux ainsi créés, puis leur connexion qui permettra, petit à petit, de couvrir le champ des acteurs du projet. Il faut donc développer les réseaux à côté et en dessous A Côté Si l’on a convaincu les commerciaux, on s’intéressera au back office; quand on aura convaincu le back office, la salle des marchés sera la cible suivante, etc. En dessous Une fois les conseillers généraux mobilisés, on s’adressera à des maires. Après ceux-ci, les conseillers municipaux représenteront la cible suivante, etc.  Une fois stabilisé le réseau d’alliés, on peut envisager la reprise du développement du projet.  Il apparaît finalement que nous avons accompli la partie la plus facile du travail, le but étant en effet d’élargir notre réseau d’alliés et progressivement d’occuper l’intégralité du territoire.

66 Ce qu’il faut retenir... La médiation-révélation est une démarche en cinq étapes pour créer une première dynamique vers le projet. Le premier cercle des alliés à mobiliser doit contenir une dizaine d’acteurs triangles d’or et hésitants. La “ tournée des popotes ” doit permettre de repérer les “ latéralités ” susceptibles de séduire ce premier cercle et les suivants. La réunion de synthèse doit suivre un processus précis partant d’un déminage et aboutissant à un engagement individuel sur une méthode de travail. La dynamique ainsi créée par une médiation-révélation doit être renouvelée pour couvrir l’ensemble du champ des acteurs.

67 La dynamique du groupe Pour concevoir les étapes d’une démarche, deux aspects doivent être distingués : la relation individuelle, le vécu de groupe. Le face à face permet de pénétrer plus profondément dans le “ jeu personnel ” de chacun. Le collectif montre l’état socialement acceptable de la relation Il n’y a pas plus de vérité dans l’un ou dans l’autre des deux états. La conjugaison de ces deux techniques d’approche crée la dynamique de groupe. L’important n’est pas que les acteurs se déclarent d’accord, mais qu’ils se rencontrent pour agir ensemble. L’accord et le consensus sont des états statiques du groupe; le projet se veut dynamique.

68 Faire Agir Développer la relation d’aide SANS : ) augmenter l’antagonisme, ) entraver l’appropriation. Selon Carl Rogers il existe 4 conditions fondamentales pour établir une relation d’aide efficace : Ne pas aider quelqu’un qui ne le demande pas. Cette première recommandation ne signifie cependant pas qu’il faut abandonner; au contraire, il faut renforcer l’attention, manifester intérêt et conscience de situation. Adopter une attitude d’ouverture. D’une part, pratiquer , d’autre part, mettre une touche d’affectivité positive, dans le sens seulement de la manifestation d’intérêt. Systématiser la relation. Donner une crédibilité en l’authenticité de la relation de soutien et intérêt établie. Démystifier et verbaliser les zones d’ombres.

69 Faire écrire le projet par ses alliés Ce qu’il faut retenir
Faire écrire le projet par ses alliés Ce qu’il faut retenir... Un allié est le mieux placé pour convaincre ses semblables. Un allié est d’autant plus convaincu qu’il a lui-même trouvé les arguments pour se convaincre. Tout ce que nous dirons est immanquablement entaché d’un fort “ effet de source ”. Le projet ne prend son sens que quand il est porté par un allié autre que le responsable du projet.

70 Passer de la sanction au bénéfice mérité Ce qu’il faut retenir
Passer de la sanction au bénéfice mérité Ce qu’il faut retenir... L’antagonisme génère l’antagonisme. Les responsables de projets difficiles ont du mal à comprendre qu’ils apparaissent comme “ ceux qui font la loi ”. Un projet est difficile, justement parce qu’il n’y a pas de normes acceptées par tous. Sanctionner n’est plus de la sanction mais de la tyrannie. Un projet doit mettre en valeur les bénéfices attendus du projet plutôt que les sanctions en cas de refus ou d’échec.

71 Aider les alliés à agir Ce qu’il faut retenir
Aider les alliés à agir Ce qu’il faut retenir... C’est l’action des alliés qui va concrètement “ faire ” le projet. Il est important de les aider pour éviter : qu’ils ne s’arrêtent à la première difficulté rencontrée, qu’ils suivent un autre chemin que celui sur lequel nous nous sommes mis d’accord. Aider ses alliés n’est pas une opération simple, surtout en situation de stress. Pour les inciter, il faut respecter quatre principes : n’intervenir que si on nous le demande, adopter une attitude d’ouverture (empathie, affectivité positive, authenticité), créer une relation suivie et mettre en place des systèmes d’animation de la relation, leur fournir des méthodes pour comprendre et agir (socio-dynamique, quadrillage du terrain, rétro-planning, méthode des scénarios, chronostructure).

72 Adapter en temps réel le projet en fonction des événements Ce qu’il faut retenir... Soyons en permanence attentifs aux micro-événements dans l’avancement de notre projet. Il faut les exploiter et leur redonner leur sens par rapport à l’objectif que pour faire évoluer le projet si besoin est. C’est l’objet de la gestion des événements. La gestion des événements consiste à : mettre en forme les événements de notre projet pour qu’ils soient séduisants, à les utiliser pour connaître les sentiments du terrain, adapter notre communication, donc notre projet. Pour connaître les événements, il faut mettre en place une collecte d’informations systématique à partir d’un réseau construit selon les principes du quadrillage du terrain. Un canal de communication est un moyen par lequel nous pouvons entrer en contact avec un acteur. Nous en recensons quatre types : les canaux médiatiques, les canaux groupaux, les canaux interpersonnels, les canaux factuels. Les responsables privilégient généralement les canaux médiatiques pourtant mal adaptés aux projets difficiles car ils ne permettent pas de “ feed-back ” rapide. La communication d’un projet difficile passe par la mise en oeuvre de canaux de communication non médiatiques. Les systèmes d’animation permettent de mettre en dynamique les acteurs en leur offrant la structure pour entretenir l’action commune.

73 Développer la dynamique d’un projet Ce qu’il faut retenir
Développer la dynamique d’un projet Ce qu’il faut retenir... Plusieurs raisons rendent la prise de décision aventureuse dans les projets difficiles : la diversité des positions dans la coalition des alliés, le flou des données, la mauvaise foi et le stress des acteurs. Pour pouvoir garder la cohésion des alliés autour du projet, il est nécessaire de s’assurer de l’efficacité du système de prise de décision D’abord, organiser la maîtrise d’ouvrage pour ne pas la mettre systématiquement en première ligne : créer un comité de pilotage très “ politique ”, animer ce comité de pilotage en le centrant sur la gestion des événements, bien séparer maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’oeuvre, gérer les conflits avec plusieurs niveaux d’interlocuteurs, faire un plan rouge pour préparer les alliés au conflit, à la fois pour simplifier la prise de décision dans ces moments de tension, et pour faire diminuer leur stress à l’idée de devoir le subir. Ensuite s’assurer de la qualité de nos données en gérant nous-mêmes quatre bases de données de référence : les événements et décisions, les textes et chiffres, les acteurs et les argumentaires. Enfin émettre des documents consensuels à travers la démarche du comité de rédaction.

74 Tenir compte de l’irrationnel C’est l’un des aspects les plus décapants de la stratégie En dehors des aspects de la gestion des projets difficiles tels que les dérapages comportementaux des acteurs ou les techniques de mise en dynamique de groupe dans la médiation-révélation, l’expérience montre que le plus difficilement accepté par nos interlocuteurs sont les tentatives pour les faire entrer dans une rationalité différente de la leur.  C’est pourtant l’un des points-clés de la construction d’un projet effectivement mobilisateur.

75 Quelques rappels issus de l'analyse transactionnelle
Quelques rappels issus de l'analyse transactionnelle... Les états du moi de l’analyse transactionnelle

76 Quelques rappels issus de l'analyse transactionnelle
Quelques rappels issus de l'analyse transactionnelle... (suite) Un acteur est caractérisé par l’énergie qu’il peut consacrer au projet. ENVIES VALEURS UTILITE (Enfant) (Parent) (Adulte) Origines de l'énergie Les envies, appelé Enfant, car c’est la partie dominante de la personnalité de l’enfant. L’envie est énergie qui créée le mouvement : j’ai envie de m’amuser, je me lève et je pars danser Les valeurs : règles qu’il a appris à respecter. Appelées, le Parent, car ce sont généralement les parents qui sont à l’origine de la majeure partie de ces règles. L’Utilite : partie de nos opinions (de nos envies et de nos valeurs) sur les choses et les gens, appelée Adulte, car elle représente la partie que nous pouvons verbaliser, exprimer devant les autres.

77 Rationaliser l’irrationnel par la grille VUE Issue de l’analyse transactionnelle, nous l’avons appelée VUE pour : Valeur Utilité Envie Par analogie avec le modèle PAE (Parent, Adulte, Enfant, de Eric Berne), cette grille permet de représenter les opinions de chacun des acteurs par rapport au projet. Valeurs : Normes et règles inconscientes auxquelles l'individu obéit sans s’en rendre compte. Utilités : Opinions dont l'individu a conscience. Elles sont par principe rationnelles donc négociables. Ce sont en fait des envies et des normes exprimables, et donc négociables. Envies : Désirs les plus cachés de l'individu. L’envie, c’est notre énergie. C’est sans doute aussi la partie la plus incompréhensible de la personnalité. Pourquoi a-t-on envie de ceci plutôt que de cela ?  Un projet de changement rentre en résonance ou en contradiction avec les envies, les utilités et les valeurs d’un individu donné.  C’est ce qu’on appellera le diagnostic VUE d’un acteur.

78 Exemple de carte des opinions selon le modèle VUE - Le Cas Assurance - Projet : une compagnie d'assurances décide d'informatiser son service de traitement des dossiers sinistres. Carte des opinions d’un rédacteur par rapport au projet bureautique

79 Fonctionnement de la Carte de vue - Le Cas Assurance -. OPINIONS. +. -
Fonctionnement de la Carte de vue - Le Cas Assurance - OPINIONS VALEURS Un seul aspect positif Modernité Beaucoup d'aspects négatifs Projet contre l'écrit : écrit automatique = anti-écriture Faire des textes standard, c’est tuer la nuance de l’intelligence Faire comme leur secrétaire, c’est donc un aller vers l’obscurantisme sans le retour Bien que la modernité soit positive, la nouveauté elle est négative, car elle modifie l’ordre établi, la loi. Remet en cause le statut (référence aux dispositions juridiques, convention collective), même niveau de “ statut ” qu’un administratif UTILITES Potentiel d’efficacité pour renseigner le client au téléphone, Informations plus disponibles Charge de travail supplémentaire Procédures trop rigides donc moins efficaces Risque de prise de décisions sans regarder le dossier papier Réseau souvent en panne, l’informatique n’est pas fiable ENVIES Aucune envie positive Elles sont nombreuses Moins de relation avec la secrétaire et avec les personnes, donc qui diminue l’envie. Matériel, manuels, et chef de projet laids; cela introduit un désordre dans l’ordre établi. Castrateur. Avec le projet, on doit suivre précisément des procédures imposées par la machine. Augmente la productivité, donc diminue la qualité Dématérialisation des dossiers. Sans dossier, on perd ses marques et on en a peur.

80 Remarques importantes concernant le diagnostic VUE d’un acteur Un même projet n’est pas ressenti globalement et ne génère donc pas une seule opinion, positive ou négative. Dire qu’une opinion est positive par rapport au projet analysé entend signifier qu’elle va générer de la synergie de la part de l’acteur. Inversement pour les opinions négatives. Quand nous faisons un diagnostic sur contrat tel que celui du Cas Assurance, nous ne le communiquons pas, pour deux raisons : inutile pour la personne qui l’entend, si ce n’est de la troubler; risque de provoquer des réactions violentes de rejet, du type : “ mais où allez vous chercher tout cela ? ” ou pire “ je vous prenais pour des gens sérieux ”. Le diagnostic est approximatif. Notre objectif : développer la synergie de la personne. L’objet de l’analyse est donc de trouver des pistes de solutions qui seront validées à l’usage Dans notre analyse de la situation, ce ne sont pas nos solutions qui sont bonnes et celles du client mauvaises, c’est la somme des deux qui est plus riche que chacune vécue séparément.  Le but n’est pas l’analyse, mais la solution.

81 Adapter le projet pour développer la synergie des acteurs Comprendre les opinions des personnes est une affaire complexe. Il n’y a pas de modèle mécanique qui permette d’analyser de manière infaillible le contenu des opinions des personnes. Pour réécrire le projet et le transformer en projet, il faut occuper les trois niveaux de perception, c’est-à-dire : rentrer dans le cadre des valeurs acceptées par l’autre, prouver son utilité pour l’autre, exciter les envies de l’autre. Comment faire ? Procéder par essai/erreur Quoi que l’on décide de faire, ce ne sera que du tâtonnement. Ce qui est important c’est le mécanisme. Il est vain de définir dès le départ une stratégie très élaborée. Changer rapidement en fonction de l’effet produit Il faut adapter en permanence ce que l’on émet à ce que l’on constate.

82 Applications pour faire envie, rendre utile et pour s’intégrer aux valeurs de l’autre Pour faire envie Créer une dynamique de jeu Ajouter à la formulation du projet des signes du plaisir autorisé Ex. : Mettre une jolie femme comme chef de projet ou faire des plaquettes en couleur,... Développer la sociabilité autour du projet : Ex. : organiser une réunion plutôt qu'informer par téléphone.... “ Etre là quand il faut ” : Ex. : la sympathie, les marques d’attention, ...  Pour augmenter l’envie d’un acteur par rapport à un projet, il est primordial d’occuper l’espace du plaisir Pour se rendre utile Donner des arguments adaptés. Pour respecter les valeurs “Mise en situation” des personnes dans un environnement "objectif" (Ex. : les visites terrain) Témoignage de personnes fortement valorisées (Ex. : le délégué syndical, le scientifique de renom).

83 Exemple d'application pour adapter le projet - Le cas Assurance -  La grille Valeur/Utilité/Envie permet de prendre des mesures concrètes, et en particulier de faire comprendre "qu’on n’attire pas les mouches avec du vinaigre".  La plupart des mesures proposées sont des actions.

84 Ce qu’il faut retenir... Ce qui est le plus difficilement accepté par les acteurs, (surtout par l’initiateur du projet), ce sont les tentatives pour les faire rentrer dans la rationalité de l’autre. Le modèle VUE se propose de représenter les opinions de chacun par rapport au projet selon trois niveaux de perception différents et complémentaires : les Valeurs, les Utilités et les Envies Valeurs de l’individu = normes et règles inconscientes auxquelles il obéit sans s’en rendre compte. Utilités de l’individu = opinions dont il a conscience. Elles sont par principe rationnelles donc négociables. Envies de l’individu = désirs les plus cachés. L’envie, est le moteur, là où la norme est le volant. Pour réécrire le projet, il faut donc occuper ces trois niveaux de perception. Concevoir un projet, ce n’est pas seulement trouver le mot juste, c’est faire évoluer le projet et son univers affectif.

85 OSER LA RUPTURE Dans l’expression d’un projet, il y a toujours le risque important d’aboutir à une formulation manipulatoire, vide de sens, qui gomme toutes les difficultés et “ noie le poisson ”. Pour les projets latéraux délicats, on peut décider de ne plus rien changer mais c'est le contraire qu’il faut faire. Si le projet provoque des tensions, il faut que ces tensions s’expriment. L’enjeu est de faire comprendre ce que les acteurs ne comprennent pas forcément. Il faut oser la rupture, c’est-à-dire annoncer que les choses vont changer, en faisant attention à la manière de le dire. Il faut trouver des mots nouveaux qui ne sont pas chargés de passé et qui désignent concrètement ce que l’on va faire

86 LES MOTS ET LEURS SENS Nous avons vu que les mots ont des sens différents selon les personnes : Le sens dénotatif, c’est-à-dire le sens premier du mot. Le sens connotatif, c’est-à-dire le sens propre à chacun et issu de son histoire propre (ex. appeler un ordinateur “Apple” - la pomme -) Les mots font partie des valeurs qui structurent la construction cautionnante des individus. Chaque individu utilise ses propres mots pour décrire le monde. Utiliser d’autres mots que les siens, c’est prendre le risque d’apparaître comme “ l’étranger ”. Mais c’est aussi l’occasion de lui faire comprendre que ce qu’on cherche à mettre en place est différent de tout ce qu’il a déjà connu. De même, si l’on décrit les relations entre les personnes selon une méthode comme la socio-dynamique, on ne verra plus jamais les relations entre les gens de la même manière.  Tout se passe comme s’il n’y avait pas de changement sans rupture.

87 LE CHANGEMENT Les psychologues disent : pour changer, il faut “ faire le deuil du passé ”. Pour faire le deuil d’une organisation, il faut aussi créer des mots nouveaux qui remplacent les mots anciens. Pour changer réellement, il faut utiliser des mots nouveaux. Difficile de changer les gens si l’on ne change pas les mots qui désignent les choses. Analyser les mots employés par un individu est une bonne manière pour détecter s'il commence à entrer dans un processus de réforme. Mieux, il faut amener les acteurs à créer et à utiliser des mts nouveaux. Aujourd’hui les projets “ certification ” sont embrassés avec enthousiasme, tout serait différent si l'on parlait de “procédure administrative” Parmi ces “ mots nouveaux ”, les noms désignant les organisations sont particulièrement importants.  La capacité à proposer une “ architecture ” nouvelle de l’institution est un des points-clés de la définition d’un projet efficace.  Identifier clairement qui est responsable de quoi, c’est non seulement clarifier les fonctionnements, mais c’est aussi faire comprendre ce qu’est l’organisme, à quoi il sert et comment il fonctionne.

88 Eviter les changements dans la douceur Devant un changement difficilement acceptable, on hésite entre l’audace et la prudence.  Nous penchons plutôt pour l’audace. A force de vouloir rendre les choses peu agressives, on les rend illisibles. Rendre flou le moment où il faut changer donne une chance de plus à l’habitude de reprendre ses droits. RAISONS : Economie : Faire plusieurs petits changements coûte, psychologiquement, plusieurs fois le prix d’un grand. - Visibilité pour les acteurs Sacralisation : Si un jour est fixé pour tous, il est psychologiquement plus difficile de le retarder Fonctionnement systémique : Le changement s’inscrit dans un processus collectif, il est donc plus difficile à quelqu’un de changer si tout son environnement ne change pas en même temps que lui Effet de cliquet : Ensuite, on donne le sentiment que l’on ne pourra plus revenir en arrière La stratégie du projet consiste donc à rendre ce changement plus désirable, tout est alors une question de réglage.

89 Ce qu’il faut retenir... Ce n’est pas en rendant le projet plus flou qu’on le rend plus accessible. Pour changer réellement, il faut utiliser des mots nouveaux. Mieux, il faut amener les acteurs à créer et à utiliser des mots nouveaux. Si on a le choix entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier la seconde solution. Un projet doit apparaître comme une rupture augurant d’un monde meilleur.

90 GESTION DE CEUX QUI N’ADHERENT PAS S'il n'y avait pas d'opposants, il n'y aurait pas de projets difficiles. “ On combat ses opposants en s'occupant d'abord de ses alliés ”. SIX PRINCIPES D'ACTION A RESPECTER. Principe 1 : vérifier que c'est vraiment un opposant, Principe 2 : quand la tension monte, maîtriser la situation, éviter un conflit onéreux. Principe 3 : utiliser la “ banalisation ”, pour répondre à une attaque sans rentrer dans le jeu de l'adversité. Principe 4 : individualiser les réponses, selon la stratégie dite “ des Horace et des Curiace ”. Principe 5 : éviter le débat contradictoire qui n'est qu’ un spectacle. Principe 6 : rester la référence, faire attaquer les alliés. L’enjeu, c'est de convaincre les passifs, et les passifs n'aiment pas les gens agressifs.

91 LES 10 CLES POUR REUSSIR UN PROJET Avoir un projet, une idée de changement, des arguments, des objectifs et une thèse sur la manière d’atteindre ces objectifs. Accepter la remise en cause du projet. La remise en cause est un facteur d’évolution, de validation et/ou de consolidation. Privilégier l’individu au groupe. La globalisation des comportements trompe sur la réalité individuelle. Privilégier les actes, en maîtrisant, canalisant, contrôlant et limitant. Tenir compte des craintes et des résistances. Accepter, reconnaître, rassurer, expliquer, partager et faire partager. Parier sur les bonnes volontés. Identifier les acteurs, les alliés et les opposants, être exigeant, claire. Afficher la cible Ne pas confondre cible et transitoire Planifier les étapes Organiser et finaliser le suivi