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Evolution des organisations du travail et conséquences sur la santé des salariés.

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1 Evolution des organisations du travail et conséquences sur la santé des salariés

2 Les transformations de lorganisation du travail En ans, on est passé dune organisation du travail administrée par le haut (taylorisme)… à des organisations pilotées par laval par nécessité dadapter en permanence lactivité à la demande

3 Les transformations de lorganisation du travail On parle de serviciarisation La proportion de salariés dont le rythme de travail dépend dune demande extérieure obligeant une réponse immédiate est passée de 28 % en 1984 à 54 % en 2003 Même à l'intérieur des entreprises, lorganisation qui prévaut est de type clients fournisseurs

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5 Les transformations de lorganisation du travail Il nest plus possible de prescrire le travail dans le détail. Lorganisateur se mue en manager. On fait appel à lautonomie, linitiative. Les salariés doivent assumer la responsabilité dune part croissante de lorganisation du travail.

6 Des évolutions potentiellement positives ! Lévolution du travail impose de faire appel à lintelligence des salariés, à leur autonomie Elle sollicite la sensibilité et léthique personnelle, Ces évolutions devraient avoir un effet positif sur la santé des salariés…

7 Ce nest pas le cas : Explosion des troubles musculo- squelettiques Montée de la souffrance psychique Menaces sur la sécurité Pourquoi ?

8 Une exacerbation de la concurrence sur les marchés de biens et de services. sur les marchés de capitaux. sur les marchés du travail. Produisant une intensification constante

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10 Effets de lintensification sur lactivité Une illusion : penser que lintensification conduit simplement à faire la même chose plus vite. Aux différents niveaux durgence, on ne fait pas le même travail. De plus en plus, travailler, cest trier dans lensemble des choses quil faudrait faire. Cela se traduit par une dégradation de la prestation.

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12 Une pression du management Le contrôle ne sest pas relâché ; il sest accentué. Il repose sur des indicateurs de plus en plus abstraits, Il répercute sous forme de ratios pression des logiques financières. Les évaluations par la hiérarchie reposent de plus en plus sur des indicateurs quantitatifs, statistiques, comptables (indicateurs pertinents pour évaluer les actions répétées à lidentique sur la chaîne taylorienne).

13 Nous sommes en présence de contradictions à lorigine dun conflit opposant deux points de vue : Celui de ceux qui font le travail et Celui de ceux qui prescrivent le travail

14 Structure du conflit : 1 - Le point de vue du travail Les salariés ne se contentent jamais de se conformer aux exigences formelles de la direction. Travailler correctement implique de prendre en considération tout un ensemble de particularités que la hiérarchie nest pas en mesure de percevoir. Travailler correctement cest affirmer sa responsabilité sur un fragment du monde avec une exigence de sens et de qualité.

15 Structure du conflit : 2 - Le point de vue du management Lintensification et les logiques comptables impliquent accélération et standardisation. La qualité pour le marché et dans le temps du marché. Lexcellence, cest « le juste nécessaire ».

16 Exemple dans la conception de prototypes de haute technologie : « Lobjectif, c'est le juste nécessaire. Ça fait partie du TQM, de l'excellence. L'objectif, c'est de savoir satisfaire le client. Tout le monde y trouve son compte : on joue gagnant - gagnant. L'excellence, c'est de ne pas en faire plus qu'il ne faut. C'est comme au foot, si un but est nécessaire pour gagner, il faut marquer un point. Après on peut éventuellement en marquer un deuxième mais là cest quon se fait plaisir. Limportant cest de marquer un point ».

17 « Si on doit peindre un mur, si on a cinq heures pour le peindre, on va le faire avec tout son coeur, on va bien protéger le sol, on va faire ça très très propre. Mais si on n'a qu'une demi-heure et sil faut que le mur soit peint, le résultat en termes de qualité sera moindre. Mais, d'une manière ou d'une autre, on n'a pas à s'en vouloir parce que le résultat dépend des ressources quon a. Donc, une fois qu'on a bien défini les ressources, on est capable de définir le standard de qualité qui y correspond. Et on ne n'a pas à s'en vouloir personnellement de la qualité du travail ».

18 Des dizaines détudes référencées dans la littérature internationale mettent en évidence : Des soins réalisés en urgence, retardés, omis, fragmentés, ou erronés, une dégradation des indices de qualité de la prise en charge (taux de chutes de patients, descarres, dinfections nosocomiales, de complications post-opératoires) avec, dans certains cas, un résultat inverse à celui recherché : une augmentation du coût de la prise en charge hospitalière.

19 En 2002, une étude menée dans 168 hôpitaux de Pennsylvanie a montré que chaque patient additionnel par infirmière était associé avec une augmentation de 7 % du risque de mourir dans les 30 jours suivant ladmission, de 23 % du taux de Burn out au sein du personnel… (L. Aiken, JAMA, 2002)

20 Disqualification du détail : lingénieur, lemployé du centre dappel, laide-soignante, le conseiller financier, le technicien de réparation, etc., … … sont incités à bâcler.

21 Le monde du travail est traversé par une conflictualité sur les critères dévaluation du travail Le discours théorique et lapproche abstraite du travail (« vu davion, tout va bien ») ; le rapport sensible au travail, avec ses contradictions et ses dilemmes éthiques.

22 Deux perspectives La qualité est assurée par la technique, lorganisation, le système. La qualité est assurée par la mobilisation face à ce que lorganisation ne prend pas en compte.

23 Le phénomène peut-être le plus préoccupant : La perte des repères communs permettant de définir un travail bien fait.

24 Chacun se débrouille comme il peut. Les repères communs sestompent. La sensibilité à la critique sexacerbe. La solidarité recule. Comme la capacité à affirmer le point de vue du travail face à labstraction de la prescription. Le sentiment de faire du mauvais travail est vécu sur le mode de lindignité personnelle.

25 Effets sur le fonctionnement social Augmentation de la charge Trier dans tout ce quil faudrait faire Individualisation des stratégies Perte des repères communs Recul de lentraide et de la solidarité. Conflits inter personnels

26 Réponse du management : la procéduralisation Qualité, normalisation, traçabilité : le retour de la prescription. Paradoxe : la normalisation contribue à une augmentation de la distance entre travail prescrit et travail réel. Elle pousse à la dissimulation du travail réel.

27 Situations paradoxales, injonctions contradictoires, perte de sens, et santé au travail Quelques éléments à partir de la situation dans les services Philippe Davezies et François Daniellou

28 Les exigences de la situation Ramener dans le débat social les questions dorganisation que les salariés vivent comme des drames personnels. Reconstruire la capacité à penser le travail et à en discuter avec les collègues. Porter dans le débat avec le management les dimensions que le personnel sefforce de promouvoir ou de préserver.


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