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Formation, action citoyenne, janvier 2008 Évolution des organisations et souffrance au travail Philippe Davezies.

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1 Formation, action citoyenne, janvier 2008 Évolution des organisations et souffrance au travail Philippe Davezies

2 Les transformations de lorganisation du travail Taylorisme : une activité prévisible administrée par en haut. Organisations actuelles : adaptation permanente de lactivité à un environnement changeant. Évolution vers le pilotage par laval.

3 Proportion de salariés dont le rythme de travail dépend dune demande extérieure obligeant une réponse immédiate : 28 % en % en « Serviciarisation »

4 Conséquences en matière dencadrement Il nest plus possible de prescrire le travail dans le détail. Lorganisateur se mue en manager. Appel à lautonomie, linitiative. Les salariés assument la responsabilité dune part croissante de lorganisation du travail.

5 Des évolutions potentiellement positives ! Lévolution du travail impose de faire appel à lintelligence des salariés. Le contenu relationnel plus explicite sollicite la sensibilité et léthique personnelle.

6 Ces évolutions devraient avoir un effet positif sur la santé des salariés. Ce nest pas le cas : Explosion des troubles musculo-squelettiques Montée de la souffrance psychique Menaces sur la sécurité Pourquoi ?

7 Les transformations du contexte social et économique Exacerbation de la concurrence sur les marchés de biens et de services. sur les marchés de capitaux. sur les marchés du travail. INTENSIFICATION

8 La pression du management Le contrôle ne sest pas relâché ; il sest accentué. Il repose sur des indicateurs de plus en plus abstraits. Il répercute sous forme de ratios la pression des logiques financières.

9 Des évolutions dissonantes Lévolution de lactivité vers les modalités dorganisation des services donne une importance croissante aux dimensions qualitatives. Les évaluations par la hiérarchie reposent de plus en plus sur des indicateurs quantitatifs, statistiques, comptables (indicateurs pertinents pour évaluer les actions répétées à lidentique sur la chaîne taylorienne).

10 Effets de lintensification sur lactivité Une illusion : penser que lintensification conduit simplement à faire la même chose plus vite. Aux différents niveaux durgence, on ne fait pas le même travail. De plus en plus, travailler, cest trier dans lensemble des choses quil faudrait faire. Le meilleur indicateur de charge de travail, cest le resserrement de lactivité sur les objectifs jugés prioritaires. Cela se traduit par une dégradation de la prestation.

11 Structure du conflit : 1 - Le point de vue du travail Les salariés ne se contentent jamais de se conformer aux exigences formelles de la direction. Travailler correctement implique - de prendre en considération tout un ensemble de particularités que la hiérarchie nest pas en mesure de percevoir, - daffirmer sa responsabilité sur un fragment du monde.

12 Structure du conflit : 2 - Le point de vue du management Lintensification implique accélération et standardisation. La qualité pour le marché et dans le temps du marché. Lexcellence, cest « le juste nécessaire ».

13 Exemple dans la conception de prototypes de haute technologie : « Lobjectif, c'est le juste nécessaire. Ça fait partie du TQM, de l'excellence. L'objectif, c'est de savoir satisfaire le client. Tout le monde y trouve son compte : on joue gagnant - gagnant. L'excellence, c'est de ne pas en faire plus qu'il ne faut. C'est comme au foot, si un but est nécessaire pour gagner, il faut marquer un point. Après on peut éventuellement en marquer un deuxième mais là cest quon se fait plaisir. Limportant cest de marquer un point ».

14 « Si on doit peindre un mur, si on a cinq heures pour le peindre, on va le faire avec tout son coeur, on va bien protéger le sol, on va faire ça très très propre. Mais si on n'a qu'une demi-heure et sil faut que le mur soit peint, le résultat en termes de qualité sera moindre. Mais, d'une manière ou d'une autre, on n'a pas à s'en vouloir parce que le résultat dépend des ressources quon a. Donc, une fois qu'on a bien défini les ressources, on est capable de définir le standard de qualité qui y correspond. Et on ne n'a pas à s'en vouloir personnellement de la qualité du travail ».

15 « On n'en a rien à foutre de ce que tu penses de ton boulot, l'essentiel c'est de vendre le produit. Donc il faut que tu serves le client, que tu fasses quelque chose de bien et vite. Enfin pas forcément bien mais vite pour que le client lachète. Ta satisfaction personnelle n'est pas importante ».

16 Autre exemple en centre dappel : « La conception du métier de conseiller et les critères dévaluation de la qualité du travail ont changé : les agents doivent sefforcer de passer dune conception individuelle (le client que jai en ligne est satisfait) à une conception au niveau de lentreprise (lensemble des clients appelant le service sont satisfaits) »

17 Disqualification du détail : lingénieur, lemployé du centre dappel, laide-soignante, le conseiller financier, le technicien de réparation, etc., … … sont incités à bâcler.

18 Lexemple des hôpitaux américains Dans les années 80 et 90, les hôpitaux américains ont été soumis aux mêmes mesures de restructuration que les entreprises (downsizing, reingeneering, etc..). En 1996, Rapport de lInstitut of Medicine demandé par le Congrès des États-unis : les conséquences des mesures de réorganisation sur le devenir des patients nont pas été correctement évaluées et augmentent la possibilité deffets délétères sur la qualité des soins. (S. Person, 2004).

19 Des dizaines détudes référencées dans la littérature internationale mettent en évidence : Des soins réalisés en urgence, retardés, omis, fragmentés, ou erronés, une dégradation des indices de qualité de la prise en charge (taux de chutes de patients, descarres, dinfections nosocomiales, de complications post- opératoires) avec, dans certains cas, un résultat inverse à celui recherché : une augmentation du coût de la prise en charge hospitalière.

20 En 2002, une étude menée dans 168 hôpitaux de Pennsylvanie a montré que chaque patient additionnel par infirmière était associé avec une augmentation de 7 % du risque de mourir dans les 30 jours suivant ladmission, de 23 % du taux de Burn out au sein du personnel… (L. Aiken, JAMA, 2002)

21 Le monde du travail est traversé par une conflictualité sur les critères dévaluation du travail Le discours théorique et lapproche abstraite du travail (« vu davion, tout va bien ») ; le rapport sensible au travail, avec ses contradictions et ses dilemmes éthiques.

22 Deux perspectives La qualité est assurée par la technique, lorganisation, le système. La qualité est assurée par la mobilisation face à ce que lorganisation ne prend pas en compte.

23 Le phénomène peut-être le plus préoccupant : La perte des repères communs permettant de définir un travail bien fait.

24 Chacun se débrouille comme il peut. Les repères communs sestompent. La sensibilité à la critique sexacerbe. La solidarité recule. Comme la capacité à affirmer le point de vue du travail face à labstraction de la prescription. Le sentiment de faire du mauvais travail est vécu sur le mode de lindignité personnelle.

25 Effets sur le fonctionnement social Augmentation de la charge Trier dans tout ce quil faudrait faire Individualisation des stratégies Perte des repères communs Recul de lentraide et de la solidarité. Conflits inter personnels

26 Réponse du management : la procéduralisation Qualité, normalisation, traçabilité : le retour de la prescription. Paradoxe : la normalisation contribue à une augmentation de la distance entre travail prescrit et travail réel. Elle pousse à la dissimulation du travail réel. Quelques exemples dans le secteur nucléaire :

27 En 1997, la direction d'EDF annonce quun réacteur de la centrale de Paluel a fonctionné pendant quarante jours avec un paramètre erroné sans que les techniciens responsables en informent la direction du site. À l'origine, l'agent chargé de paramétrer l'ordinateur qui sert au pilotage du coeur du réacteur a fait une erreur de calcul. Il l'a détectée deux jours plus tard et a prévenu son supérieur.

28 Pourtant, selon la DSIN, « aucune action corrective n'a été mise en oeuvre par son service. Il n'a pas été procédé à une analyse formalisée des conséquences potentielles de cet événement et les services compétents nen ont pas été informés, pas plus que les opérateurs en salle de commande ». ( Le Monde, 28 mars 1997)

29 En février 1998, dans son rapport annuel sur la sûreté du parc nucléaire français, Claude Frantzen, inspecteur général à EDF, explique que « désormais, les sources danomalies sont surtout liées à lorganisation et aux comportements humains ». ( Le Monde, 26 février 1998)

30 Le 11 mars 1998, à la centrale du Tricastin, un agent EDF subit une irradiation en pénétrant en zone rouge. Le responsable de l'autorité de sûreté considère que cet incident est « révélateur d'un très grave dysfonctionnement dans l'application des règles de radioprotection ». Il affirme qu'EDF devra « procéder à une remise en ordre totale ». ( Le Monde, 19 mars 1999)

31 Le 2 avril 2001, un incident, lors du rechargement d'un réacteur de la centrale de Dampierre, conduit le directeur adjoint de l'Autorité de Sûreté Nucléaire à accuser « une organisation insuffisante », « un manque de rigueur dans la réalisation et le contrôle », « une ergonomie des matériels et des postes de travail inadaptés », « l'emploi de personnes non habilitées » et « des dysfonctionnements récurrents de certains matériels ». Encore une fois, il est souligné que ces critiques concernent l'ensemble du parc d'EDF. ( Le Monde, 4 octobre 2001 )

32 Les dimensions dramatiques de lintensification Assurer la production selon les critères de la hiérarchie… … tout en préservant les espaces supplémentaires investis par la responsabilité personnelle. Une exigence : être en pleine possession de ses moyens. Fragilisation personnelle (problème dorganisation, problème de santé, difficulté familiale) perte de maîtrise sur lactivité risque de basculement dans la maladie.

33 Le trépied symptomatique de lintensification du travail Impossibilité de maintenir un travail de bonne qualité : dégradation dindicateurs de qualité qui ne sont pas pris en compte par la direction mais qui ont souvent, à terme, un impact économique sérieux. Conflits interpersonnels : accusation de harcèlement moral, conflits entre les agents eux-mêmes. Atteintes à la santé : accidents, envahissement de la vie personnelle et crises dans la famille, TMS, Dépressions, suicides

34 Les effets sur la santé sont liés à des perturbations qualitatives de lactivité. Dans le travail, ce qui fait mal, ce nest pas ce quon fait.. …cest ce que lon ne fait pas. Les réponses quappelait la situation et que lon na pas pu apporter. (Yves Clot)

35 Les exigences de la situation Ramener dans le débat social les questions dorganisation que les salariés vivent comme des drames personnels. Reconstruire la capacité à penser le travail et à en discuter avec les collègues. Porter dans le débat avec le management les dimensions que le personnel sefforce de promouvoir ou de préserver.

36 Orientations pour laction 1 - Lorsquune organisation du travail est nuisible pour la santé des salariés, il est très peu probable quelle soit cohérente du point de vue de la production. 2 – Cest dans la mesure où les contradictions, dilemmes et impasses de lorganisation du travail sont affrontées dans lisolement quelles conduisent à la pathologie.

37 3 - Il faut éviter de sen tenir aux explications en termes individuels ou inter individuels et remettre en discussion ce quimpliquerait, pour les différents intéressés, de faire un travail de bonne qualité. 4 - Quitter les discours généraux et revenir à des approches concrètes, en situation. 5 – Savoir que le diable est dans les détails.

38 Un certain nombre de textes sur la santé au travail sont disponibles sur le site


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