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Atelier 21: la performance organisationnelle Réorganisation du plateau des consultations La performance organisationnelle au secours des conditions de.

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1 Atelier 21: la performance organisationnelle Réorganisation du plateau des consultations La performance organisationnelle au secours des conditions de travail ? JIQHS 2012 La Vilette Paris 26 et 27 novembre Nathanaël LORIC Responsable de la cellule dappui à la performance /

2 2 Le plateau de consultations de lInstitut Gustave Roussy Institut Gustave Roussy: Centre de Lutte contre le Cancer Missions de soins, recherche et enseignement nouveaux patients chaque année Le Plateau de consultations, créé en 2005, rassemble : la majorité des consultations médicales (~ ), les prélèvements sanguins hors hospitalisation, certains actes médico-infirmiers: petite chirurgie… Modèle de plateau technique transversal, prestataire de service

3 3 Contexte et objectifs du projet A lorigine : un droit dalerte CHSCT par le personnel du plateau en octobre 2010 Souffrance exprimée en lien avec un fort sentiment de surcharge Absentéisme chronique => atteinte des pics extrêmes (>20%!) Lancement dun audit indépendant +/- projet de réorganisation Les 3 questions que nous nous sommes posées au départ: Cause(s) de la situation: sous-effectif, problèmes dorganisation, problèmes managériaux? Une fois laudit réalisé, comment enclencher une dynamique positive et durable damélioration? Quid de la qualité des soins et du service rendu au patient?

4 4 Le diagnostic posé en synthèse Des effectifs suffisants, mais une grande difficulté à gérer labsentéisme Ressources humaines Une activité mal régulée, avec des pics et creux appuyés => Ajustement permanent des équipes, qualité dégradée Organisation Management isolé (pas transversal) & nez dans le guidon => Faible capacité à transformer lorganisation et la gestion Management Mesures RH ciblées Gestion des flux +++ Pilotage transversal Dynamique de progrès

5 5 Exemple de la salle de prélèvement : Analyse des flux inspirée du lean Secteur présenté comme emblématique de la surcharge du personnel avec de longues attentes et des retards en aval pour les patients En fait, 3 problèmes dorganisation: Inadéquation charge / ressource selon heures et jours de la semaine Interruptions : les soignants doivent jouer un rôle daccueil Pas de régulation: patients pris dans lordre darrivée Nombre de patients aux prélèvements par tranche horaire (*) Moyenne sur T et janvier 2011 (**) pour un rythme moyen de 6 patients par heure et par poste (***) Relevé manuel effectué les semaines 5 et 6 de 2011

6 6 Exemple de la salle de prélèvement : Gestion proactive des flux inspirée du lean Alternance de pics et creux Régulation Pertes de temps des IDE Patients pris dans lordre darrivée Nouveau process Lissage du flux Revue du paramétrage avec les prescripteurs Revue des plannings Agent daccueil pérenne Appel à distance via bippers (automatisé) Priorisation des patients par lagent daccueil selon parcours ex: HDJ Des actions simples et iso-coût, une fois les bonnes analyses réalisées

7 Limportance du management du changement (et vice versa!) Un « terrain clinique » réfractaire au changement Politique: parties prenantes divisées et enjeux de pouvoir Impatience des commanditaires: des progrès tout de suite! Attente mais réticence des acteurs de terrain Surtout : management « frileux », et suspicieux vs audit externe Le vrai challenge = la conduite du changement Dimensions multiples: négociation, conviction, participation, accompagnement adapté (aide pression) Un double enjeu: Concrétiser les changements en obtenant ladhésion et le concours des acteurs de terrain Faire émerger une dynamique pérenne de progrès, une fois le projet finalisé

8 8 Ce que nous avons retiré du projet Les progrès obtenus sont réels: Amélioration des indicateurs opérationnels Situation sociale stabilisée puis en franche amélioration Au plan managérial: une dynamique damélioration continue Les enseignements du projet (et de beaucoup dautres) Synergies entre performance organisationnelle, sociale, et managériale Toujours penser aux flux parmi dautres angles danalyse Le point clé: la conduite du changement, donc le management Quid du lean? Une méthode danalyse pertinente des opérations Une philosophie managériale fondée sur lamélioration continue et participative qui répond à un besoin fort

9 9 Une source dinspiration : le LEAN Le Lean est un concept organisationnel développé dans lindustrie japonaise. Objectifs: Optimiser la valeur ajoutée apportée au client en réduisant tout ce qui ny contribue pas, identifié par le terme japonais « muda », ou gaspillage Une méthode de gestion des opérations centrée sur le zéro défaut et la gestion des flux Surtout: une philosophie managériale fondée sur lamélioration continue et participative des organisations Place centrale des opérateurs encouragés à identifier les problèmes et proposer des solutions, Rôle clé du manager comme coach: aider les opérationnels à améliorer lexistant


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