La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Lexpérience de léquipe PracticeScan Un programme de formation pour équipes soignantes centré sur les facteurs humains 1 Le CRM gagne lhôpital Dr Peter.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Lexpérience de léquipe PracticeScan Un programme de formation pour équipes soignantes centré sur les facteurs humains 1 Le CRM gagne lhôpital Dr Peter."— Transcription de la présentation:

1 Lexpérience de léquipe PracticeScan Un programme de formation pour équipes soignantes centré sur les facteurs humains 1 Le CRM gagne lhôpital Dr Peter Limpar Anesthésiste Réanimateur Directeur Médical et Fondateur PracticeScan Europe Atelier n° 3 Simulation des risques ou la pédagogie de la prévention Paris La Villette - Cité des Sciences et de lIndustrie Lundi 28 et mardi 29 novembre 2011

2 Le CRM gagne lhôpital 1. Haute fiabilité et formation. Les métarègles de la haute fiabilité (Mr Morel sociologue) 2. Les formations centrées sur les facteurs humains, lexpérience de Practicescan (Mme Galvez, Directrice des Soins) 2

3 Les organisations à haute fiabilité Quelles sont-elles? Quelles sont leurs caractéristiques? Quelles sont leurs meilleures pratiques en matière de sécurité et prévention? 3

4 Caractéristiques des organisations à haute fiabilité Préoccupation avec les petits échecs, incidents, échappées belles Résistance à la simplification à outrance Sensibilité aux opérations et aux processus Maintien dune capacité de résilience Aller chercher les expertises où elles sont 4

5 5 Les métarègles de la haute fiabilité Christian Morel, Sociologue

6 1. La hiérarchie restreinte impliquée Dans les organisation hautement fiables – Les subordonnés ont un grand pouvoir de décision. – La collégialité est privilégiée. 6 Ce qui fait la sécurité dun bloc opératoire, cest aussi lautonomie de décision et la collégialité. Ex : Equipes chirurgicales « démocratiques » ont une efficacité supérieure à celles déquipes traditionnelles pour appliquer une nouvelle technique de chirurgie cardiaque non invasive.

7 2. Lattitude interrogative Face aux multiples effets pervers des communications dans les groupes, lattitude interrogative est indispensable. Ex : communication trois voies « - Voilà, jai fait le dosage - Tu as bien vérifié le dosage ? - Je confirme. Le dosage est correct » Dans les groupes attitude interrogative = vrai débat contradictoire 7

8 3. Le contrôle du consensus Compte tenu des multiples effets pervers des communications dans les groupes Un consensus, parce que consensus, nest pas obligatoirement bon. Le consensus doit donc être contrôlé. – Recours à la métarègle de lattitude interrogative – Vérification que le consensus est un vrai consensus Tour de table explicite Réunion de la 2 ème chance … 8

9 4. Linteraction généralisée, constante et éducative La haute fiabilité implique un flux permanent déchanges dinformations en tout sens. Modalités : Briefings et débriefings systématiques chefs et subordonnés ensemble Attitude interrogative Contenu éducatif Ex : équipes chirurgicales dans les hôpitaux de la Veteran Health Administration briefings et débriefings associés à FFH baisse de la mortalité accélérée de 50% 9

10 5. Le contrôle des interstices Définition : lieux où des fractions dorganisation sont en contact – Exemples : bloc opératoire/anesthésie réanimation, soins hôpital/soins à domicile, chirurgie/stérilisation, etc. Tendance au creusement des interstices – mutualisations, séparations géographiques, création dune entité nouvelle pour chaque nouveau problème, etc. Ex : plateau central anesthésie-réa, services de stérilisation centrale, plateau central de salles de réveil Les interstices sont une source de grande fragilité. Ex : stérilisation centrale réactivité si instrument manquant ? Temps perdu dans déplacements géographiques ? Etc. En cas dinterstice, ne pas assurer la transversalité uniquement par des processus de communication, mais aussi par des processus dintégration Ex : formation en commun équipes chirurgicales – personnel salles réveil pour implantation dune méthode de chirurgie cardiaque 10

11 6. La non-punition des erreurs Les fondamentaux de la non punition – Le risque de punition dissuade les acteurs de faire connaître les problèmes. – La punition a un effet réducteur sur la connaissance de ce qui sest passé. – La non punition ne sapplique pas aux erreurs intentionnelles, cest-à-dire aux fautes. – Le principe de substitution peut être un moyen de distinguer erreur et faute. 11

12 6. La non-punition des erreurs (suite) Aujourdhui, le principe de non punition des erreurs se diffuse hors de laéronautique professions de santé – Mais fortes résistances – Des victimes – De la justice pénale qui préfère punir plutôt que faciliter la sincérité des témoignages et laccès aux faits (ex dun crash dhélicoptère en Italie) – Du pouvoir politique : limogeage des hauts responsables des organisations où se produit un incident ou accident médiatisé 12

13 7. La rigueur jurisprudentielle Rigueur = des règles (procédures, standards, consignes, …) à respecter rigoureusement Paradoxe = des écarts aux règles sont inévitables, en raison du caractère indéterminé et évolutif des situations. Réaction classique = dissimulation des écarts Rigueur jurisprudentielle = – Les écarts éventuels ne sont pas considérés comme pathologiques. – Les écarts sont rendus transparents dans le débat interne (débriefings notamment). – Le débat interne tranche sur lécart : évolution formalisée de la règle, écart admis à titre exceptionnel, écart refusé mais versé en tant que REX, etc. 13

14 8. Le renforcement linguistique et visuel Sécurisation des échanges dinformations : Répétitions, standardisations, confirmations, explicitations, éléments visuels (symboles, maquettes, … ) Exemples : – Checklist de bloc opératoire 8 hôpitaux dans le monde : 3733 opérés sans check-list 3955 opérés avec check-list chute de 57% de la mortalité – Thèse chercheur : « Une langue contrôlée pour prévenir le risque médical » (J Renahy) Ex de non renforcement : voie passive pour exprimer des consignes impératives (« telle opération sera effectuée avant … » Conditions – Collectif et interactif (ex check-list de bloc opératoire) – Le renforcement linguistique et visuel est parfois linverse de lexpression schématique.

15 9. Le retour dexpérience (REX) Evénements indésirables ou positifs analysés et diffusés – Non reproduction des erreurs – Exploiter les réussites Exemple – Comités mortalité / morbidité Conditions – Sélectionner et rendre pédagogique – Prendre en compte les facteurs humains et les facteurs systémiques : ce nest pas un compte-rendu mais une analyse, – Y.c. les plus dramatiques 15

16 10. La formation aux facteurs humains Définition : formation aux mécanismes cognitifs, psychologiques et collectifs qui entravent ou facilitent la prise de décision et laction collective Plus profond que ce quon entend par formation aux outils de management tels que conduite de réunion, dentretiens Exemples: – Formations Crew Resources Management (CRM) en aéronautique formation des pilotes à la sociologie du cockpit – Formations aux facteurs humains déquipes chirurgicales dans les hôpitaux de la Veteran Health Administration baisse de la mortalité accélérée de 50% 16

17 11. Lapproche intégrée coût de linvestissement en fiabilité (CIF) et coût de la non-fiabilité (CNF) 17 Ne pas tenir compte uniquement du coût de linvestissement en fiabilité (CIF) Ex : à lhôpital, lutter contre les escarres coûte cher Tenir compte aussi du coût de la non fiabilité (CNF) Ex : examiner les coûts évités grâce à la lutte contre les escarres

18 Conclusion Les métarègles sont interdépendantes. On ne peut en appliquer une isolément. Ex : métarègle 10 (formation facteurs humains) nécessite métarègle 9 (retours dexpérience) qui nécessite métarègle 6 (non punition) Ex : métarègle 8 (renforcement linguistique) nécessite métarègle 2 (attitude interrogative) et métarègle 4 (interactions fortes) La culture de la fiabilité en amont, formée par les métarègles, est indispensable. Ex : outil qualité processus de sortie du patient. Les métarègles sont nécessaires pour une bonne définition du processus et son amélioration continue (collégialité, attitude interrogative, briefings-débriefings, non punition, retour dexpérience, etc.) 18


Télécharger ppt "Lexpérience de léquipe PracticeScan Un programme de formation pour équipes soignantes centré sur les facteurs humains 1 Le CRM gagne lhôpital Dr Peter."

Présentations similaires


Annonces Google