La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Analyse de lorganisation : Rapports de pouvoir et relations au travail TD Licence GOI Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Institut de Psychologie.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Analyse de lorganisation : Rapports de pouvoir et relations au travail TD Licence GOI Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Institut de Psychologie."— Transcription de la présentation:

1 Analyse de lorganisation : Rapports de pouvoir et relations au travail TD Licence GOI Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Institut de Psychologie

2 Sommaire Rapports de pouvoir Identifier les enjeux Les marges de manoeuvre La savoir Le contrôle des règles Le contrôle de linformation Le contrôle de lattribution des moyens Reconstituer les jeux probables entre les parties Relations au travail Les relations entre collègues Entre les collègues Relations dautorité Avec un leader informel Dans le groupe de travail Reconstituer Les modèles (culturels) de relation

3 A. LES RAPPORTS DE POUVOIR

4 Déterminer les rapports de pouvoir 1. Identifier les enjeux de chaque partie prenante Quoi ? Quels sont les enjeux de chaque parti ? Quels sont les gains/bénéfices – coûts/pertes de telle action ou de telle décision ? Qui ? Service, individu, fonction, groupe… Comment ? Quel est lobjectif global poursuivi ? De quoi dépend essentiellement que lon puisse atteindre ou non ce résultat ? Quest-ce qui crée habituellement le plus de difficultés à chaque partie ? Quels sont les soucis et les problèmes majeurs qui se posent à chaque partie prenante ? Quels sont les principaux risques encourus ?

5 Les rapports de pouvoir 2. Mettre à jour les marges de manœuvre Quoi ? Faire le bilan des ressources disponibles de chaque acteur Quest ce quil peut mettre en jeu pour exercer son pouvoir? Qui ? Individu, Groupe, service, fonction… Comment ? Repérer : 1) le savoir, 2) le contrôle des règles, 3) le contrôle de linformation 4) celui des moyens

6 2.1 Le savoir

7 Quoi ? Ensemble des connaissances et des compétences nécessaires pour répondre aux exigences et aux incertitudes de la fonction Comment ? Estimée à partir de 3 critères A) La nécessité du savoir : ce savoir constitue une réponse nécessaire à un besoin de lentreprise Exemple Questions types : Que faut-il savoir (faire) pour tenir ce poste ? Quelles sont les compétences exigées (par ordre dimportance) ? Quest-ce qui est souhaitable et réellement indispensable? On narrive vraiment pas à sen tirer si on ne sait pas... quoi ? etc.

8 B) La maîtrise du savoir : Le savoir -sil est nécessaire- donnera dautant plus de pouvoir quil est plus difficile à maîtriser. Elle dépend de : De sa complexité : Elle est fonction du nombre, de la diversité des éléments à prendre en compte dans la tâche, de leur caractère répétitif ou aléatoire, des traitement à opérer. Eléments à prendre en compte Règles daccès à la fonction (formation, diplôme, concours…) Durée totale de lapprentissage pour occuper, maîtriser (correctement) le poste De l initiative et marge de man œ uvre : Cest la part laissée au titulaire du poste pour trouver ou adapter lui-même les solutions aux problèmes quil rencontre Exemple Questions types : Suivez-vous des règles précises ? y a-t-il un mode opératoire standard ? Etes vous libre de définir vous-même votre activité, de dévier par rapport à la procédure ?

9 C) La rareté du savoir : On aura dautant plus de pouvoir que le savoir est rare. Exemple Questions types : Combien de personnes détiennent ce savoir déterminé, Quelle est la probabilité quelles soient facilement remplaçables, à court terme, compte tenu également des règles daccès ? Difficulté du recrutement externe ? Offre demploi dans la spécialité ?

10 2.2. Le contrôle des règles

11 Quoi ? Les règles encadrent, canalisent, orientent… lactivité professionnelle (tâche, relations, rapports au travail…) Plus on les connaît & les maîtrise mieux on peut les appliquer, les interpréter, les adapter… et les contourner. Plus on peut jouer (marge de manœuvre) avec ces règles, plus on dispose de pouvoir Comment ? Deux types de règles possibles A) Contrat qui lie lentreprise et les salariés Eléments à prendre en compte : Contributions et rétributions (rémunérations, avantages, horaires, avancement, définitions de fonctions, rendement, sanctions...) Statuts et les liens de dépendance (qualifications, grades, positions, échelons.., place dans lorganigramme, relations hiérarchiques, etc.) Supports : le règlement intérieur, le livret daccueil, l'organigramme

12 B) Règles relatives au procédure de travail : Tout ce qui fixe les modes opératoires, les méthodes, les circuits dinformation, les documents à utiliser, les contrôles.. Eléments à prendre en compte : Manuels techniques, Guides de procédures, Fiches qualités (Afnor), fiches de poste, manuels utilisateurs, consignes de travail et de sécurité…. Exemple Questions types : Par qui sont fixées et contrôlées les règles qui définissent les activités réalisées ? Quel est leur degré dexigence et de précision (jusqu'où l'individu doit-il se conformer : dans l'esprit ou à la lettre ?) Quels sont leurs effets en termes dautonomie pour lacteur (un salaire au rendement donne moins dautonomie quun salaire mensuel, etc...)

13 On peut avoir 3 types de règles Les règles quil faut (faudrait) respecter strictement, impérativement Soit contraintes extérieures (par exemple des règlements dadministration sur la durée du travail) Soit des contraintes internes de sécurité, de qualité et dorganisation Les règles quil faut interpréter car Trop floues ou trop générales il faut les préciser cas par cas. Contradictoires entre elles. Pas ou plus adaptées au travail, à la situation. Se donne des règles informelles Les règles qu'il faut créer Cas des règles communes (adhocratie, ajustement mutel, groupe semi- autonome) Certaines activités et fonctions : encadrement, bureaux détudes, de méthodes, du personnel, R & D…

14 2.3. Le contrôle de linformation

15 2.2. Le contrôle de linformation Quoi ? Importance stratégique de linformation dans lentreprise Chacun dispose de moyens, de canaux, de sources… dinformations plus ou moins efficaces. Mais linformation ne donne pas directement le pouvoir... Ce qui en donne, c'est d'être informé mieux et/ou plus rapidement que les autres (avant eux), d'autant plus si cela permet dagir plus efficacement

16 Comment ? Il sagit de repérer les informations utiles et leur mode de transmission A) Les informations utiles Eléments à prendre en compte : Tous les renseignements, les données nécessaires à laccomplissement correct de lactivité, à la tenue de la fonction Exemple « Questions à poser » : Quelles sont les informations nécessaires, utiles, indispensables pour réaliser votre activité, pour bien travailler, pour mener à bien votre mission ? De quoi avez-vous besoin dêtre informé pour faire des prévisions correctes? Par qui lêtes-vous, sous quelle forme? Quelles informations utiles vous manquent ou sont trop rares? A qui transmettez-vous les informations que vous avez reçues ? Comment ? Pour quoi ? B) La transmission des informations Eléments à prendre en compte : Repérer les possibilité de retenir, de différer, de sélectionner les informations dont on est détenteur

17 2.4. Le contrôle de lattribution des moyens

18 2.3 Contrôle de lattribution moyens Quoi ? Les relations de pouvoir sétablissent autour de la pénurie Ce qui est abondant, facile à obtenir est peu disputé (et inversement) Celui qui contrôle lattribution des moyens (financier, local, outils, information, main dœuvre, expertise…) en tire un avantage concurrentiel (pouvoir) Comment ? Faire linventaire des moyens nécessaires au travail Et désigner les acteurs qui en contrôlent lattribution, en précisant selon le cas échéant les règles dattribution.

19 3. Reconstituer les jeux probables entre les partis

20 Reconstituer les jeux probables Compte tenu : Des contraintes de la situation Des marges de manœuvre possibles Des intérêts de chacun Des moyens et ressources disponibles Des zones dincertitude Etc. Reconstituer Les alliances, oppositions, négociations.. entre groupes, individus, unités et catégories socioprofessionnelles La nature des liens, des relations… de pouvoir entre ces différents partis

21 3.1 Les indicateurs dune alliance durable Quest-ce qui rend les acteurs solidaires ? En quoi et pourquoi ont-ils besoin les uns des autres ? Quont-ils à échanger, à partager, à gagner ensemble ? Y a t'il des sentiments communs, des valeurs et des morales collectives, etc. 3.2 Les indicateurs dune opposition conflictuelle Sur quels problèmes y a til conflits, griefs, méfiance, hostilité ? Ces oppositions sont-elles manifestes et violentes ? Sagit-il plutôt de sourdes mésententes ou de conflits latents ? 3.3 Les indicateurs de négociation au coup par coup Quelle est limportance accordée à des réunions, des commissions de travail, des négociations ouvertes ? Quelle est lintérêt pour des règles formalisées, des contrats clairs, des arbitrages et des médiations ?

22 B. RELATIONS DE TRAVAIL

23 Les relations de travail Importance de la culture en entreprise Elle détermine la façon dont les individus peuvent jour, utiliser tels ou tels enjeux et atouts dont ils disposent Elle influence les relations au travail Elle rassemble « tous les éléments de la vie psychique, les représentations mentales dont les individus se servent pour communiquer, le langage, mais aussi les normes, les valeurs, lidée de soi et des autres, de ce qui se fait et ne se fait pas, etc ». Elle est influencée par les situations de travail, par les relations au travail, par lappartenance à des collectifs de travail, par les métiers et les fonctions exercés… (et inversement) Des modèles culturels peuvent être déclinés…

24 Identifier les modèles culturels Objectifs I. Repérer dabord les relations interpersonnelles 1. Entre les collègues 2. Relations dautorité 3. Avec un leader informel 4. Dans le groupe de travail II. Puis reconstituer les modèles (culturels) de relation

25 1. les relations entre collègues

26 Les relations entre collègues Indicateurs généraux pour évaluer la qualité, la fréquence de ces relations : Célébration dévénements personnels, familiaux sur le lieu de travail (fréquence, importance de la participation), Importance des contacts hors de lentreprise, organisés par celle-ci (participation aux associations sportives, sorties, etc.) ou spontanés (réceptions mutuelles, transport sur le lieu de travail...) Ouverture des échanges dans les réunions (possibilité dexprimer son désaccord, ses sentiments et dêtre entendu..) Cooptation / réseaux sociaux pour le recrutement des personnes

27 Les relations entre collègues Possibilité de les évaluer par… 1.1 La proximité Quoi ? Degré dengagement personnel, affectif dans les relations avec les collègues de travail. Comment ? (indicateurs) Quantité et qualité des relations dans le travail Nombre damis dans le travail (+/- 6) Canevas possible (Dimensions à explorer et non des questions à poser) Quel est lengagement personnel, affectif, avec les collègues de travail ? Est-il important de se faire des amis dans le travail ? Est-ce possible ? En avez-vous ici ? Combien? Outils possibles Sociogramme (Moreno) Analyse Avoir 6 amis au travail et davantage = proximité +, Avoir moins de 6 amis au travail = proximité.

28 Les relations entre collègues Possibilité de les évaluer par… 1.2 Louverture Quoi ? Nature des relations avec les collègues Ouvertes, franches, aisées, confiantes Réservées, prudentes, méfiantes Comment ? (indicateurs) Canevas possible (à explorer) Quel est le degré de confiance dans ces relations ? Peut on dire tout ce qu'on pense ou vaut-il mieux le garder pour soi ? Peut on compter sur les autres ? Sait-on ce que les autres pensent de vous ? Analyse Il faut savoir faire confiance, on peut dire tout ce quon pense. Jai limpression dêtre sympathique à la plupart.(+) Il faut toujours être prudent car on ne peut jamais faire confiance aux gens, il vaut mieux nuancer sa pensée, cest difficile à dire. (--)

29 Les relations entre collègues Possibilité de les évaluer par… 1.3 La sensibilité aux différents points de vue Quoi ? Quelle est la conséquence de la convergence ou de la divergence des idées, des approches… sur les relations interpersonnelles Comment ? (indicateurs) Canevas possible (Dimensions à explorer) Quelle est (dans les relations) limportance du débat, des divergences possibles? Pour bien sentendre, faut-il être daccord sur beaucoup de choses? Connaît-on les idées personnelles des autres (sur le travail, la société, léducation, la politique, la vie en général…) ? En discute-t-on ? Est-ce facile ? Cherche-t-on à se convaincre en cas de désaccord? Analyse Sentiment que tout le monde est pareil, tout le monde pense la même chose. Sil y a des différences, voire des divergences, elles ninfluencent pas les relations, car lessentiel nest pas là; (++) Sensibilité aux différences de point de vue : on ne peut faire limpasse sur les jugements, les prises de position des personnes.( --)

30 2. Les relations dans le groupe de travail

31 Les relations dans le groupe de travail Indicateurs généraux pour évaluer la nature de ces relations : Existence de clans, de conflits internes et de rejets, la solidarité dans un conflit, les occasions de coopérer, de sentre-aider dans les tâches (fréquence et importance), Des règles de promotion pouvant susciter la rivalité, Les appartenances homogènes ou non (classes dâge, sexe, nationalité, situations de famille, ancienneté, intérimaires, culture...), Les horaires décalés et le travail en équipe, Les débats sur des choix (dates de vacances, ponts...).

32 Les relations dans le groupe de travail Possibilité de les évaluer par… 2.1 Le mode de prise de décision Quoi ? Fonctionnement du groupe pour décider dune question qui se pose à tous ? Si désaccords, mode de régulation/gestion en œuvre Position des membres par rapport à une majorité (ralliement ou dissension) Comment ? Canevas dentretien possible (dimensions à explorer) Quelle est la perception de la communauté, de la solidarité ? Tout le monde, ici (dans latelier, le bureau, à lentretien, à la fabrication, etc., selon le cas) forme-t-il un seul bloc? Y a-t-il plutôt des noyaux, des isolés? Analyse Dans le groupe, tout le monde forme un bloc. (+) Il y a surtout des noyaux, des isolés.()

33 Les relations dans le groupe de travail Possibilité de les évaluer par… 2.2 Lhomogénéité du groupe Quoi ? Solidarité, cohésion du groupe Identité commune, partagée par les membres Comment ? Canevas dentretien possible (dimensions à explorer) Quel est le fonctionnement du groupe face aux désaccords possibles ? Quelle est votre attitude sil se pose un problème qui vous concerne tous et sur lequel vous devez prendre une décision (déterminer votre position face à un incident, dans un conflit...), régler une question de travail… ? Tout le monde se met-il facilement daccord ? Sil se dégage une majorité, que font les autres ? Si vous êtes vous-même dans la majorité ou la minorité, que faites-vous Analyse du mode de décision Décision unanime Décision majoritaire (ralliement de principe à la majorité ) Choix séparé

34 Les relations dans le groupe de travail Possibilité de les évaluer par… 2.3 Lhomogénéité du groupe Quoi ? Solidarité, cohésion du groupe Identité commune, partagée par les membres Comment ? Canevas dentretien possible (dimensions à explorer) Quelle est la perception de la communauté, de la solidarité ? Tout le monde, ici (dans latelier, le bureau, à lentretien, à la fabrication, etc., selon le cas) forme-t-il un seul bloc? Y a-t-il plutôt des noyaux, des isolés? Analyse Dans le groupe, tout le monde forme un bloc. (+) Il y a surtout des noyaux, des isolés.()

35 3. Les relations dautorité

36 Les relations dautorité Possibilité de les évaluer par… 3.1 Acceptation du principe hiérarchique Quoi ? Importance dune autorité formelle (chef): comme ciment, ordonnateur, coordinateur du groupe Il conseille, décide et tranche Comment ? Evaluer la perception, la remise en cause (ou non) du principe hiérarchique Canevas dentretien possible (dimensions à explorer) En cas de difficultés dans le travail, ou si un collègue a des problèmes, avez-vous recours au responsable ? (+) Essayez-vous plutôt de vous arranger entre vous ? (-) Dans un groupe, dira-t-on que puisquil y a de toute façon un chef, alors autant quil soit désigné pour éviter les contestations ? (+) Diriez-vous plutôt quon peut fort bien sen passer? (-)

37 Les relations dautorité Possibilité de les évaluer par… 3.2 Le chef autoritaire ou libéral Quoi ? Evaluer lacceptation/rejet dune autorité formelle (de deux types) Autorité stricte et ferme chef autoritaire Souplesse & compréhension chef libéral Comment ? Canevas dentretien possible (dimensions à explorer) Pour ceux qui acceptent la nécessité dun chef, vers quelle forme dautorité va leur préférence (libérale ou autoritaire ) ? Vaut-il mieux que le chef contrôle de près (autoritaire) ou voie les choses dun peu plus haut (autonomie laissée : libérale) ? Vaut-il mieux quil décide lui-même (autoritaire) ou quil délègue (libérale) ? Quil (fasse) applique(r) strictement les règles (autoritaire) ou quil les (laisse) adapte(r) à chaque cas particulier (libérale) ?

38 4. Les relations avec un leader informel

39 4. Lacceptation du leader informel Quoi ? Evaluer lacceptation/rejet dune autorité informelle (leader, meneur) Selon sa personnalité (leader charismatique) Selon sa connaissance, expérience, expertise (leader « expert ») Comment ? Canevas dentretien possible (dimensions à explorer) Dans les attitudes vis-à-vis dune autorité parallèle, y a-t-il des personnalités que lon admire et suit dans le métier (charismatique )? Est-ce bon que dans un groupe quelquun dautre que le chef ait de linfluence ? (+) Y a-t-il même des groupes sans leaders ? Pourquoi ? Pour les leaders connus, sur quelles raisons se fondent leur influence : le métier, les qualités personnelles, la diplomatie, la connaissance des groupes, linfluence sur la vie locale hors travail... ?

40 II. Reconstituer les modèles culturels de relation

41 Reconstituer les modèles Principes Possibilités de distinguer des convergences dans les réponses données, selon lappartenance des personnes à un groupe homogène (qualification, ancienneté, service…) Réponses similaires : révèlent une culture de la relation de travail qui différencie profondément les individus et les groupes de travail 4 modèles se distinguent Retrait, Séparatisme, Fusion, Négociation

42 Correspondances entre types et modèles de relation (1/2) Type de relations Modèle de relations RetraitSépara -tisme FusionNégo- ciation 1. Relations entre collègues Proximité (nombre damis)-+ (-)++ Ouverture-+++ Sensibilité aux différents points de vue Relations dans les groupes de travail Homogénéité du groupe --++ Décision unanime --+- Décision majoritaire ---+ Décision en mode séparé ++--

43 Correspondances entre types et modèles de relation (2/2) Type de relations Modèle de relations RetraitSépara -tisme FusionNégo- ciation 1. Relations dautorité Acceptation du principe hiérarchique +++- Chef autoritaire--+- Chef libéral Relations avec un leader informel Acceptation du leader --++ Leader charismatique --+- Leader expert ---+

44 Le modèle en retrait Traits caractéristiques L'investissement majeur nest surtout pas dans le travail. Le travail est un moyen de réaliser une autre vie : loisirs, vie familiale, retour au pays dorigine… Relations avec les collègues peu recherchées. Liens plutôt superficiels Evitent les confrontations de points de vue différents. Le groupe a peu dexistence collective. Plutôt un rassemblement dindividus ayant chacun des préoccupations propres En cas de désaccord sur une décision, chacun agit à sa guise. Dans cet ensemble humain atomisé Acceptation du chef qui permet une structuration. Considéré comme nécessaire et doit agir avec autorité. Profils des personnes Travailleurs les moins intégrés, ou les plus exclus par rapport au travail et à lentreprise : OS jeunes, Intérimaire, femmes, personnes de culture étrangère (tant que leur projet est le retour au pays dorigine), Ceux qui ont renoncé à progresser ou sans projet de carrière (jeunes employés, cadres moyens, techniciens anciens…)

45 Le « Séparatisme » Traits caractéristiques Une ascension professionnelle les oblige à quitter leur groupe dappartenance. Ils vivent laventure de la mobilité, de lautonomie (par lusage de nouvelles technologies, par le biais dune promotion…) Relations avec les collègues importantes. Mais avec un petit nombre délus, auprès de qui se recherche et séchange lentre-aide. Relations plutôt affectives et sensibles au débats (sur des points de vue différents) Se tient volontiers à lécart du grand groupe. En petit noyau pour cultiver sa différence Acceptation du chef Duquel dépend et sur lequel sappuie le projet professionnel. Apporte un soutien personnalisé

46 La « fusion Traits caractéristiques L'investissement majeur est surtout dans le travail. Relations très intenses, importantes et affective avec les collègues. Liens de solidarité, de cohésion, dentre-aide Peu sensibles aux différences de points de vue. Le groupe a une existence collective très forte. Repousse tout ce qui pourrait menacer lhomogénéité, la cohésion du groupe Ne peut concevoir une décision que de façon unanime Nécessité dun chef Autoritaire ou leader(charismatique ou expert). Permet de renforcer la cohésion et déviter la dislocation. Profils des personnes Travailleurs dont la vie au travail a une signification pour elle-même, qui ne disposent pourtant pas de perspectives professionnelles : Classe ouvrière, Hommes, personnes de culture étrangère (dont le projet est de rester en France),

47 La « négociation » Traits caractéristiques L'investissement. Relations intenses et nombreuses avec les collègues. Liens de solidarité, de cohésion, dentre-aide Sensibles aux différences de points de vue. Alliances et échanges selon les besoins Le groupe a une existence forte. Lieu de confrontation démocratique, Régi par un la loi de la majorité Préférence pour un chef leader Chef autoritaire mal accepté. Profils des personnes Modèle des professionnels : Encadrement, personnes en mesure de se différencier, de communiquer de façon contradictoire, daccomplir une tâche individuelle


Télécharger ppt "Analyse de lorganisation : Rapports de pouvoir et relations au travail TD Licence GOI Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Institut de Psychologie."

Présentations similaires


Annonces Google