MANAGEMENT DE PROJET Management de projet 14-06-2006 CNRS/DR15/SPL.

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1 MANAGEMENT DE PROJET Management de projet CNRS/DR15/SPL

2 AUTRES POINTS DU PROJET
MANAGEMENT DE PROJET SOMMAIRE SOMMAIRE UN PROJET LES RISQUES GESTION DU PROJET AUTRES POINTS DU PROJET Management de projet CNRS/DR15/SPL

3 UN PROJET DEFINITION UNE IDEE MANAGEMENT CARACTERISTIQUES D’UN PROJET
CHAPITRE I SOMMAIRE UN PROJET DEFINITION UNE IDEE MANAGEMENT CARACTERISTIQUES D’UN PROJET UN PROCESSUS PREPARATION ET SUIVI DU PROJET SCHEMA

4 CHAPITRE I UN PROJET Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation DEFINITION Un projet est un ensemble d’actions à entreprendre afin de répondre à un besoin unique (produit ou savoir) défini par des contraintes. Donc un projet : Est une phase temporaire début/fin Réalisé sur un objectif (produit/savoir) réaliste avec des performances Limité en temps et ressources Parfois allant à l’encontre d’une logique fonctionnelle et hiérarchique Management de projet CNRS/DR15/SPL

5 COMMENT TRADUIRE UNE « IDEE » EN PROJET
CHAPITRE I UN PROJET Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation COMMENT TRADUIRE UNE « IDEE » EN PROJET Transformer l’idée en objectifs Technique : Ce qu’on veut faire Délai : En combien de temps Coût : Avec quel budget Définir les moyens nécessaires 3) Prévoir l’organisation et la gestion de projet Management de projet CNRS/DR15/SPL

6 PREVOIR ANIMER CONTROLER
CHAPITRE I UN PROJET Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation MANAGEMENT PREVOIR ANIMER CONTROLER Réalisation Plan « W » Méthode Moyen humain Moyen matériel Idée DELAI Management de projet CNRS/DR15/SPL

7 CARACTERISTIQUES TAILLE : Budget, nombre d’heures, durée…
CHAPITRE I UN PROJET Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation CARACTERISTIQUES TAILLE : Budget, nombre d’heures, durée… NATURE : Technique, administratif… CARACTERISTIQUE : Nouveaux concepts, analyse… COLLECTIF : Nombre de groupes PLURIDISCIPLINAIRE ou SPECIALISTE OUVERT : Etudes de méthodes, de concept ou FERME : Application très précise OBJECTIF unitaire ou non PROJET PRINCIPAL ou SOUS PROJET Management de projet CNRS/DR15/SPL

8 UN PROCESSUS ● PREPARATION ● SUIVI Vue d’ensemble Découpage Analyse
CHAPITRE I UN PROJET Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation UN PROCESSUS ● PREPARATION Vue d’ensemble Découpage ● SUIVI Analyse Synthèse Management de projet CNRS/DR15/SPL

9 PREPARATION ET SUIVI DU PROJET
CHAPITRE I UN PROJET Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation PREPARATION ET SUIVI DU PROJET CADRAGE PREPARATION EXECUTION ET SUIVI Définir le projet dans ses grandes lignes Mettre en place une équipe si besoin Effectuer : - les découpages - la planification et la gestion des coûts destinés à servir de référence au projet Lancer les actions permettant le démarrage du projet Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous ensembles Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs Appliquer, éventuellement les actions correctives Fin du projet Management de projet CNRS/DR15/SPL

10 SCHEMA Phase cadrage Phase préparation Phase exécution MANAGEMENT
CHAPITRE I UN PROJET Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation SCHEMA Phase cadrage Phase préparation Phase exécution Décision De lancement Constitution de l’équipe projet Préparation projet Dossier référence Idée Préparation Programmation du projet Dossier Synthèse Début travaux Suivi du projet MANAGEMENT Dossier Dossier Dossier EXECUT ION Exécution du projet Fin du projet Management de projet CNRS/DR15/SPL

11 LES RISQUES DÉFINITION CONTRAINTES LÉGITIMITÉ 4 ELÉMENTS CRITICITÉ
CHAPITRE II SOMMAIRE LES RISQUES DÉFINITION CONTRAINTES LÉGITIMITÉ 4 ELÉMENTS CRITICITÉ CONTRÔLE POINTS FORTS Management de projet CNRS/DR15/SPL

12 DEFINITIONS Qu’est-ce qu’un risque Qu’est-ce qu’un facteur de risque
CHAPITRE II LES RISQUES Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts DEFINITIONS Qu’est-ce qu’un risque Une difficulté éventuelle plus ou moins prévisible Qu’est-ce qu’un facteur de risque Le fait de s’exposer à un danger Qu’est-ce qu’une probabilité La fréquence de l’évènement / nombre total de cas Qu’est-ce que l’impact Impact = coût des dommages + coût de remise en état Comment pondérer un problème Criticité = probabilité x gravité Management de projet CNRS/DR15/SPL

13 CHAPITRE II LES RISQUES DÉFINITION
Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts RISQUE PROJET Risque associé aux activités des phases d’acquisition et portant principalement sur les dérives des objectifs de performance / de coût / de délais. RISQUE PRODUIT Risque associé aux activités de la phase d’exploitation et portant principalement sur les risques dont le niveau est limité par les performances de sûreté de fonctionnement. Management de projet CNRS/DR15/SPL

14 Organisation du projet Pressions hiérarchiques
CHAPITRE II LES RISQUES Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts LES CONTRAINTES Budget Inconnues techniques Moyens alloués Aléas CHEF DE PROJET Délais imposés Critères de réussite Multidisciplinarité Organisation du projet Possibilité de choix Pressions hiérarchiques Management de projet CNRS/DR15/SPL

15 CHAPITRE II LES RISQUES
Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts LA LEGITIMITE COMPETENCE : la dimension technique est importante, attention à ne pas la surestimer. CONFIANCE : la motivation étant la force principale des équipes projet. DROIT : la dimension hiérarchique est par nature du registre exceptionnel du chef de projet puisque précisément il n’est pas en position hiérarchique. LEGITIMITE Management de projet CNRS/DR15/SPL

16 4 ELEMENTS LISTER LES PROBLEMES EVALUER LEUR CRITICITE
CHAPITRE II LES RISQUES Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts 4 ELEMENTS LISTER LES PROBLEMES EVALUER LEUR CRITICITE IDENTIFIER UN RESPONSABLE DE SUIVI DEVELOPPER LA TRANSPARENCE AU SEIN DU PROJET Management de projet CNRS/DR15/SPL

17 L’IMPORTANCE DE L’EVALUATION
CHAPITRE II LES RISQUES Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts L’IMPORTANCE DE L’EVALUATION OBJECTIF ESSENTIEL Consacrer le maximum d’effort aux risques les plus graves pour le projet Principe de PARETO = loi des 80/20 Il peut être utile de classer les éléments dans une matrice Management de projet CNRS/DR15/SPL

18 COMMENT EVALUER LA CRITICITE OU LA SEVERITE
CHAPITRE II LES RISQUES Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts COMMENT EVALUER LA CRITICITE OU LA SEVERITE Avoir de l’expérience et du retour d’information de projets précédents Classer les évènements sur une échelle comparative Gravité Probabilité 0 sans effet 1 – 2 négligeable 3 – 5 notable 6 – 7 grave 8 – 9 très grave 10 catastrophique 0 impossible 1 – 2 peu probable 3 – 5 possibilité 6 – 7 assez fréquent 8 – 9 très probable 10 hautement probable CRITICITE = PROBABILITE x GRAVITE PERMET UN CLASSEMENT COMPARATIF Management de projet CNRS/DR15/SPL

19 Risques inacceptables
Chapitre II LES RISQUES Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts Probabilité 10 Risques inacceptables 8 6 Risques faibles 4 Réflexion 2 Gravité Les décisions dépendent beaucoup de l’attitude du responsable vis-à-vis du risque et de l’environnement + AUDACE PRUDENCE REFUS - Management de projet CNRS/DR15/SPL

20 La mise en œuvre des actions de traitement
CHAPITRE II LES RISQUES Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôler/Investissement/Points forts CONTROLER La mise en œuvre des actions de traitement La détection de l’apparition d’un nouveau risque Confirmer la disparition d’un risque traité L’évolution de nouvelles actions de traitement Bouclage du projet Management de projet CNRS/DR15/SPL

21 CHAPITRE II LES RISQUES POINTS FORTS
Définition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts POINTS FORTS Appropriation du projet et des objectifs par chacun des acteurs Communication et partage de l’information Autonomie de l’équipe Garantie de la disponibilité des ressources Anticipation des risques Management de projet CNRS/DR15/SPL

22 GESTION DU PROJET QUESTIONS A SE POSER LE TRIÈDRE LES RESSOURCES
CHAPITRE III GESTION DU PROJET SOMMAIRE GESTION DU PROJET QUESTIONS A SE POSER LE TRIÈDRE LES RESSOURCES POURQUOI PLANIFIER INFORMER / S’INFORMER EQUIPE DU PROJET CARTE DES PARTENAIRES Management de projet CNRS/DR15/SPL

23 QUESTIONS A SE POSER LA LOI QUINTILIEN
CHAPITRE III LES RISQUES QUESTIONS Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires QUESTIONS A SE POSER LA LOI QUINTILIEN QUI, QUOI, QUAND, OU, COMBIEN, COMMENT Pour chaque tâche on se posera les questions classiques : QUI : Responsable QUOI : Travail à réaliser QUAND : Durée OU/QUI : Ressources COMBIEN : Estimation (coût/temps…) COMMENT : Indicateur de fin de tâche et enchaînement POURQUOI Management de projet CNRS/DR15/SPL

24 TRIEDRE DU COUT TECHNIQUE / DELAIS
CHAPITRE III LES RISQUES Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires TRIEDRE DU COUT TECHNIQUE / DELAIS QUOI QUI COMMENT Technique Délai Coût COMMENT QUAND OU / QUI COMBIEN Management de projet CNRS/DR15/SPL

25 DEFINITION LES ACTEURS LES MOYENS
CHAPITRE III GESTION DU PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires DEFINITION LES ACTEURS Définir le taux horaire de la disponibilité LES MOYENS Définir le nombre de moyens disponibles en même temps Management de projet CNRS/DR15/SPL

26 POURQUOI PLANIFIER Définition Conception Correction de conception
CHAPITRE III GESTION DU PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires POURQUOI PLANIFIER Définition Conception Correction de conception 6,5 mois 65 % 2,5 mois 25 % 1 mois 10 % 2,6 mois 20 % 6 mois 30 % 9 mois 50 % 10 mois 18 mois Les dépenses futures du projet seront générées par les orientations prises durant la phase de définition/planification du projet Envisager les dérives ou les risques permet de mieux les appréhender s’ils devaient se concrétiser La planification sera la trame informer/s’informer Management de projet CNRS/DR15/SPL

27 GANT Une échelle de temps commune
CHAPITRE III GESTION DU PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires GANT Tâches A B C D Temps Une échelle de temps commune Une activité figurée comme segment de droite Management de projet CNRS/DR15/SPL

28 PERT et le « chemin critique »
CHAPITRE III GESTION DU PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires PERT et le « chemin critique » Il définit : un enchaînement une durée une date au plus tôt une date au plus tard une marge totale libre certaine Découper le projet en phases Les phases en tâche Analyse délai final Chemin critique marge Optimiser en changeant : les enchaînements la durée Management de projet CNRS/DR15/SPL

29 Le planning donne : Un cadre de travail
CHAPITRE III GESTION DU PROJET PLANIFICATION Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires Le planning donne : Un cadre de travail Tâche à réaliser Cheminement logique Un objectif à atteindre Une vision Un moyen de suivi : c’est le fil conducteur de projet Une perspective globale : elle permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun Un aspect dynamique : c’est la matérialisation de l’avancement Une motivation : un planning « constructif » et bien géré est un facteur important de motivation Management de projet CNRS/DR15/SPL

30 CHAPITRE III GESTION DU PROJET PLANIFICATION
Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires TENUE DES DELAIS Le court terme est toujours plus intéressant que le long terme Définir de nombreux jalons => objectifs intermédiaires Il faut toujours du « rab » Se donner du « mou » Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir Même s’ils sont justifiés Trouver des solutions pour rattraper les retards Accepter des glissements de délais Enlève toute crédibilité au projet Management de projet CNRS/DR15/SPL

31 INFORMER / S’INFORMER DELAI Avancement / Plan action PERFORMANCE
CHAPITRE III GESTION DU PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires INFORMER / S’INFORMER DELAI Avancement / Plan action PERFORMANCE Résultats obtenus / visés RISQUES Evolution / Prévision COUTS Dépenses / Budget INFORMER S’INFORMER Management de projet CNRS/DR15/SPL

32 Complémentarités : EQUIPE PROJET
CHAPITRE III GESTION DE PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires EQUIPE PROJET Le chef de projet n’a pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait management de projet. C’est grâce à l’association des compétences que l’équipe possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce management. Complémentarités : de spécialités, d’expériences, de caractères, de personnalités. Management de projet CNRS/DR15/SPL

33 C’EST LA MOTIVATION QUI FAIT AVANCER
CHAPITRE III GESTION DE PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires C’EST LA MOTIVATION QUI FAIT AVANCER Management de projet CNRS/DR15/SPL

34 QUATRE NIVEAUX : SYNERGIE – ANTAGONISME
CHAPITRE III GESTION DE PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires QUATRE NIVEAUX : SYNERGIE – ANTAGONISME Synergie 4 Active 3 2 Passive 1 Antagonisme 1 2 3 4 Passif Actif Management de projet CNRS/DR15/SPL

35 SYNERGIE - ANTAGONISME
CHAPITRE III GESTION DE PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires SYNERGIE - ANTAGONISME SYNERGIE > ANTAGONISME SYNERGIE < ANTAGONISME SYNERGIE = ANTAGONISME Synergie Antagonisme + 1 attitude passive + 2 marque de l’intérêt + 3 a des initiatives + 4 actions incitatives 1 peut-être…mais - 2 pas de changement brusque 3 combat contre 4 opposition Management de projet CNRS/DR15/SPL

36 SCHEMA Passif = fait le minimum
CHAPITRE III GESTION DE PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires SCHEMA Synergie Passif = fait le minimum Hésitant = prêt à s’investir mais en attente de retour Déchiré = à la fois positif et négatif Engagé = est à fond sans retenue Constructif = soutient avec un esprit critique / positif Opposant = contre, ne cèdera qu’à une hiérarchie Irréductible = plutôt se démettre que se soumettre Constructif Déchiré Engagé Hésitant Opposant Passif Irréductible Antagonisme Management de projet CNRS/DR15/SPL

37 SAVOIR ADAPTER SON MODE DE MANAGEMENT
CHAPITRE III GESTION DE PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires SAVOIR ADAPTER SON MODE DE MANAGEMENT Synergie Animation Négociation Imposition Antagonisme Management de projet CNRS/DR15/SPL

38 UNE STRATEGIE ¼ temps ¾ temps Synergie Antagonisme
CHAPITRE III GESTION DE PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires UNE STRATEGIE Synergie ¾ temps ¼ temps Antagonisme Management de projet CNRS/DR15/SPL

39 AVOIR A L’IDEE AVEC COMMENT QUOI L’organisation La communication
CHAPITRE III AUTRES POINTS DU PROJET Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires/Avoir à l’idée AVOIR A L’IDEE QUOI La définition Les objectifs COMMENT La technique Le planning Les moyens AVEC L’organisation La communication La stratégie Management de projet CNRS/DR15/SPL