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Le Management par les compétences Une approche en phase avec la réforme de la formation professionnelle A Soulier 26-04-05.

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Présentation au sujet: "Le Management par les compétences Une approche en phase avec la réforme de la formation professionnelle A Soulier 26-04-05."— Transcription de la présentation:

1 Le Management par les compétences Une approche en phase avec la réforme de la formation professionnelle A Soulier

2 Plan de lintervention Le Management par les compétences de quoi parle-t-on ? Clarifier les 3 manières opérationnelles daborder la compétence Tout savoir sur le management par les compétences Les 2 directions à prendre en compte Les grands axes de la réforme formation professionnelle et ses liens avec le management par les compétences Les acteurs et leurs rôles

3 Le management par les compétences : De quoi parle-t-on ? Alors que la compétence est un concept stabilisé… Le management par les compétences est, quant à lui, non stabilisé. Amalgame entre : Gestion des compétences. Management des compétences. Management par les compétences. Un sujet actuel, à élargir, à clarifier.

4 3 manières opérationnelles daborder la compétence Niveau 1 : La gestion des compétences. Niveau 2 : Le management des compétences. Niveau 3 : Le management par les compétences.

5 Niveau 1 : La gestion des compétences Les enjeux Connaître les métiers et ses ressources, et mieux répondre aux problématiques spécifiques.

6 Niveau 1 Ses outils Carte des métiers. Référentiel compétences des métiers et des hommes. Mise en place de plans dactions RH au service des problématiques rencontrées (formation, mobilité). « GPEC ».

7 Niveau 1 Les limites de la GPEC dhier Référentiels lourds. Approche statique. Centré sur les métiers. Problèmes de maintenance des référentiels. Une approche RH pilotée par des experts RH. Les intérêts de la GPEC dhier Perte de temps ? Première approche collective ?

8 Niveau 2 : Le management des compétences Les enjeux Développer les compétences des hommes (notamment par acquisition de compétences métiers) et repérer les compétences « cachées » Améliorer la performance des équipes Le manager premier évaluateur et développeur de compétences

9 Niveau 2 Partage de la fonction RH avec les managers Des managers qui valident les compétences détenues par leurs collaborateurs. Manager pédagogue et coach qui fait grandir le collaborateur. Un manager au cœur du dispositif. Une approche dynamique (mise en musique de la gestion des compétences).

10 Niveau 2 Une DRH qui facilite et formalise Transmet aux managers les listes de compétences des métiers. Une DRH qui donne les moyens aux managers de devenir les premiers développeurs de compétences. Passer dun plan de formation à un plan de développement des compétences, (coaching,projets, tutorat).

11 Niveau 2 Les Limites Mettent uniquement laccent sur lindividu et ses qualités professionnelles propres Ne favorisent pas larticulation entre compétences individuelles et collectives. Peut créer des inégalités de traitement entre les salariés

12 Pourquoi manager par les compétences ? Pilotage de lentreprise dans un environnement turbulent Car la somme de salariés performants individuellement ne garantit pas la performance globale de lentreprise Les compétences « métiers » ne suffisent plus pour garantir la performance de lentreprise Afficher des valeurs fortes ( DD, valeurs sociétales…) Des approches « compétences » qui développent tous les salariés avec équité Des approches qui évitent la discrimination négative

13 Niveau 3 : Le management par les compétences Enjeu : Développer l« intelligence collective » de toute lentreprise. Inciter les salariés à dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite collective de lentreprise tels que : Transversalité Innovation Coopération…

14 Niveau 3 Enjeu : Augmenter et valoriser la valeur du capital humain « immatériel » créant ainsi un avantage concurrentiel unique Créer de la valeur Créer des talents Créer de la fidélisation Développer la marque

15 Tout savoir sur le management par les compétences Les 2 directions du management par les compétences La compétence stratégique de lentreprise –La macro-compétence –La compétence collective. –La compétence « endormie ». Les compétences stratégiques de lindividu développées par tous tout au long de la vie

16 Les 2 directions du management par les compétences La macro compétence liée aux fonctions clés de lentreprise Identification des compétences liées aux métiers clés qui font la différence et qui apportent un réel avantage concurrentiel. Très souvent construites dans le temps et difficiles à reproduire et diffuser.

17 Les 2 directions du management par les compétences La macro compétence des « compétences liées aux métiers clés » Quest-ce qui fait la différence par rapport à nos concurrents ? Quelles sont les compétences que lon nous envie ? Quelles sont les compétences difficilement copiables ? Quest-ce qui fait notre marque ?

18 Les 2 directions du management par les compétences La compétence collective Faire émerger la compétence critique/collective de lentreprise qui permettra la performance collective Cest lart de réorganiser les relations entre individus et organisation au sein de structures mouvantes et évolutives.

19 Moyens de mise en oeuvre de le compétence collective Organisation matricielle Travail en équipe et en réseaux Projets et processus transversaux Partenariats Recentrage des entreprises sur leurs métiers Développement de la collaboration entre juniors confirmés et experts Nouveaux modes dapprentissages : retour dexpérience, capitalisation Mise en place dun mode de management approprié

20 Les 2 directions du management par les compétences La compétence collective Une compétence qui ne se résume pas à la somme des compétences individuelles. Cest une valeur ajoutée qui émerge des échanges fondés sur les compétences individuelles ( le Boterf) Les compétences collectives qui font la différence. La coopération La capacité à travailler en réseau

21 Les 2 directions du management par les compétences La compétence endormie Repérer et développer la compétence non utilisée mais qui pourrait savérer utile un jour. Ex : Former les équipes RH au management social, les managers à la déontologie…

22 Les 2 directions du management par les compétences Les compétences stratégiques de lindividu développées par tous tout au long de la vie Pour garantir lemployabilité interne ou externe de chaque collaborateur Pour faire face à lallongement des carrières

23 Manager par les compétences : les acteurs Une Direction Générale qui fait de la macro- compétence et des compétences collectives son fer de lance Une DRH et des managers qui contribuent à lemployabilité des salariés tout le long de la vie Une DG qui est garante de la qualité managériale

24 Nouveaux enjeux pour la fonction RH Permettre lémergence et le développement de ces compétences « critiques » Assurer lemployabilité de tous Mettre en place les systèmes de capitalisation et de transfert de compétences basés sur les fonctions clés et les départs massifs Bâtir un plan de formation, un système de reconnaissance et des critères de recrutement renouvelés

25 Manager par les compétences : les managers Une ligne managériale qui développe, capitalise et transfère les macro- compétences, les compétences collectives Des managers évalués sur la contribution de leur équipe à la performance collective Des managers,révélateurs de compétences.et évalués sur leur rôle de développeur de compétences clés

26 Manager par les compétences : les partenaires sociaux Des partenaires sociaux impliqués dans la nouvelle logique compétences Stabiliser les équipes en cas de turbulence Développer lemployabilité de tous les salariés Développer les compétences qui créent un avantage « durable »

27 Manager par les compétences : les salariés Le salarié qui est acteur de la gestion de son « capital compétence » : Il lidentifie ( passeport formation + entretien professionnel) Il le développe (PDF ou DIF ou autre dispositif de formation) Il le capitalise et le transmet Il le fait reconnaître (VAE) Il en attend des contreparties

28 Niveau 1, 2 ou 3 ? Le management par les compétences ne chasse pas les autres dispositifs compétences. Il sadosse sur un socle (niveau 1 et 2). Quel lien avec la réforme de la FPC ?

29 Les grands axes de la réforme sur la formation professionnelle : le 3+1 Le catégories daction à linitiative de l employeur 1 nouveau dispositif à linitiative du salarié

30 La réforme de la formation professionnelle : 3+1 Un plan de formation organisé autour de 3 catégories daction de formation ( à linitiative de l employeur) Actions de catégorie 1 Adaptation au poste de travail Actions de catégorie 2 Évolution des emplois ou de maintien dans lemploi des salariés Actions de catégorie 3 Pour le développement des compétences des salariés

31 La réforme de la formation professionnelle nouveau dispositif le DIF Un droit individuel à la formation

32 Les articulations entre les 3 niveaux M/C et réforme FP Structurer son plan de formation en 3 catégories dactions Actions de catégorie 1 Adaptation au poste de travail = niveau 1 M/C Actions de catégorie 2 Action dévolution des emplois ou de maintien dans lemploi des salariés = niveau 1et 2 M/C Actions de catégorie 3 Actions qui participent au développement des compétences des salariés = niveau 3 M/C

33 Les articulations entre les 3 niveaux M/C et la réforme FP Niveau 1(catégorie 1) Intégrer les réflexions de lobservatoire national des métiers Prendre en compte les branches professionnelles dans lanalyse les emplois Niveau 2(catégorie 1 et 2) Les managers sont en premières ligne comme le prévoit la loi Les managers accompagnent les salariés dans leur développement Ils mènent les entretiens professionnels Niveau 3(catégorie 3) Actions de formation liées au DIF

34 Un plan de formation renouvelé Lobjectif des pratiques de formation devient prospectif On passe dun management des compétences au développement dun projet compétences La mémorisation, le transfert des acquis, la mise en commun des pratiques sont des objectifs principaux Les choix pédagogiques sont faits en fonction du projet compétences Les apprentissages continus sont formalisés et reconnus.


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