Management des Organisations et des Projets

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1 Management des Organisations et des Projets
II: Les modèles de management de projet

2 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
1:Tâches jalons livrables 2:Planification -Work Breakdown structure (WBS) 3:Ordonnancement PERT GANTT Réseaux des antécédents 4:Pilotage et contrôle de gestion coutenance scoreboards Meeting

3 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
Modèle du Project Management Institute Vs Modèle de l’ingénierie concourante Organisation a priori et programmation Vs Organisation du pilotage et du chemin faisant

4 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
II.1: le modèle du Project Management Institute

5 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
II.1: le modèle du Project Management Institute

6 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
II.2: le modèle de l’ingénierie concourante L’objectif est la mise en œuvre de quatre principes : la réactivité (vitesse de réaction aux aléas du projet) L’anticipation des problèmes de développement L’orientation client L’optimisation finale sur le périmètre du projet et pas seulement sur une dimension particulière

7 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
II.2: le modèle de l’ingénierie concourante On identifie six facteurs de vitesse: 1: l’implication de la DG en tant que catalyseur (initie et protège le projet) 2: L’auto-organisation des équipes projet : autonomie, auto-transcendance et fertilisation croisée

8 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
II.2: le modèle de l’ingénierie concourante On identifie six facteurs de vitesse: 3: le recouvrement des différentes phases du projet Type A Type B Type C

9 II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet II.2: le modèle de l’ingénierie concourante On identifie six facteurs de vitesse: 4: le multi-apprentissage (apprentissage pointu et apprentissage large) 5: Le contrôle subtil (contrôle par les pairs, cooptation, plateau de travail ouvert, ajustement mutuel, évaluations de groupe et forte tolérance aux erreurs) 6:Le transfert organisationnel de l’apprentissage

10 II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet II.2: le modèle de l’ingénierie concourante Les principes de l’IC: recouvrement systématique des phases avec une très forte coopération amont-aval Cela suppose : une forte connaissance de l’aval par l’amont Une présence des métiers de l’aval dès l’amont Une communication permanente Le développement d’un esprit d’équipe fort pour éviter les rivalités

11 II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet II.2: le modèle de l’ingénierie concourante Les principes de l’IC: Une direction de projet lourde Cela suppose : Des directeurs de projet dédiés Avec un poids hiérarchique affirmé Une rémunération lourde et fonction des résultats pour assurer la pérennité de l’équipe de direction

12 II.2: le modèle de l’ingénierie concourante
Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet II.2: le modèle de l’ingénierie concourante Les principes de l’IC: Une coordination de l’activité en plateau avec les acteurs internes et externes Pour favoriser l’échange Renforcer le sentiment d’appartenance

13 Management des Organisations et des Projets /II: les modèles de management de projet
II.2: le modèle de l’ingénierie concourante Les principes de l’IC: Un co-développement avec des partenaires

14 III.1: définition III.2: constitution III.3 : animation
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.1: définition III.2: constitution III.3 : animation

15 Communauté de pratiques Équipe projet
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.1: Définition Équipe de travail Communauté de pratiques Équipe projet

16 Deux types d’acteurs:les acteurs projets
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.1: Définition Deux types d’acteurs:les acteurs projets rattachés durablement au projet ils n’interviennent que sur le projet mais sur tout le projet ils sont responsables de la performance globale le chef de projet est celui qui parmi eux à le mandat de gestion (le plus souvent une lettre de mission) Il est responsable des ressources et de leur utilisation, de l’organisation et de la coordination interne et externe

17 Deux types d’acteurs:les acteurs métiers
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.1: Définition Deux types d’acteurs:les acteurs métiers Rattachés à des services fonctionnels ou prestataires Présent temporairement sur le projet Leur résultat concerne la réalisation d’une fraction du projet

18 Deux définitions pour l’équipe projet:
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.1: Définition Deux définitions pour l’équipe projet: Au sens large : tous les contributeurs (projet et métier) Au sens strict : les acteurs projets (ex: Renault Mégane : 12 vs + de 1000)

19 Trois types de structure (d’après Clark et Wheelwright)
III.1: Définition Trois types de structure (d’après Clark et Wheelwright)

20 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.1: Définition Structure projet fonctionnelle - matricielle Direction métier Acteurs métiers sur le projet Chef de projet métier Liaison non hiérarchique Coordinateur de projet

21 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
Structure projet matricielle Direction métier Acteurs métiers sur le projet intervenants extérieurs Chef de projet métier Coordinateur de projet

22 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
Structure équipe projet Direction métier Acteurs métiers sur le projet intervenants extérieurs Chef de projet métier Coordinateur de projet

23 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.2: constitution Les motivations de l’implication dans une équipe projet: perception d’opportunité de carrière Expérience valorisable même en cas d’échec Constitution de réseau Être acteur plutôt que facteur Accroître sa visibilité, être connecté aux enjeux stratégiques de l’entreprise

24 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.2: constitution Les compétences des chefs de projet (Midler 1993 et Garel 2003)): Compétence instrumentale du pilotage de projet Maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet Compréhension des spécificités du projet et adhésion à ses objectifs Compétence social et leadership

25 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.2: constitution La composition de l’équipe: Premier modèle DG ou direction projet ad Hoc Chef de projet équipe

26 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.2: constitution La composition de l’équipe: Second modèle Salariés expérimentés ou encadrement de terrain DG ou direction projet ad Hoc Chef de projet équipe DRH

27 Apport en terme de soutien politique (global ou à chaque étape)
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.2: constitution La composition de l’équipe: Affinité Compétences Légitimité Apport en terme de soutien politique (global ou à chaque étape)

28 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.2: constitution La composition de l’équipe: L’idéal est d’organiser une rotation métier-projet dans le déroulement de la carrière des acteurs Pour cela deux outils utiles: -les comités de carrière -la gestion des cadres à hauts potentiels

29 Quelques principes de la gestion des cadres à haut potentiel :
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.2: constitution La composition de l’équipe: la gestion des cadres à hauts potentiels Quelques principes de la gestion des cadres à haut potentiel : Existence d’une liste secrète des cadres à haut potentiel Des formations spécifiques (dans 58% des grandes entreprises) Des acteurs dédiés (dans 44% des grandes entreprises) Des rétributions spécifiques (dans 33% des grandes entreprises) Des postes réservés (dans 21% des grandes entreprises)

30 Le cadre de référence : les métarègles (Spie Batignolles)
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.3: animation Le cadre de référence : les métarègles (Spie Batignolles)

31 Trois métarègles de référence:
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.3: animation Trois métarègles de référence: organisation concentrique centrée sur le responsable du projet Organiser des procédures « rayonnantes » Organiser des ruptures dans la vie de l’équipe pour éviter le fonctionnement routinier

32 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.3: animation L’exemple de

33 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.3: animation L’exemple de Implication d’un directeur pendant la phase de lancement du projet Désignation d’un chef de projet et d’un commandant Séminaire de lancement (kick off meeting): premier jour avec les cadres et les interfaces clients / deuxième jour avec l’équipe entière Séminaire de

34 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.3: animation Le fonctionnement en plateau permet le déploiement de quatre processus (Garel 1996): 1: l’accès au acteurs transversaux et l’éloignement des hiérarchies métiers 2: Les outils de gestion (contrats, objectifs et tableau de bord, indicateurs, etc.), le plateau crédibilise et opérationnalise les contraintes, notamment celles d’échéance

35 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.3: animation 3: Le contact direct et l’ajustement mutuel, la co-conception (par opposition à la conception distribuée) 4: Les objets physiques: expliciter les savoirs tacites (la note se joue elle ne se verbalise pas) et garder des traces Maquettes, prototypes, dessins, photos, plans, etc.

36 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet

37 Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet
III.3: animation / les outils d’animation des équipes projets1 - le Weekly status report : un aperçu général du projet au travers d’indicateurs clés, les tâches réalisées et les décisions importantes (de la semaine), les points à discuter, les risques liés au projet et les prochaines réunions, les actions importantes à venir. - Le Compte-Rendu de Réunion est le résumé des discussions relatives à une assemblée ou une réunion, qui comprend également les décisions prises et les actions à mettre en œuvre. Généralement, un CRR est précédé par l’envoi d’un Ordre Du Jour. 1: d’après Eric Di Pol - NURUM/MBA-Ecofi MOP

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III.3: animation / les outils d’animation des équipes projets - Le "Change Request" qui est une demande de changement / de modification émanant du client. - Le tableau de bord de suivi de la production - Le follow up ou tableau de suivi des temps : le temps prévisionnel (ou temps initial / planifié) : c’est le temps estimé (et vendu au client) pour réaliser la/les différentes tâches, le réalisé (ou temps passé) : la somme du temps passé à travailler… la réévaluation (ou le Reste A Faire)

39 L’évaluation et la rémunération des acteurs projets:
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.3: animation L’évaluation et la rémunération des acteurs projets: Quand évaluer : à la fin et … à chaque passage de cap Récompense : la performance globale plus que la performance individuelle

40 L’évaluation et la rémunération des acteurs projets:
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.3: animation L’évaluation et la rémunération des acteurs projets: Qui : chef de projet, hiérarchie, client Quels critères : liés aux résultats (qualité coûts délais) et critères de marché / critères de comportement et critères hors performance ( ancienneté, nature du travail, niveau hiérarchique)

41 La carrière des acteurs projets:
Management des Organisations et des Projets /III: les équipes projet III.3: animation La carrière des acteurs projets: 2: Gestion de projets et d’engagements; intégration socialisation, appartenance et amélioration des compétences 3: Réflexion sur les compétences acquises et les besoins en formation. Fin de la participation au projet et recherche d’une nouvelle mission Espace de renouvellement 1: Implication dans un projet; évaluation des objectifs professionnels

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III.3: animation La carrière des acteurs projets: Babyblues Autosatisfaction Effet de renommé Turnover et chasseurs de têtes