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Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers Lean management Thomas.

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1 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers Lean management Thomas Houy - 19 Mars 2007 Cours : Diagnostic de la compétitivité

2 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Objectifs de lUnité denseignement Diacom 1 – Appréhender les déterminants de la performance dune entreprise 2 – Approcher la réalité des entreprises en allant à leur contact 3 – Prendre la mesure des interactions autours des TICs dans lentreprise 4 – Relativiser les « solutions » apportées par les grands cabinets de conseil

3 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Objectifs de lUnité denseignement Diacom 1 – Appréhender les déterminants de la performance dune entreprise 2 – Approcher la réalité des entreprises en allant à leur contact 3 – Prendre la mesure des interactions autours des TICs dans lentreprise 4 – Relativiser les « solutions » apportées par les grands cabinets de conseil

4 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Plan de la séance I) Définitions / Historique I.A) Les différentes définitions du lean management I.B) Du TWI au TPS II) Retours dexpérience sur des chantiers lean II.A) Le cas dun équipementier automobile II.B) Le cas dun opérateur téléphonique II.C) Le cas agrégé de 152 entreprises industrielles françaises II.D) Le cas de Toyota à Georgetown II.E) Le cas dun établissement financier III) Conclusion – ce quil faut retenir…

5 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Définitions / Historique La maison TPS de Taiichi Ohno

6 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Définitions / Historique Les principes du TPS selon Jeffrey K. Liker Valeur = Valeur pour le client du client = VA pour lentreprise conception nouvelle de la valeur Ex : Wiremold et lesthétique du câble Écoulement sans interruption de la valeur le long de la chaîne de production Value Stream Mapping (point bloquants)Value Stream Mapping Ex : Coca Cola – CNC - Value Stream Mapping Concernant la valeur… Définitions / Historique

7 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Tirer la production réduction des coûts de stockage Incitation au Kaizen Ex : Dell et lordinateur à la demande Standardiser les tâches productives Ressemblance avec le Taylorisme Base de lamélioration continue Analyse de la variabilité comme indicateur de non qualité Ex : France Télécom et les interventions réseaux Concernant le schéma de production… Définitions / Historique

8 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Définitions / Historique Collaboration firme-fournisseurs = mise en concurrence Partage des méthodes de production formation chez les fournisseurs base stable et réduite de fournisseurs Ex : Centre de formation Toyota Ex : Airbus et Alcan unis autour dune tôle daluminium Causes racines des non qualités et intervention immédiate Méthode 5 pourquoi Andon Ex : Analyse des bacs rouges Concernant le management…

9 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Définitions / Historique Empowerment des employés = suggestions damélioration Expertise des opérateurs sur les process Kaizen A3 Ex : Boite à idées Toyota Management sur le terrain (genchi genbutsu) Approche opposée au « management by figures » 5S pour visualiser le niveau des stocks Réflexion sur la nature des enseignements à dispenser à lécole Ex : Don Jackson (Toyota Georgetown) Consensus sur la méthode et appropriation par les employés Dimension humaine au cœur de la méthode appropriation comme condition nécessaire

10 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Lapproche par les gaspillages Définitions / Historique Lean management : atteindre la performance par lamélioration continue et lamélioration continue par lélimination des gaspillages 1.Production excessives: produire trop, ou trop tôt 2.Attentes: attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc. 3.Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiellement un gaspillage 4.Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas du premier coup 5.Stocks: plus de matière et composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail 6.Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur 7.Corrections: toute réparation est un gaspillage 7 types de gaspillages dans lindustrie :

11 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Les Origines du Lean -Training Within Industry ( ) - Exportation du modèle TWI au Japon pendant la reconstruction -Source de méthodes d'amélioration de la productivité tels que les cercles de qualité et le kaizen - Exportation du modèle industriel japonais (principalement par Toyota) à partir des années Reformulation aux États-Unis dans les années 1990 (création du mot : « lean ») => MIT - Womack, Jones => University of Michigan - Liker… Définitions / Historique

12 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Définitions / Historique Le lean management aujourdhui Paradigme dominant dans le discours des industriels => Séminaires : Projet Lean Entreprise (FR), Lean Enterprise Institute (US), Lean Enterprise Academy (GB)… Exportation du modèle Toyota au-delà de lindustrie => Lean services, Lean Office, Hôpitaux… Les succès remporté par Toyota renforce lattrait du lean => Toyota devant GM et Ford en nombre de ventes (Toyota : 9.3 M - GM : 9M) => Toyota devant les autres en value added per employee => Toyota = première capitalisation boursière (Toyota : M$, GM M$)Toyota = première capitalisation boursière => Standard & Poors / Moodys : Toyota : « AAA », GM : « Junk bonds »

13 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Définitions / Historique Axe stratégique des cabinets de consultants : => Rapport McKinsey&Company : « Donner un nouvel élan à lindustrie en France » => Le lean comme lun des moyens de redynamiser le tissu industriel français Exemples dentreprises ayant démarrer des démarches lean => Toyota, Porsche (constructeurs automobile) => Faurecia, Valeo, Delphi, Mecaplast, Donnely Corporation, Trico Freudenberg-NOK (équipementiers automobile) => Lantech, Trim Master (biens déquipements industriels) => Airbus, Pratt & Whitney (aéronautique) => Alcan (aluminium) => Tesco, Cedar Works (agroalimentaire - biens de consommation) => Jefferson Pilot Financial (assurances) => Fujitsu Services (informatique) => France Télécom (Telco)

14 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Le cas dun équipementier automobile (lun des pionniers sur le lean en France) 1) Lélimination des gaspillages par lobservation sur le terrain => Comment améliorer les process de production dune entreprise ? Un exemple : le filmle film => Résultats éloquents : les gaspillages sont partout => La variabilité des process de production comme indicateur de leur maîtrise => Complémentarité entre le VSM et lobservation in situ des process - VSM : Éliminer le muda sur la chaîne de valeur à process donné - Observation in situ des process : amélioration dun process situé à un endroit de la chaîne de valeur Remarque : 31 % des entreprises utilisent des outils multimédia pour communiquer autour de la qualité

15 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean 2) La prudence de cet équipementier face aux Progiciels de Gestion Intégrée => Réflexion autour du rôle du manager Management by figures != genchi genbutsu => Comment les ERPs influencent-ils le comportement des managers ? - Soutien aux opérateurs - Observations in situ - Réponse aux suggestions - Centraliser les informations - Reprioriser

16 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Management by figures ERP

17 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Genchi Gubutsu kanban => Casser le SI pour jouer sur le rôle du manager

18 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Notre première définition sur le lean Management Le lean management consiste à mettre en place les conditions matérielles et organisationnelles qui permettent une mobilisation des opérateurs et du management autour de la qualité et de la performance (Godefroy Beauvallet – Thomas Houy)

19 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Deux autres réflexions sur les TICs 1)Réflexion autour du partage des connaissances => Les TICs codifient le savoir => Nexiste-t-il pas un savoir tacite non codifiable ? => Nonaka et Takeuchi 2) Les TICs définissent parfois les pratiques de travail de manière rigide => Comment améliorer (de manière incrémentale) les process de travail avec des outils rigides ? => Lexemple des ERP : Observabilité des efforts routiniers et non routiniers des opérateurs

20 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Opérateurs Manager e E = Effort de production = Effort de réflexion Représentation de la situation

21 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Opérateurs Manager e E ERP = Effort de production = Effort de réflexion Représentation de la situation => Méfiance des entreprises lean à légard des ERPs

22 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean 3) le lean office chez cet équipementier 5S Seiri : trier et éliminer Seiton : ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose) Seiton : nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance Seiso : nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état Shitsuke : rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour => Préalable à la standardisation du travail et donc à lAmélioration Continue => Outils/principes utilisés :

23 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Mesure du not right first time et typologie des incidents

24 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Analyse détaillée des causes d'incidents => Le Pareto des problèmes => Identification des causes des problèmes => « 5 pouquoi »

25 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Remarque sur la méthode des 5 pourquoi

26 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux Analyse de chaque étape d'un process en identifiant le type d'opération : –opération, –attente, –déplacement, –contrôle, –Archivage Mesure également du temps, des déplacements en mètres, de la fréquence…

27 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux => Les pistes d'optimisation sont identifiées sur des post it orange ou rouge, les temps sont en vert

28 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Mise en oeuvre d'outils de management visuel

29 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Le cas dun opérateur téléphonique 1) La remontée dinformation - Briefs quotidiens pour faire remonter les process - remontées dénormément dinformations - Taux de résolution des dysfonctionnements : 78% - Délai moyen de résolution : 11 jours => Problématiques autour de la remontée dinformation : Remontées dirritants => appellent des solutions parfois très compliqués (ex : problèmes transverses faisant intervenir plusieurs services)=> problème du taux de résolution pour maintenir la motivation des opérateurs à remonter les dysfonctionnements Remontées dirritants => Comment comprendre et répondre à ces problèmes alors que les experts sont les opérateurs ? => A3 problem solving

30 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Le cas dun opérateur téléphonique 2) Comment mettre en place du lean ? => le rôle des consultants extérieurs => Les consultants interviennent de manière ponctuelle or le lean management nécessite une appropriation par les employés => Horizons temporels différents (idem innovations incrémentales/ innovations de rupture) Deux remarques : - Le cas Toyota en France : le problème du Andon - Le lean permet davoir des résultats à CT facilement (=> VSM efficace). Problème pour rendre la démarche pérenne. => Il faut mettre des équipes lean en interne (fonction transversale pour trancer les conflits dintérêt entre services). Ces équipes sont responsables de la chaîne de valeur…

31 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean => Étude sociologique menée sur les employés de lusine => Le middle managers se plaignent le plus car ils ont un rôle de soutien (ex : lAndon + réflexion autour du SI) => Nécessité davoir le soutien ferme du Top Management Le cas de lusine Toyota à Georgetown (Kentucky, US) Remarque : la capacité des employés à oublier (Vidal, 2004)

32 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Le lean management revient à créer un commitment entre la direction et les opérateurs en production contre les superviseurs et les services supports (Godefroy Beauvallet – Thomas Houy) Notre deuxième définition sur le lean Management

33 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Le cas de 152 entreprises industrielles françaises (Télécom Paris – Oracle) Plus de « Qualité » que de « réactivité » (mur de qualité != système dalerte en production) Plus de « Kaizen » que de « Standards de travail » (Recueil des suggestions != standards de travail) « Réduction des stocks » mais « mise en flux » plus rare (Politique lean != améliorer ses prévisions) « Zéro stock, zéro défauts, Kaizen » versus « réaction au premier défaut, lissage, standards de travail »

34 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises 55,8 % des entreprises interrogées affirment mettre en place des politiques de réduction des stocks 6,8 % des entreprises agissent sur la taille de ses lots 68,2% des entreprises agissent sur la qualité de leurs prévisions

35 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises

36 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises

37 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean => Comment procéder pour mettre en place une démarche lean ? => Par quoi commencer ? => Problème : les employés ont déjà participé à beaucoup de chantier sur la qualité ou sur la productivité => Réponse : Par une initiative qui crée un effet vitrine ! ex : Faire un VSM avec les employés (cas du CNC) ex : Faire du 5S et montrer les résultats => cas de létablissement financier Le cas dun établissement financier

38 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Le 5S dans cet établissement financier

39 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean Mise en place dune zone de retrait des équipements obsolètes

40 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Retours dexpériences sur des chantiers lean + 79% deffectif sur un étage => Circulation de linformation facilitée 1 million deuros déconomiser Première étape qui a conduit à une autre étape: le management visuel => Management visuel => facilite lobservation des dysfonctionnements + 79% deffectif sur un étage => Circulation de linformation facilitée 1 million deuros déconomiser Première étape qui a conduit à une autre étape: le management visuel => Management visuel => facilite lobservation des dysfonctionnements Les résultats du 5S sur 9 mois

41 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Mise en place de lensemble des éléments de management visuel Planification de projets Planning annuel Planning mensuel Suivi quotidien Gestion des incidents Gestion des problèmes Suivi du déploiement Des solutions Suivi du déploiement Des solutions Suivi du déploiement Des objectifs globaux Suivi du déploiement Des objectifs globaux Retours dexpériences sur des chantiers lean

42 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management => Les outils sont des balises pour orienter des comportements Prisme à conserver autour des TIC => Les comportements et les process doivent être customer value oriented Quel est le rôle dun manager ? Quel est le rôle des différents services de lentreprise ? => Assurer un flux continue de la valeur permet didentifier les gaspillages Conclusion – Ce quil faut retenir…

43 Lundi 19 mars 2007 – Thomas Houy – Retours dexpériences sur les chantiers lean management Pour approfondir ce sujet :


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