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Stratégies des entreprises Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques 1.

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1 Stratégies des entreprises Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques 1

2 Stratégies des entreprises Site publicis 2

3 Stratégies des entreprises I : POURQUOI UNE STRATEGIE ? A : DEFINITION La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. « la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager ». Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises. 3

4 Stratégies des entreprises La stratégie nest pas la tactique. La tactique nest pas une manœuvre. Manœuvre : opérationnel Tactique : organisationnel Stratégie : Institutionnel. 4

5 Stratégies des entreprises Le chef dentreprise et les cadres dirigeants doivent à limage des militaires prendre conscience de laspect stratégie de leur activité. Stratégie dexpansion, de diversification ou de réduction de coûts doivent être présents dans leurs préoccupations. La Stratégie dentreprise part du postulat que lactivité économique en concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à celles des armées. 5

6 Stratégies des entreprises La stratégie dentreprise est le processus par lequel léquipe dirigeante de lentreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre. A limage de létat major dune armée, léquipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision du dirigeant en léclairant sur les opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables. 6

7 Stratégies des entreprises Il existe principalement 3 mouvements stratégiques. – Lexpansion des activités. – La diversification des activités. – Larrêt des activités. Il existe 4 doctrines principales. – Le modèle ANSOFF – Le modèle du BCG: Boston Consulting Group – Le modèle HARVARD. – Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe 7

8 Stratégies des entreprises Lactivité stratégique possède 3 caractéristiques : La stratégie est donc un choix dorientation de longue durée pour lensemble de lentreprise. Elle se différencie de la tactique qui ne concerne quun seul domaine de lentreprise (moindre importance des problèmes à résoudre) et sintéresse au court terme. 8

9 Stratégies des entreprises La stratégie concerne les relations de lentreprise avec son environnement : « combat » pour lobtention dune position dominante par rapport à la concurrence Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale car elles remettent en cause une situation donnée car elles fixent de nouvelles orientations à lentreprise 9

10 Stratégies des entreprises B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE 1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE stratégie externe : elle concerne lentreprise et son milieu. Elle fixe à lentreprise lattitude à adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics… Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans lentreprise (répartition des pouvoirs, degré dautonomie du personnel, mode de coordination entre les différents services…) 10

11 Stratégies des entreprises ANALYSE EXTERNE Les outils à orientation « business » (niveau DAS) Lanalyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir 11 Diagnostic externe La demande Les groupes stratégiques / la concurrence L offre Lintensité concurrentielle

12 Stratégies des entreprises Un exemple de groupe stratégique : le secteur de lautomobile 12 ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA PORSCHE JAGUAR (4) BMW AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir

13 Stratégies des entreprises Lintensité concurrentielle : les 5 forces de Porter 13 Clients Concurrents du secteur Substituts Entrants Menace Pouvoir de négociation Fournisseurs Rivalité

14 Stratégies des entreprises 5 forces + 1 !! Linfluence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. 14 Clients Concurrents du secteur Substituts Entrants Menace Pouvoir de négociation Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulation Rivalité

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16 Stratégies des entreprises 16 H2S4s49ijMYFVeQ?docId=CNG.8c3c135e79d8976c08fec7db01acd8f1. 991

17 Stratégies des entreprises ANALSYE INTERNE 17 Marge Activités de soutien Logistique interne ProductionLogistique externe Commercia- lisation et vente Services Approvisionnements Développement technologique Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme Activités principales La chaîne de valeur La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de lactivité Comparer la chaîne de valeur à celle de lindustrie et des concurrents pour mesurer lajout de valeur et vérifier que lon dispose dun avantage compétitif

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19 Stratégies des entreprises 2 : STRATEGIE DENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE stratégie densemble : elle concerne lensemble de lorganisation (ex. consolider la place de lentreprise sur un marché). Elle se divise en stratégies fonctionnelles. Stratégie fonctionnelle : stratégie financière, stratégie de production (organisation du travail, automatisation…), stratégie commerciale, stratégie sociale (formation, motivation du personnel…), stratégie dapprovisionnement, stratégie de recherche et développement. 19

20 Stratégies des entreprises II : LENTREPRISE DOIT SE SITUER Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être. A : QUEL EST SON METIER ? Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés). 20

21 Stratégies des entreprises Le métier est donc lensemble des compétences distinctives de lentreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit dorigine. Par rapport à son métier dorigine, lentreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable. Métier de Disney, de Bic ??? 21

22 Stratégies des entreprises B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ? Quest-ce que la « segmentation stratégique » ? Que représentent les domaines dactivités stratégiques (DAS) ? Le domaine dactivité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic business unit) : ensemble des activités qui sappuient sur le même ensemble de ressources et compétences. Les DAS sont identifiés à laide de la démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire). Métier de Peugeot ? Domaines dactivités stratégiques de Peugeot ? 22

23 Stratégies des entreprises Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de lorganisation à long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients, actionnaires…) Choix des DAS à développer Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil dadministration 23

24 Stratégies des entreprises Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique. Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou dimplantation de nouveaux sites propres à un DAS précis. Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division ou dactivités. 24

25 Stratégies des entreprises C : La démarche de lanalyse stratégique Depuis une quinzaine dannée, le domaine de la stratégie sest enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes : 1.Définition des domaines dactivités ou segments stratégiques de lentreprise. 2.Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines dactivités. 3.Choix dune stratégie générique pour chaque domaine dactivité identifié. 4.Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités. 5.Management dun portefeuille diversifié dactivités. 25

26 Stratégies des entreprises D : La segmentation stratégique Cette première étape vise à identifier, au sein de lactivité globale de lentreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, doutils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de lallocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique. 26

27 Stratégies des entreprises E : Identification des DAS Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères : Technologie utilisée (savoir-faire) Type de clients (cible) Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité) 27

28 Stratégies des entreprises F : Rôle de la segmentation stratégique pour lanalyse et la prise de décision Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à – Des concurrents spécifiques – Des évolutions technologiques spécifiques – Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire lobjet dune stratégie spécifique 28

29 Stratégies des entreprises Exemple 1 DAS de Disney 29 DASActivitésExemples de composantes du DAS Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… Medias (Disney Media Network) 41 % du CATélévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store… Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA Parc dattractions, hôtels, croisièresDisneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line

30 Stratégies des entreprises Exemple 2 DAS de Bouygues 30 TechnologieClients servisBesoins satisfaits BTPBéton, électricitéÉtats, collectivités, entreprisesConstruire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) ImmobilierPromotion / venteIndividus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager Construction et entretien des routesAgrégats, enrobés, émulsionsEntreprises, collectivitésDisposer dinfrastructures de qualité MédiasTechnologies de production, dédition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs Sinformer, se distraire, être produit, être distribué TélécommunicationsTechnologies de communication mobile Particuliers, entreprisesCommuniquer

31 Stratégies des entreprises III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ? Identifier les facteurs clés de succès : lentreprise doit maîtriser lévolution de ses facteurs clés (transformation de lenvironnement, actions de la concurrence) Mettre en place benchmarking (ou étalonnage) 31

32 Stratégies des entreprises Évaluer ses forces et ses faiblesses Diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil dinformation (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour agir) 32

33 Stratégies des entreprises La matrice SWOT (Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats) Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet 33

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35 Stratégies des entreprises 35 FORCES: -force interne 1 -force interne 2 FAIBLESSES: -faiblesse interne 1 -faiblesse interne 2 OPPORTUNITÉS: -opportunité externe 1 -opp. ext. 2 MENACES: -menace externe 1 -menace externe 2

36 Stratégies des entreprises 36 FORCES - Compétences - Les pieds sur terre et pas la tête dans les étoiles - Capacité à mobiliser, réactivité, fluidité des ressources - Esprit déquipe - Leader charismatique FAIBLESSES Pas de présence en Ile de France Peu valorisé auprès des autres entités Peu de communication et dopportunité sur les « gros » projets potentiels OPPORTUNITES - Capitaliser sur nos réalisations auprès de nos clients satisfaits - Valoriser nos réussites MENACES - Se retrouver écarter des projets majeurs - Concurrence des SSII - Externalisation de ce type dactivité

37 Stratégies des entreprises IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES A : LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratégique recouvre lensemble des techniques mises en place par lentreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre danticiper ainsi les risques. Cest le « radar » de lentreprise. 37

38 Stratégies des entreprises On distingue : La veille passive : qui consiste à être à lécoute de toute perturbation sans but déterminé à priori. La veille active : pour laquelle il sagit de chercher des informations très précises. 38

39 Stratégies des entreprises Les priorités de veille ont évolué : : surveillance des besoins des clients : veille commerciale : recherche dinformations sur les concurrents : veille concurrentielle : recherche dinnovations, de nouveaux produits : veille technologique : veille environnementale sur le web (cyber veille). 39

40 Stratégies des entreprises B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE A partir des informations collectées, lentreprise sefforce dobtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario dévolution de lenvironnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique. Une bonne stratégie doit être flexible, cest-à-dire non seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer dorientation au cas où se produiraient des évènements importants (le scénario doit prévoir des solutions et options alternatives). 40

41 Stratégies des entreprises Témoignages management-2-0-wikio-l-entreprise- sans-murs.htm 41

42 Stratégies des entreprises Chapitre 2 Lanalyse concurrentielle 42

43 Stratégies des entreprises Lanalyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de lentreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des concurrents et la position de lentreprise par rapport à ceux-ci. 43

44 Stratégies des entreprises I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT 44

45 Stratégies des entreprises 45

46 Stratégies des entreprises B : LEFFET DEXPERIENCE Leffet dexpérience est dû au savoir-faire résultant de lexpérience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de lexpérience, lesquels lui permettent de réduire ses coûts. Cf. exemple. Ceci est possible grâce : 46

47 Stratégies des entreprises aux économies déchelle. à lapprentissage : baisse des coûts unitaires dûe à lamélioration de la productivité provenant de la meilleure organisation de la production, de la plus grande habileté des opérateurs, de lamélioration de la formation, des équipements et méthodes de travail. à linnovation : source de réduction des coûts. 47

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49 Stratégies des entreprises C : LA MASSE CRITIQUE Cest la taille minimale imposée par le marché à une entreprise pour sy introduire, sy maintenir ou sy développer. Elle permet à lentreprise de supporter le handicap concurrentiel sur les marchés. Il existe 4 seuils de dimensions : 49

50 Stratégies des entreprises seuil technique : dégager une productivité suffisante. seuil commercial : faire face à la concurrence. seuil financier : acquérir une autonomie financière. seuil de puissance : pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et effet de domination sur les marchés. 50

51 Stratégies des entreprises II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE DACTIVITES Définition du portefeuille dactivités Il sagit détudier les différentes activités de lentreprise (ses métiers) pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de lentreprise. Objectif Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un portefeuille de domaines dactivités distincts, établir un diagnostic. 51

52 Stratégies des entreprises A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group) Elle utilise 2 critères : la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle le taux de croissance du marché qui indique le développement potentiel, elle permet danalyser la situation présente des différents produits ainsi que les perspectives davenir. 52

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55 Stratégies des entreprises B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE) ADL structure son tableau danalyse stratégique à partir de 2 variables : Le degré de maturité de lactivité La position concurrentielle de lentreprise sur le domaine dactivité 55

56 Stratégies des entreprises Quelle stratégie ? 1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin ? 2 : Vous êtes leader sur un marché en croissance ? 3 : Vous pesez peu sur un marché en croissance ? 4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ? 56

57 Stratégies des entreprises Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles : Le développement naturel : lentreprise est en position dominante et poursuit son développement. Le développement sélectif : elle privilégie lactivité sur laquelle elle se trouve en position favorable. La reconversion : elle change dactivité en utilisant au maximum les synergies de compétences de son métier dorigine. Labandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre. 57

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59 Stratégies des entreprises C : LA MATRICE DE MAC KINSEY Objectif : évaluer le marché actuel et potentiel de lentreprise et sa compétitivité. 2 critères sont retenus : la valeur du marché. la position concurrentielle. Les actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son métier et abandonner une activité sans avenir. 59

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61 Stratégies des entreprises 1 : Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir 2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. 61

62 Stratégies des entreprises 2' : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder. L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés. 3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. L'entreprise doit réduire les investissements et les coûts fixes. 62

63 Stratégies des entreprises III : QUEST-CE QUE LANALYSE INDUSTRIELLE ? A : LES FORCES CONCURRENTIELLES Théorie de PORTER : met en évidence les forces concurrentielles, au sein dun secteur, que chaque entreprise doit analyser. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous linfluence de 5 facteurs. 63

64 Stratégies des entreprises 64 Entrants potentiels Concurrents du secteur Produits de substitution FournisseursClients

65 Stratégies des entreprises 65 Agences Internet Agences de voyage Vendeurs de vacances CiesaériennesClients

66 Stratégies des entreprises B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE les barrières à lentrée : Il sagit dobstacles qui gênent ou empêchent une entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché (ex. technologie protégée par un brevet, accès difficile ou coûteux aux circuits de distribution, fidélité de la clientèle pour certains produits…). les barrières à la sortie : ce sont les éléments qui freinent le désengagement dun secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohérence et une stabilité du secteur. 66

67 Stratégies des entreprises IV/ UTILISATION DE LANALYSE DE PORTER 67

68 Stratégies des entreprises iche ,zara.html Le cas Zara strategique.com/Matrice-BCG.htm 1674,00-plein-ecran-du-4-octobre google-a-dix-ans-.html 68

69 Stratégies des entreprises Chapitre 3 Les stratégies de croissance 69

70 Stratégies des entreprises I : caractéristiques de la croissance dune entreprise La croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des caractéristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines, organisation). II est possible de caractériser la croissance d'une entreprise à l'aide de trois indicateurs significatifs. 70

71 Stratégies des entreprises 71 Entreprise en croissance Le volume des facteurs employés augmente : Consommations intermédiaires, main dœuvre employée... La valeur des produits commercialisés progresse : ventes, parts de marché... Les résultats obtenus progressent : bénéfices, capacité dautofinancement...

72 Stratégies des entreprises Certains éléments qualitatifs caractérisent et conditionnent le développement de l'entreprise : évolution de la gamme de produits, perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intégration d'innovations technologiques dans le processus de production, etc. 72

73 Stratégies des entreprises L'environnement marchand de l'entreprise ouvre à celle-ci des perspectives de croissance variées, à condition de savoir saisir les opportunités... 73

74 Stratégies des entreprises 74 Croissance Apparition de produits nouveaux Croissance macroéconomique (augmentation du PIB) Création de débouchés nouveaux Opportunités de pénétration du marché (gain de parts de marché) Création de besoins nouveaux

75 Stratégies des entreprises II : croissance interne, croissance externe 75

76 Stratégies des entreprises 76 Les procédés de croissance La croissance interne Développement endogène : La croissance résulte des seuls efforts de la firme, sans qu'elle s'associe ou se regroupe avec d'autres firmes. Mode privilégié de croissance des PME, elle repose sur l'autodéveloppement des ressources. La croissance externe Développement exogène : La croissance est obtenue par une acquisition extérieure des compétences et moyens d'autres firmes. Elle permet un développement plus rapide de la firme, grâce à un regroupement ou à une association avec d'autres firmes... Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut prendre de multiples formes (fusion, absorption, acquisition de filiales...).

77 Stratégies des entreprises La croissance interne est bien adaptée à une expansion horizontale, dans le cadre des activités actuelles de l'entreprise (spécialisation). La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers (diversification). Exemple croissance interne la société LOréalLOréal prevoit-le-retour-a-la-croissance-en php Exemple croissance externeexterne etatsunis-une-mort-a-credit-par_news etatsunis-une-mort-a-credit-par_news 77

78 Stratégies des entreprises Chapitre 4 Les stratégies dinternationalisation 78

79 Stratégies des entreprises I : les raisons de linternationalisation des entreprises Face à l'élargissement des marchés (locaux, puis nationaux, puis internationaux), les entreprises cherchent à internationaliser leurs activités. II s'agissait surtout, au XIXe siècle, du commerce des matières premières, puis des produits finis. Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples : 79

80 Stratégies des entreprises Niveau des salaires dans le mondemonde Stratégie Offshore (informatique et multimédia)informatique multimédia 80

81 Stratégies des entreprises 81 Maîtrise des approvisionnements Elargissement des marchés avals Contournement de barrières protectionnistes (délocalisation, partenariat internationaux) Abaissement des coûts de production (délocalisation de la production) Recherche de connaissances techniques ou commerciales nouvelles Collecte de capitaux sur les marchés financiers internationaux Internationalisation de lentreprise

82 Stratégies des entreprises II : lentreprise et lexportation L'exportation constitue souvent la première étape d'une entreprise vers la multinationalisation de son activité. Les entreprises peuvent exporter de trois façons : 82

83 Stratégies des entreprises 83 Méthodes dexportation Lexportation directe Lentreprise réalise alors elle même l'exportation, sans intermédiaire, grâce à : une force de vente à l'étranger, par couponnage dans des revues, par Internet, ou encore par la participation à des salons. Lexportation indirecte L'entreprise exporte en ayant recours : à des courtiers, à une société de commerce extérieur, ou à des exportateurs, qui connaissent bien les marchés- cibles. Lexportation associée Plusieurs entreprises (souvent des PME) peuvent s'associer. Le groupement d'exportateurs ainsi créé dispose alors des moyens suffisants pour réaliser la prospection et la vente.

84 Stratégies des entreprises III : les firmes multinationales La firme multinationale (FMN) se caractérise par la présence d'unités de production et de distribution dans différents pays, par la spécialisation de leurs filiales. 84

85 Stratégies des entreprises 85 Spécialisation des unités de production (filiale atelier, unités de montage). Filiales financières Des unités intégrées Aucune unité de la FMN n'a d'existence indépendante. Un financement spécifique Les FMN se procurent des capitaux sur tous les marchés financiers. Des structures décentralisées Une organisation divisionnelle par produits et/ou géographique. Des relations complexes avec les pays d'accueil Ceux-ci cherchent à attirer les multinationales mais combattent les effets déséquilibrants de leur implantation. Particularités des FMN

86 Stratégies des entreprises 86 Exemples dentreprises transnationales Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon Nourriture : Nestlé, Danone,General Mills Travaux publiques : Bouygues Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crédit Agricole Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric Informatique : SAP,People Soft,Oracle Pharmacie : Aventis, Sanofi

87 Stratégies des entreprises Chapitre 5 Les stratégies dimpartition et dintégration 87

88 Stratégies des entreprises Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de stratégies d'impartition. Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies d'intégration 88

89 Stratégies des entreprises I : les stratégies dimpartition Une stratégie d'impartition consiste, pour une entreprise, à s'associer avec d'autres entreprises : pour réaliser des actions communes (ex. : achats réalisés en commun), pour spécialiser son activité (ex.: partage entre entreprises des étapes du processus de fabrication), pour entreprendre une activité nouvelle (ex. : exportation). Les différentes entreprises partenaires restent toutefois indépendantes. 89

90 Stratégies des entreprises Une première modalité de l'impartition concerne le partenariat inter-entreprises. La relation est fondée sur des contrats à moyen terme. Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied d'égalité : l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a une quasi-intégration de l'entreprise dominée. 90

91 Stratégies des entreprises L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs autres entreprises. Exemple la franchisefranchise La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une autre entreprise indépendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise s'accompagne généralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en place par le franchiseur. 91

92 Stratégies des entreprises la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple). la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion d'une méthode ou d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de franchise s'est très développée et représente aujourd'hui environ 40 % des points de vente franchisés 92

93 Stratégies des entreprises la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée ( Yves Rocher ou Benetton par exemple). la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui développe un concept et diffuse une collection qu'il a sélectionnée auprès de fournisseurs ou qu'il a fait créer (Manoukian ou Pronuptia par exemple). 93

94 Stratégies des entreprises Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique originale, distincte de la société et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de l'activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette activité. mercant_104_0.php?PID=397e42c5bb64d22c 9695ad402cac

95 Stratégies des entreprises Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en créant une filiale commune leur permettant de réaliser des économies d'échelle ou d'entreprendre des activités nouvelles. Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune, université...). On parle alors de partenariat mixte. 95

96 Stratégies des entreprises 96 Les stratégies dimpartition Association d entreprises sans perte dindépendance (au moins en théorie) Partenariat interentreprises - sous traitance - concession - franchise GIE Filiales communes Partenariat mixte (privé / public)

97 Stratégies des entreprises II : les stratégies dintégration L'intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un regroupement avec d'autres entreprises. Dans le but d'internaliser des activités nouvelles au sein de sa filière de production. Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie réalise une opération d'intégration. Lintégration peut seffectuer dans trois directions principales : 97

98 Stratégies des entreprises 98 Les stratégies dintégration Regroupement dentreprises avec disparition dune ou de plusieurs entreprises FusionAbsorptionScission

99 Stratégies des entreprises La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une société B, fusionnent, l'opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés. Leurs patrimoines seront réunis en un seul. Une nouvelle société sera créée issue de la fusion des deux précédentes et dont l'actif se composera de l'actif de la société A et de l'actif de la société B et dont le passif se composera du passif de la société A et du passif de la société B. 05/tps-canalsat/consequences.shtml 99

100 Stratégies des entreprises La fusion-absorption se caractérise par l'absorption d'une société par une autre. La société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée. La société absorbée disparaît mais il n'y a pas, comme dans le cas précédent, de création d'une personne morale nouvelle. La société absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux titres aux associés de la société absorbée. 100

101 Stratégies des entreprises La scission : il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs entités distinctes. Par exemple, si une société A fait l'objet d'une opération de scission, elle pourrait éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites. Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La scission se caractérise donc par un éclatement des patrimoines. 101

102 Stratégies des entreprises 102 Intégration en amont vers les approvisionnements (produits intermédiaires) Intégration en aval vers les débouchés (produits finis, réseaux de distribution) Intégration latérale vers des activités périphériques (sociétés de financement, centres de recherches) Entreprise

103 Stratégies des entreprises Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intégration complète amont et aval, on parle de stratégie de filière. L'intégration peut obéir à une logique industrielle : il s'agit de maîtriser toutes les étapes du cycle d'exploitation grâce à un contrôle des fournisseurs et des distributeurs. Mais souvent l'intégration est liée à une logique financière : il s'agit alors d'un choix d'investissement destiné à améliorer la rentabilité de l'entreprise. 103

104 Stratégies des entreprises Quelle que soit sa modalité juridique (fusion, absorption, scission), l'intégration génère néanmoins des effets négatifs pour l'entreprise : réduction de la flexibilité, coût d'entrée et augmentation des coûts fixes. Elle aboutit à la création de groupes d'entreprises plus ou moins puissants et homogènes. 104


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