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STRATEGIE Cours 4 & 5 Démarche danalyse stratégique Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT Professeur Affilié Euromed Marseille.

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1 STRATEGIE Cours 4 & 5 Démarche danalyse stratégique Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management

2 Les niveaux danalyse en stratégie Lenvironnement : Lenvironnement : Microenvironnement : clients, concurrents, fournisseurs, partenaires… (5 forces de Porter) Microenvironnement : clients, concurrents, fournisseurs, partenaires… (5 forces de Porter) Macroenvironnement : règlementations, démographie, tendances de léconomie, évolutions sociologiques… Macroenvironnement : règlementations, démographie, tendances de léconomie, évolutions sociologiques…

3 Les niveaux danalyse en stratégie Lorganisation : niveau de diagnostic le + fréquemment retenu Lorganisation : niveau de diagnostic le + fréquemment retenu –Analyse des facteurs clés de succès ou déchec : ressources et compétences –La plupart des entreprise se diversifient : nombreuses activités=> des autres niveaux (métier & domaine dactivité stratégique)

4 Les niveaux danalyse en stratégie Le métier est lensemble des compétences distinctives de lentreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le métier est lensemble des compétences distinctives de lentreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit dorigine. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit dorigine. Par rapport à son métier dorigine, lentreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable. Par rapport à son métier dorigine, lentreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable.

5 Les niveaux danalyse en stratégie Le domaine dactivité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic business unit : ensemble des activités qui sappuient sur le même ensemble de ressources et compétences. Le domaine dactivité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic business unit : ensemble des activités qui sappuient sur le même ensemble de ressources et compétences. Les DAS sont identifiés à laide de la démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire) Les DAS sont identifiés à laide de la démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire)

6 Les niveaux danalyse en stratégie Les fonctions qui opèrent au sein dun DAS : GRH, logistique, production, marketing, comptabilité, contrôle, finance… Les fonctions qui opèrent au sein dun DAS : GRH, logistique, production, marketing, comptabilité, contrôle, finance… Analyse de ces fonctions dans une optique dadéquation avec les orientations (Business Model) stratégiques définies. Analyse de ces fonctions dans une optique dadéquation avec les orientations (Business Model) stratégiques définies.

7 Diagnostic & niveaux de décision stratégique Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de lorganisation à long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients, actionnaires…) Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de lorganisation à long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients, actionnaires…) Choix des DAS à développer Choix des DAS à développer Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil dadministration Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil dadministration

8 Diagnostic & niveaux de décision stratégique Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique. Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique. Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou dimplantation de nouveaux sites propres à un DAS précis. Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou dimplantation de nouveaux sites propres à un DAS précis. Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division ou dactivités. Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division ou dactivités.

9 Diagnostic & niveaux de décision stratégique Stratégie fonctionnelle : spécifique à une fonction (marketing, production, distribution, R & D…) Stratégie fonctionnelle : spécifique à une fonction (marketing, production, distribution, R & D…) Assurer la mise en œuvre des stratégies globales et par DAS. Assurer la mise en œuvre des stratégies globales et par DAS. Décisions prises par la direction générale et la hiérarchie fonctionnelle (marketing, finance, production, GRH) Décisions prises par la direction générale et la hiérarchie fonctionnelle (marketing, finance, production, GRH)

10 La démarche de lanalyse stratégique Depuis une quinzaine dannée, le domaine de la stratégie sest enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes : Depuis une quinzaine dannée, le domaine de la stratégie sest enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes : 1. Définition des domaines dactivités ou segments stratégiques de lentreprise. 2. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines dactivités. 3. Choix dune stratégie générique pour chaque domaine dactivité identifié. 4. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités. 5. Management dun portefeuille diversifié dactivités.

11 La segmentation stratégique Cette première étape vise à identifier, au sein de lactivité globale de lentreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, doutils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de lallocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique. Cette première étape vise à identifier, au sein de lactivité globale de lentreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, doutils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de lallocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique.

12 Identifications des DAS Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères : Technologie utilisé (savoir-faire) Technologie utilisé (savoir-faire) Type de clients (cible) Type de clients (cible) Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité) Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)

13 Rôle de la segmentation stratégique pour lanalyse et la prise de décision Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à –Des concurrents spécifiques –Des évolutions technologiques spécifiques –Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire lobjet dune stratégie spécifique Chaque DAS peut faire lobjet dune stratégie spécifique

14 Exemple DAS Disney Company DASActivités Exemples de composantes du DAS Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store… Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA Parc dattractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line

15 DAS de Bouygues Technologie Clients servis Besoins satisfaits BTP Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer dinfrastructures de qualité Médias Technologies de production, dédition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs Sinformer, se distraire, être produit, être distribué Télécommunications Technologies de communication mobile Particuliers, entreprises Communiquer

16 La segmentation marketing La segmentation marketing sappuie sur le constat quun marché est rarement homogène, et quil se compose dun ensemble dacheteurs aux besoins, aux modes dachat et aux comportements différents. La segmentation marketing sappuie sur le constat quun marché est rarement homogène, et quil se compose dun ensemble dacheteurs aux besoins, aux modes dachat et aux comportements différents. Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples produit/marché permet disoler et doptimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle finale. Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples produit/marché permet disoler et doptimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle finale. Opérer la segmentation stratégique des activités de lentreprise a pour objectif principal de fournir au dirigeant une représentation du champ de bataille, à léchelle appropriée. Opérer la segmentation stratégique des activités de lentreprise a pour objectif principal de fournir au dirigeant une représentation du champ de bataille, à léchelle appropriée.

17 Exemple Pour un constructeur automobile, la gamme de voitures particulières peut être divisée en plusieurs segments marketing : petite, moyenne ou grosse, cylindré, break, coupé et ainsi de suite. Pour un constructeur automobile, la gamme de voitures particulières peut être divisée en plusieurs segments marketing : petite, moyenne ou grosse, cylindré, break, coupé et ainsi de suite. Les actions promotionnelles et plus généralement lensemble de la politique commerciale sont adaptés à chaque cible de clientèle et à chaque produit. Poussée jusquau bout, cette démarche conduit à créer des séries spéciales. Les actions promotionnelles et plus généralement lensemble de la politique commerciale sont adaptés à chaque cible de clientèle et à chaque produit. Poussée jusquau bout, cette démarche conduit à créer des séries spéciales.

18 La segmentation marketing La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de lactivité, en particulier les facteurs technologiques. La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de lactivité, en particulier les facteurs technologiques. Elle sinscrit en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en rien les fondements essentiels de la concurrence à moyen et à long terme. En se fondant sur une segmentation produit/marché, elle ignore une partie des concurrents, en ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit. Elle sinscrit en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en rien les fondements essentiels de la concurrence à moyen et à long terme. En se fondant sur une segmentation produit/marché, elle ignore une partie des concurrents, en ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit.

19 Segmentation stratégique / marketing Segmentation marketing Segmentation stratégique Concerne un secteur dactivité de lentreprise Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements dachat. Permet dadapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix. Provoque des changement à court et moyen terme. Concerne les activités de lentreprise considérée dans son ensemble. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : - de la même technologie - des mêmes marchés - des mêmes concurrents Permet de révéler : - Des opportunités de création ou dacquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement ou dabandon dactivités actuelles. Provoque des changements à moyen et long terme PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

20 Etape 2 : Lanalyse concurrentielle Pour chacun des domaines dactivité ainsi définis, il convient de : Pour chacun des domaines dactivité ainsi définis, il convient de : Analyser les caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, taux moyen de rentabilité, valeur, attrait…), Analyser les caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, taux moyen de rentabilité, valeur, attrait…), Déterminer quelles sont les principales forces quy sexercent (rivalité entre concurrents existants, pression des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits du substitution, intervention de lEtat ( 5 forces PORTER)). Déterminer quelles sont les principales forces quy sexercent (rivalité entre concurrents existants, pression des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits du substitution, intervention de lEtat ( 5 forces PORTER)).

21 Etape 3 : La construction dun avantage compétitif Pour chacun des domaines dactivité considérés, et compte tenu des résultats de lanalyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à lentreprise de se créer un avantage compétitif durable doit être mis en œuvre. Pour chacun des domaines dactivité considérés, et compte tenu des résultats de lanalyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à lentreprise de se créer un avantage compétitif durable doit être mis en œuvre. Les deux principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de stratégies de « stratégies génériques », sont : Les deux principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de stratégies de « stratégies génériques », sont :

22 Etape 3 : La construction dun avantage compétitif Les stratégies de coût, par lesquelles lentreprise cherche à sassurer un avantage au niveau de ses coûts sur lensemble de ses concurrents. Des volumes de production importantes étant souvent à lorigine des coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume. Les stratégies de coût, par lesquelles lentreprise cherche à sassurer un avantage au niveau de ses coûts sur lensemble de ses concurrents. Des volumes de production importantes étant souvent à lorigine des coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume. Les stratégies de différenciation, par lesquelles lentreprise à produire une offre spécifique une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et déviter une concurrence uniquement fondées uniquement sur les coûts et les prix. Les stratégies de différenciation, par lesquelles lentreprise à produire une offre spécifique une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses concurrents et déviter une concurrence uniquement fondées uniquement sur les coûts et les prix.

23 Etape 4 : Les voies et les modes de développement stratégiques Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines dactivité ; plusieurs « voies de développement stratégiques » souvrent alors à elle : Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines dactivité ; plusieurs « voies de développement stratégiques » souvrent alors à elle : –Lintégration, vers lamont ou vers laval ; –La diversification géographique ou globalisation ; –La diversification liée ; –La diversification conglomérale. Ces développements pourront être accomplis par croissance interne ou externe (fusions, acquisitions, alliances, etc.). Ces développements pourront être accomplis par croissance interne ou externe (fusions, acquisitions, alliances, etc.).

24 Etape 5 : Le management dun portefeuille Dès lors quune entreprise sest diversifiée et est donc présente plusieurs domaines dactivité différents, se pose le problème du management intégré de lensemble de ces activités. Dès lors quune entreprise sest diversifiée et est donc présente plusieurs domaines dactivité différents, se pose le problème du management intégré de lensemble de ces activités. Les modèles de « portefeuille dactivités » ont pour finalité de formaliser et de faciliter une telle gestion globale dun ensemble diversifié dactivités ; pour cela, ils concentrent lanalyse sur deux dimensions principales : Les modèles de « portefeuille dactivités » ont pour finalité de formaliser et de faciliter une telle gestion globale dun ensemble diversifié dactivités ; pour cela, ils concentrent lanalyse sur deux dimensions principales :

25 Etape 5 : Le management dun portefeuille - La valeur des domaines dactivités considérés ; - La valeur des domaines dactivités considérés ; - La position concurrentielle de lentreprise sur chacun de ces domaines, - La position concurrentielle de lentreprise sur chacun de ces domaines, Matrices BCG, D Little… Matrices BCG, D Little…


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