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1 Gestion de Projet 5 - Pilotage – 2 Quels outils pour le pilotage ? Préparé par : Gérard Battarel Pour : lUniversité René Descartes Janvier 2007 © Copyright.

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1 1 Gestion de Projet 5 - Pilotage – 2 Quels outils pour le pilotage ? Préparé par : Gérard Battarel Pour : lUniversité René Descartes Janvier 2007 © Copyright 2006 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de lauteur

2 2 Objectifs Apprendre à organiser les informations du projet et leur circulation Apprendre à organiser les informations du projet et leur circulation Interpréter lavancement technique et financier du projet Interpréter lavancement technique et financier du projet Apprendre à déterminer les actions nécessaires en fonction du contexte du projet Apprendre à déterminer les actions nécessaires en fonction du contexte du projet Apprendre à communiquer sur le projet Apprendre à communiquer sur le projet

3 3 Caractérisation dune équipe Leader Membres (équipiers) Frontière interne majeure Frontière interne mineure Processus externe Processus interne Frontière externe

4 4 Pilotage et structure déquipe Gestion de la perméabilité des frontières Gestion de la perméabilité des frontières –Frontière interne : entre chef de projet et équipiers –Frontières externes : MOA et hiérarchie de la MOE Frontières trop perméables : responsabilités et autorité mal définies Frontières trop perméables : responsabilités et autorité mal définies Frontières trop rigides : problèmes de circulation dinformation, de dynamique déquipe Frontières trop rigides : problèmes de circulation dinformation, de dynamique déquipe

5 5 Processus de pilotage Collecte dinformations du projet Traitement des risques et des dérives Décisions Mise à jour du plan Communication Analyse des risques Changements externes

6 6 Les outils de la mobilisation et de la cohésion Aides à la cohésion Aides à la cohésion –Bases dinformations –Culture de projet –Systèmes déchanges dinformations Aides à la stimulation Aides à la stimulation –Feedback, récompenses et sanctions, évaluations –Réseaux et actions favorisant la coopération et la solidarité

7 7 1 - Collecte dinformations 1 - Collecte dinformations

8 8 Organisation de la base du projet Documents contractuels Documents contractuels Livrables (sous gestion de configuration) Livrables (sous gestion de configuration) Plans de projet Plans de projet Comptes rendus de réunions Comptes rendus de réunions Relevés de métriques Relevés de métriques Relevés dactions qualité Relevés dactions qualité Courriers et courriels Courriers et courriels Documents de travail Documents de travail

9 9 Plans de projet Plan global Plan global –Reflet de la situation « contractuelle » du projet –Version communiquée Suite des plans détaillés de référence Suite des plans détaillés de référence –Conserver une photo du plan de référence détaillé de chaque période –Versions communiquées Plan effectif Plan effectif –Reflet du déroulement effectif du projet –Version de travail –Conserver en fin de période

10 10 2- Développement dune culture de projet

11 11 Rôle du chef de projet Gérer les frontières Gérer les frontières –Protéger léquipe contre les agressions extérieures –Éviter les relations symbiotiques Développer la cohésion Développer la cohésion –Encourager la cohésion humaine –Mettre en place les outils de cohésion technique Faire fonctionner les moteurs de la mobilisation Faire fonctionner les moteurs de la mobilisation –Gérer les stimulations –Encourager identification et différenciation Accroître lénergie productive Accroître lénergie productive –Maximiser lénergie disponible (stimulation, climat, moral) –Minimiser lénergie dentretien ( = en assumer une bonne partie en protégeant léquipe et ses individus) –Minimiser lénergie dispersée (gestion de la qualité)

12 12 Éléments dune culture Routines Routines –Interaction sociale des membres entre eux, intégration des nouveaux venus Rites Rites –Événements de la vie du groupe : réunions systématiques, célébrations, modes de stimulation Symboles Symboles –Représentations codées de lorganisation : vocabulaire, habillement, organisation et décoration des lieux, etc. Daprès Johnson & Scholes

13 13 Éléments dune culture Structures de pouvoir Structures de pouvoir –Où le pouvoir est-il réellement ? Qui dispose de la légitimité pour faire passer les messages ? Systèmes de contrôle Systèmes de contrôle –Sur quels éléments porte lévaluation de la performance ? Structure organisationnelle Structure organisationnelle –Distribution des responsabilités et degré de liberté de chacun Daprès Johnson & Scholes

14 14 Culture et mode de pilotage Les structures vont pouvoir évoluer en fonction du contexte, en cohérence avec le mode de pilotage Les structures vont pouvoir évoluer en fonction du contexte, en cohérence avec le mode de pilotage Le choix du mode doit être clair pour tous et admis par tous Le choix du mode doit être clair pour tous et admis par tous Routines, rites et symboles représentent la stabilité de lorganisation : ils doivent être installés dès le début Routines, rites et symboles représentent la stabilité de lorganisation : ils doivent être installés dès le début

15 15 Méta communication La définition ou la modification dun cadre de référence ne peut se faire quen dehors de ce cadre (P. Watzlawick) La définition ou la modification dun cadre de référence ne peut se faire quen dehors de ce cadre (P. Watzlawick) Les événements culturels permettent de rompre le cadre habituel et de poser la question « Qui sommes-nous et comment communiquons-nous ? » Les événements culturels permettent de rompre le cadre habituel et de poser la question « Qui sommes-nous et comment communiquons-nous ? »

16 16 Événements « culturels » Occasion détablir une relation qui bouleverse les rôles assignés par lorganisation de léquipe Occasion détablir une relation qui bouleverse les rôles assignés par lorganisation de léquipe Source de mobilisation et de cohésion Source de mobilisation et de cohésion Exemples : Exemples : –Déjeuner déquipe –Célébration de la fin dune phase –Activité (sportive) en équipe –Espace dexpression de léquipe –Mise à profit dune qualité extraprofessionnelle déquipiers Attention : cohésion et complicité ne veulent pas dire fusion Attention : cohésion et complicité ne veulent pas dire fusion

17 17 3- Mobilisation collective dénergies Gestion de réunions

18 18 Gestion de réunion Plus de 50% de la réussite dune réunion tient à sa préparation Plus de 50% de la réussite dune réunion tient à sa préparation Une réunion peut être autant source de mobilisation que de démobilisation, de cohésion que dantagonisation Une réunion peut être autant source de mobilisation que de démobilisation, de cohésion que dantagonisation Une réunion coûte cher Une réunion coûte cher Utiliser à bon escient : objectif Utiliser à bon escient : objectif Optimiser le temps dactivité associée aux objectifs Optimiser le temps dactivité associée aux objectifs

19 19 Les objectifs Objectifs dune réunion : Objectifs dune réunion : –Informer –Convaincre (et faire agir) –Décider ou préparer une décision –Distraire Doivent être affichés Doivent être affichés Conditionnent le format de la réunion et sa préparation Conditionnent le format de la réunion et sa préparation

20 20 Préparation dune réunion (1) Définir une réunion comme un mini projet : Définir une réunion comme un mini projet : –Les objectifs –Le type de réunion –Les pré-requis –Les participants –Le temps nécessaire (agenda) Communiquer avant : Communiquer avant : –Planifier à lavance –Permettre aux participants de se préparer –Clarifier et communiquer le rôle de chacun, et ce quil adviendra de sa contribution

21 21 Préparation dune réunion (2) Livrables : Livrables : –A moins dune pure réunion dinformation, une réunion produit des livrables : il faut en prévoir la production (moyens matériels et humains) Participants : Participants : –Le nombre de participants influe sur la dynamique et les résultats –Nécessaire et suffisant –Rôles de gestion : facilitation, production de livrables

22 22 Réunion dinformation En général, plus de participants, donc temps limité En général, plus de participants, donc temps limité Clarté des objectifs Clarté des objectifs Concision du message Concision du message Temps pour les questions Temps pour les questions Suivi éventuel Suivi éventuel

23 23 Exercice Réunion dinformation : déjeuner démobilisateur

24 24 Réunion débat Règles de bonne conduite Règles de bonne conduite Clarté des objectifs de la réunion Clarté des objectifs de la réunion –Sassurer que chacun a une bonne compréhension du problème posé : rappeler le contexte –Clarifier ce qui sera fait de la contribution de chacun –Positionner le débat dans un processus décisionnel Faire preuve de souplesse au niveau du déroulement (mais expliciter les déviations) Faire preuve de souplesse au niveau du déroulement (mais expliciter les déviations) Sassurer de la participation active de tous les contributeurs Sassurer de la participation active de tous les contributeurs Éviter les clans Éviter les clans

25 25 Brainstorming Objectif : générer le plus didées possibles sur un sujet donné, sans retenue Objectif : générer le plus didées possibles sur un sujet donné, sans retenue –Règles de bonne conduite essentielles Importance de la structure Importance de la structure –Exposé et acceptation des règles –Inscription dans un processus de décision plus large à préciser –Exposé du sujet –Clarifications et reformulation si nécessaire –Génération didées –Regroupement des idées en fin Rôle essentiel de la facilitation Rôle essentiel de la facilitation –Respect des règles –Entretien de la dynamique –Contrôle de non-exclusivité et de non-exclusion –Enregistrement des idées produites

26 26 Utilisation des résultats dun brainstorming Le résultat brut dun brainstorming nest en général pas utilisable directement Le résultat brut dun brainstorming nest en général pas utilisable directement –Élimination des idées farfelues –Élimination des redondances –Regroupement des idées similaires ou complémentaires Utilisation du résultat Utilisation du résultat –Réunion décisionnelle : priorisation ou mise en œuvre directe –Analyse de causalité

27 27 Réunion décisionnelle Clarifier : Clarifier : –Lobjet de la décision –Le mécanisme de prise de décision Par une personne Par une personne Par vote Par vote Par élimination successive de choix multiples Par élimination successive de choix multiples –Le rôle de chacun dans la prise de décision Déroulement : Déroulement : –Autoriser les explications préalables –Sassurer de la participation de tous les décideurs (agendas cachés) –Éviter la mobilisation du temps –En fin, rappeler lusage qui sera fait de la décision et sassurer de ladhésion de tous

28 28 Réunion décisionnelle Lutilisation du processus de type brainstorming suivi dune prise de décision consensuelle conduit aux décisions les plus solides Lutilisation du processus de type brainstorming suivi dune prise de décision consensuelle conduit aux décisions les plus solides Collecte des données (S) Génération didées (N) Analyse des idées (T) Impact sur les personnes (F)

29 29 Priorisation consensuelle Utilisé quand le nombre doptions est très élevé Utilisé quand le nombre doptions est très élevé Allocation de jetons à répartir sur un nombre limité didées Allocation de jetons à répartir sur un nombre limité didées –Exemple : prioriser 50 idées –Chaque décideur dispose de 30 jetons à distribuer sur 10 idées au plus –Le procédé peut être itéré après la décision déliminer à chaque tour un certain nombre didées : le nombre de jetons et de choix est réduit chaque fois.

30 30 Analyse de causalité Le danger dun brainstorming pur est de se focaliser sur les symptômes et de ne pas traiter des causes, ni des relations entre causes Le danger dun brainstorming pur est de se focaliser sur les symptômes et de ne pas traiter des causes, ni des relations entre causes On le peut coupler avec une analyse de causalité réalisée simultanément ou consécutivement. On utilise alors le diagramme dIshigawa (fishbone) On le peut coupler avec une analyse de causalité réalisée simultanément ou consécutivement. On utilise alors le diagramme dIshigawa (fishbone) Permet de prioriser par rapport aux causes Permet de prioriser par rapport aux causes

31 31 Diagramme dIshigawa Problème Machine Utilisateur Méthode Équipe Causes Facteurs Contributeurs

32 32 De lanalyse de causalité au plan daction A partir du diagramme dIshigawa, on peut décider de domaines daction prioritaires (plus faciles à mettre en œuvre, moindre coût, meilleur retour attendu, etc.) A partir du diagramme dIshigawa, on peut décider de domaines daction prioritaires (plus faciles à mettre en œuvre, moindre coût, meilleur retour attendu, etc.) Ensuite, travailler sur les domaines prioritaires Ensuite, travailler sur les domaines prioritaires

33 33 Des idées au plan daction La sélection des idées engendrées relève de la réunion décisionnelle La sélection des idées engendrées relève de la réunion décisionnelle Avant la décision daction, analyse de la mise en œuvre des idées Avant la décision daction, analyse de la mise en œuvre des idées –Obstacles –Contournements

34 34 Exercice Brainstorming Analyse de causalité Passage au plan daction

35 35 5- Reporting InterneExterne

36 36 Lenvironnement de reporting Hiérarchie MOA MOE Projet

37 37 Le reporting vers léquipe Hiérarchie MOE Projet MOA

38 38 Le reporting vers léquipe Objectifs : Objectifs : –Partager la vision du projet ? –Partager les risques ? –Partager le niveau de progrès ? –Partager les problèmes ? –Partager les résultats ? –Partager les urgences ? –Développer la cohésion ? –Développer la mobilisation ?

39 39 Le reporting vers léquipe Objectifs : Objectifs : –Partager la vision du projet ? Parfois –Partager les risques ?Pas tous –Partager le niveau de progrès ?Oui –Partager les problèmes ?Pas tous –Partager les résultats ?Oui –Partager les urgences ?Oui –Développer la cohésion ?Oui –Développer la mobilisation ?Oui

40 40 Le reporting vers léquipe : processus Réunion dinformation, courte (30 minutes max), avec questions Réunion dinformation, courte (30 minutes max), avec questions Rituelle : même jour, même heure, même durée Rituelle : même jour, même heure, même durée Périodicité rapprochée (1 semaine) Périodicité rapprochée (1 semaine) Peut sappuyer sur des outils de léquipe : intranet, groupware, mais le support écrit nest indispensable que pour les points daction Peut sappuyer sur des outils de léquipe : intranet, groupware, mais le support écrit nest indispensable que pour les points daction

41 41 Le reporting vers léquipe : contenu Projet : Projet : –Appréciation du chef de projet de la situation (mobilisation) –Indicateurs de progrès –Accomplissements depuis la dernière fois –Priorités pour la période à venir –Suivi des points daction des réunions précédentes –Questions : envisager le mode de traitement, ne pas traiter sur place si la réponse nest pas évidente

42 42 Le reporting vers léquipe : contenu Venant de la MOA : feedback de réunions de pilotage ou de contacts divers Venant de la MOA : feedback de réunions de pilotage ou de contacts divers –Changements côté MOA –Feedback MOA concernant léquipe –Résultat de requêtes antérieures à la MOA

43 43 Le reporting vers la maîtrise douvrage Hiérarchie MOA MOE Projet

44 44 Le reporting vers la maîtrise souvrage Objectifs : Objectifs : –Partager la vision du projet ? –Partager les risques ? –Partager le niveau de progrès ? –Partager les problèmes ? –Partager les résultats ? –Partager les urgences ? –Développer la cohésion ? –Développer la mobilisation ?

45 45 Le reporting vers la MOA – Projet en responsabilité Objectifs : Objectifs : –Partager la vision du projet ?Parfois –Partager les risques ?Pas tous –Partager le niveau de progrès ?Oui mais –Partager les difficultés ?Parfois –Partager les résultats ?Oui –Partager les urgences ?Oui –Vérifier la cohésion ?Oui –Développer la mobilisation ?Si nécessaire

46 46 Le reporting vers la MOA - Processus Réunion (comité de pilotage) précédée dun rapport dactivité et compte-rendu approuvé Périodicité : un à trois mois Périodicité : un à trois mois Durée : fonction de lordre du jour Durée : fonction de lordre du jour Préparer : la réunion est le lieu de résolutions et de décisions, pas de découvertes Préparer : la réunion est le lieu de résolutions et de décisions, pas de découvertes –Ordre du jour –Diffusion de documents à lavance, contacts

47 47 Le reporting vers la MOA – Rapport dactivité Précède le comité de pilotage, ou a une fréquence plus élevée (mensuel) Précède le comité de pilotage, ou a une fréquence plus élevée (mensuel) Contenu : Contenu : –Indicateurs –Faits marquants durant la période écoulée –Difficultés nécessitant une assistance client –Prochaines étapes Purement factuel Purement factuel

48 48 Le reporting vers la MOA – Contenu Accomplissements Accomplissements –Livrables acceptés –Difficultés résolues depuis la dernière fois Indicateurs de progrès Indicateurs de progrès –Présentation : valeurs et tendances –Analyse

49 49 Le reporting vers la MOA – Contenu Difficultés en cours Difficultés en cours –Pour chacune, exposer et proposer une approche de solution –Définir un plan daction (action – responsable – date de résolution) –Suivi des problèmes anciens non résolus –Mise à jour de la liste dactions Prochaines étapes Prochaines étapes –Événements attendus dans la période à venir –Livrables à venir

50 50 Le reporting vers la MOA – Compte rendu Tableau de bord et commentaires Tableau de bord et commentaires –Indicateurs : Valeur courante et valeur planifiée Valeur précédente ou histogramme Présentation des résultats de la réunion sous forme I-D-A Présentation des résultats de la réunion sous forme I-D-A –Accomplissements (I) –Difficultés (I,D,A) –Prochaines étapes (I) Date de prochaine réunion Date de prochaine réunion

51 51 Le reporting vers la hiérarchie Hiérarchie MOA MOE Projet

52 52 Le reporting vers la hiérarchie Objectifs : Objectifs : –Partager la perception du projet, sassurer de la cohérence –Partager le niveau de progrès –Partager les difficultés et les risques, en proposant des approches de résolution –Effectuer un suivi des actions décidées précédemment –Développer la compréhension MOA-MOE

53 53 Le reporting vers la hiérarchie Format Format –Situation du projet : indicateurs et interprétation –Accomplissements de léquipe –Information client –Difficultés Type, N°, Intitulé, Description, Plan (proposé ou mis en œuvre), Date de résolution espérée Type, N°, Intitulé, Description, Plan (proposé ou mis en œuvre), Date de résolution espérée –Liste dactions Type, N° de difficulté, Description de laction, Responsable, Date de résolution Type, N° de difficulté, Description de laction, Responsable, Date de résolution Une action terminée devient une information Une action terminée devient une information

54 54 Exercice Reporting sur lavancement de projet

55 55 Ce quil faut retenir Les indicateurs ne sont quune partie du pilotage : Les indicateurs ne sont quune partie du pilotage : –Les tendances sont parfois plus parlantes que les valeurs absolues –Tout nest pas mesurable (ni mesuré) sur un projet La communication sintéresse dabord au récepteur La communication sintéresse dabord au récepteur –La perception est la réalité


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