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CAS DISMATIC mardi 25 février 2003 Mlle Abettan Valérie Mlle Dahan Héloïse M. Benfredj Mikaël Gestion de la force de vente IUP 2 GP 1 1.

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1 CAS DISMATIC mardi 25 février 2003 Mlle Abettan Valérie Mlle Dahan Héloïse M. Benfredj Mikaël Gestion de la force de vente IUP 2 GP 1 1

2 Présentation Dismatic est une entreprise spécialisée dans la commercialisation et la location de distributeurs automatiques de produits alimentaires, essentiellement des boissons chaudes et froides. Cette entreprise veut sinstaller sur le marché de la distribution deau. Mais, en lieu et place dun distributeur traditionnel avec bonbonne deau, elle souhaite proposer sur le marché un nouvel appareil raccordé à leau courante qui filtre leau pour la rendre meilleure. Létude qui suit présente donc dans un premier temps lanalyse, de lentreprise, de son projet et du marché de la distribution deau, pour nous pencher plus après sur lanalyse de son réseaux de commerciaux, et des solutions aux problèmes posés. Enfin, nous étudierons la possibilité pour lentreprise de se lancer dans cette aventure. 2

3 PRESENTATION ENTREPRISE 3 1. Organigramme Maxime Ralit Gérant Suzanne Tors Resp. Comptabilité Christèle Dellés Dir. Commerciale Benjamin Kar Resp. entrepôt/atelier 1 magasinier 2 techniciens de maintenance 11 commerciaux 2 secrétaires comptables 2. Forme sociétale Dismatic est une SARL, au capital de 120 K détenue à 100% par M. Ralit et sa famille crée au début des années soixante. 3. Immobilisations LEntreprise dispose dun entrepôt de 240 m2.

4 BILAN - ENTREPRISE Points Forts Ancienneté : expérience sur le marché + clientèle fidèle. Relations internationales: ouvertures sur marchés + conseils. Orientation : location machines plus rentable que la vente. Service : visite express assurée dans les 24 heures. Direction : Dynamique Mme Dellès. Points Faibles Pouvoir décisionnel : Concentré sur M. Ralit, peu dinfluence du personnel sur les décisions. Pouvoir de la vente : Concentré sur Md. Dellès + commerciaux. Forme juridique : SARL + gestion familiale intuitive. Répartition des commerciaux : incompatibilité entre objectifs et qualité. 4

5 CHIFFRE D'AFFAIRE ET RÉSULTAT Résultat Chiffre dAffaire 5

6 BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION INITIALE Points Forts Extension de la gamme : connaissance du marché, du secteur. clientèle existante : fichier client pour lîle de France déjà prêt. Distributeurs : nombreux distributeurs disponibles. Points Faibles Marketing : Pas de véritable étude marketing faite à lavance. Fournisseur : problèmes pour leau de source conditionnée. Débit : nécessairement important dès le départ. 6

7 BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION FINAL Points Forts Approvisionnement : pas de besoin dapprovisionnement en eau Stockage : pas de bonbonne donc pas de stockage Qualité : bonne impression après dégustation Points Faibles Réfractaire : à la qualité de leau et au coût Innovation : légitimité limité, enquête peu fiable Coût en eau courante : il devra être supporté par le client Investissement : Ce qui est investi pour le projet initiale est perdu connaissance : quasi nulle du projet de leau rectifiée 7

8 BILAN - LE MARCHE Points Forts Potentialité : segment de marche très porteur, encore peu exploité Innovation : pénétration du marché Points Faibles Rentabilité : le marché est prometteur mais peu rentable pour linstant Concurrence : nombreuse. Existence de leaders incontestés. Exportation : le succès aux USA ne garantie pas le succès en IDF 8

9 IDEE INTERESSANTE ? À priori oui, lidée est bonne. Le projet en lui-même présente des atouts qui mérite de sy intéresser de plus près (pas dapprovisionnement, pas de stockage, pas dinvestissement lourd…). Mais, lentreprise Dismatic et ses commerciaux seront-ils en mesure de relever le défi quils proposent aux acteurs du marché de la distribution deau ? En effet, nous allons maintenant nous porter sur létude de la force de vente de Dismatic, nous analyserons les commerciaux, leur répartition géographique et leur mode de circulation enfin nous nous attacherons à évaluer la méthode suivie par Dismatic. 9

10 EQUIPE DE COMMERCIAUX onze commerciaux travaillent cinq jours par semaine. trouver des contrats de location pour les distributeurs automatiques, daprès une liste de clients potentiels qui leur est fournie, mais aussi en prospectant par eux-mêmes. De plus, ils assurent le réapprovisionnement des distributeurs sous contrat de location dans leur zone. Moyenne dancienneté relativement élevée (10 ans) représente un capital dexpérience mais aussi frein à la nouveauté. Les anciens vendeurs prennent la place des nouveaux. Chaque vendeur doit rendre visite une fois par moi à chacun de ses clients. 10

11 11 PROBLEMES LIES AUX VISITES M. Ralit a défini pour chaque commercial, lemploi du temps suivant (à raison de 5 jour de travail par semaine): 3 visites le matin, 3 visites laprès midi. Tandis que chaque client doit être visité au moins une fois par moi. Hypothèses: Critiques: Idée un peu trop simpliste, centralisation. Ne tiens pas compte des variations saisonnières. Exemple : Franck dispose de 10 demi journées de travail par semaine, moins une consacré à la prospection, soit 9 fois 3 = 27 visites par semaine soit 27*4.5 = 122 visites possibles par moi. Or il a 145 clients.

12 12 EQUIPE SUFFISANTE ? Nous avons montre précédemment que lorganisation du travail des commerciaux nest pas optimale. Nous pouvons ici calculer les effectifs nécessaires manquants: Il y a actuellement 1165 clients (somme de tous les clients) et 90 demis journées de travail par moi (11comm*10demi jour – 20prospe) Soit 1215 visites par moi possibles (90*3visites par jour*4.5semaines) ) Or, il y a 2143 clients potentiels qui nécessiterai 16 commerciaux (2143/4.5 semaines*30visites par semaine) soit 5 commerciaux supplémentaires à temps plein

13 ZONES GEOGRAPHIQUES 13 DISMATIC, qui travaille en île de France couvre toute la région structure géographique par département; quand un département est trop grand il est découpé en deux diminution des coûts gain de temps donc dargent

14 CRITIQUES 14 AnciennetéCommerciauxSuperficie 4 ansKevin ansBertrand ansCédric ansFranck ansMaxime ansJulien ansLaurent244 1 anHervé624 3 ansGeorges ansNicolas ansPhilippe1135 Découpe trop simpliste des départements Les plus anciens ont été affectés aux nouveaux départements disparité trop importantes des zones

15 MODE DE CIRCULATION 15 Commerciaux Véhicule de société Indemnisation kilométriques Kevinoui Bertrandoui Cédricoui Franckoui Maximeoui Julienoui Laurentoui Hervéoui Georgesoui Nicolasoui Philippeoui Voiture : plus efficace pour la prospection

16 CONSEILS 16 Complémentarité des commerciaux Spécialisation par client et saisonnier Un ancien avec un nouveaux Enrichissement mutuel Le client aura toujours un interlocuteur Segmentation des clients en fonction du potentiel, du CA, du rythme des commandes saisonnalité Compétence stratégique Embauche douvriers de maintenance Compétences de Mme Dellès

17 MODE DE REMUNERATION POSSIBLE En règle générale, un vendeur attend un salaire minimum et régulier, une récompense de ses résultats et de la qualité de son travail. Lentreprise Dismatic fonctionne suivant un système de rémunération « fixe+prime » mais dautres solutions sont envisageables : 17 Fixe La Commission Commission + Fixe Prime + Fixe Fixe + Prime + Commission + - caractère sécurisant inadapté à la fdv pas motivant très stimulante favorise prospection salaires irréguliers ignore des vendeurs tempère les risques conserve la motivation Récompense réussite qualitative et quantitative limitation des résultats à ses risques solution optimale

18 MODE DE REMUNERATION ACTUEL 18 Le salaire se décompose en deux parties : La partie fixe (majoritaire) entre 1296 et 3370 Partie variable : Prime de fin dannée fonction de lancienneté Prime de résultat sur lannée précédente Taux de couverturePrime attribuée

19 CRITIQUES 19 Système pas motivant : Primes symboliques Modalité de calcul aléatoire Prime touchées quen fin dannée nactualisent pas la motivation des commerciaux Indexation sur lancienneté injuste pour les nouveaux

20 CRITIQUES (suite) & CONSEQUENCES 20 La prime de résultat est un frein également à la motivation Objectif de 60 % standard et trop simpliste 2 conséquences : Objectif irréalisable sur lannée pour un nouveau département Ne force pas les dépassement des objectifs, plus de motivation des vendeurs responsables des zones déjà couvertes Possibilité de tension et de remise en question de lautorité

21 DISPOSITION donc entraîne développement de la compétitivité entre les commerciaux et valorise les compétences des vendeurs dynamiques 21 il faut dans tout les cas augmenter la partie variable du salaire source de motivation majeur. augmenter la fréquence de versement de la partie variable avec le système fixe +prime +comm. optimal instauration d un système de rémunération à la commission primes exceptionnelles soit en numéraire soit en nature

22 DISPOSITION (suite) 22 Il est évident que ces solutions sont diverses et coûteuse, l entreprise devra donc faire attention à ne pas empiéter sur ses marges pour rémunérer et motiver de ce fait les commerciaux. Fixation dobjectifs mieux adaptes voir même personnalisés Développement de la communication

23 REMARQUES PRELIMINAIRES Force de vente => investissement majeur Turn over force de vente : tous les 2 à 4 ans. Prix moyen fontaine deau 305 > prix des clients 266 Attention à la politique de lancement du nouveau produit 23

24 NOUVEAUX COMMERCIAUX OU ANCIENNE EQUIPE ? 1er cas : Nouvelle équipe 2e cas : Garder la même équipe + - Innovante et dynamique Spécialisée Moment de lembauche Coût de recrutement Formation Besoin à court terme Connaissance des clients Réduction des frais Gain de temps Formation Manque de motivation et dynamisme 24

25 LA FORMATION : UN INCONVENIENT MAJEUR Technique de vente Formation comportementale (psychologie du client, apprendre à se connaître) Relation entre clients et force de vente primordiale Coach La formation a un coût élevé mais indispensable 25

26 SOLUTIONS PROPOSES Force de Vente supplétives : embauche de commerciaux en fonction de la demande du marché. Politique de prospection : 1 2 Focalisation sur nouveaux produits (risque de délaisser produit traditionnel) Lancement normal (risque de ne pas pénétrer le marché) Pour Dismatic, a b Embauche dune nouvelle équipe Abandon de vente de distribution 26

27 COMMERCIAUX ET VENTE 27 Favorable car proches des clients (success insight) Création dun poste de « chef commercial » (spécialisé dans les fontaines deau. Mme Dellès se recentrera son activité Plus de communication entre tous : commerciaux, chef commercial et Mme Dellès


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