DOSSIER STRATEGIE DE MARKETING INTEGRE : Comment se défendre face A L’arrivée d’une innovation concurrente? Pierre LUCAS Camille BOURGEOIS Vincent SCARANO.

DOSSIER STRATEGIE DE MARKETING INTEGRE : Comment se défendre face A L’arrivée d’une innovation concurrente? Pierre LUCAS Camille BOURGEOIS Vincent SCARANO David TARDIVON Julien DECLERCK

SOMMAIRE Les différentes stratégies à mettre en place INTRODUCTION
Définitions et concept de l’innovation Définitions : de l’innovation, de la concurrence et de la stratégie. les risques liés à l’innovation Théorie de l’océan bleu et de l’océan rouge Que faire face à une innovation concurrente? Les menaces d’une innovation concurrente Les attitudes d’une entreprise face à une innovation concurrente Réaction de l’entreprise face à cette innovation Les différentes stratégies à mettre en place Stratégies d’attaque ou de fuite en avant Stratégies de défense ou de déplacement Stratégie de retrait CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION CONTEXTE : Des marchés de plus en plus concurrentiel
L'obligation pour les entreprises de renouveler constamment leurs gammes et leurs processus de production Le besoin d’être le plus compétitif possible Un contexte économique difficile qui complique les investissements L'innovation, un facteur essentiel pour développer un avantage concurrentiel

INTRODUCTION Une innovation : C'est une nouveauté, un nouveau produit, un service innovant qui a pu être commercialisée sur un marché. L’innovation est « l’introduction réussie sur le marché d’un nouveau produit, procédé ou modèle d’organisation » (Schumpeter) L'innovation est basée sur une invention mais une invention ne donne pas toujours naissance à une innovation. L'innovation c'est la rencontre d'une invention avec son marché. Une invention: Action d'imaginer , d'inventer, de créer quelque chose de nouveau.

LES TYPOLOGIES D'INNOVATION : 4 types d'innovation majeur
Innovation majeure Innovation radicale Innovation incrémentale Innovation stratégique

1) DEFINITIONS ET CONCEPT DE L’INNOVATION

A) Définitions de l’innovation L’innovation est le résultat de la mise en application d'idées nouvelles et de recherches. On introduit alors avec succès d’un nouveau produit, service ou procédé, d’une nouvelle activité, ou d’un changement organisationnel, sur le marché ou dans une entreprise. Une innovation suppose donc une nouveauté par rapport à ce qui est proposé. L'innovation se distingue de l'invention ou de la découverte en ce sens qu'elle suppose un processus de mise en pratique, aboutissant à une utilisation effective. l’innovation est (et sera de plus en plus) un facteur clé de performance et une source d’avantage concurrentiel unique. Il faut en augmenter sans cesse le rythme et la quantité. L’innovation bénéficie à l’entreprise, à ses partenaires, et aux utilisateurs finaux. Elle est source de progrès pour la société. Nous avons donc différentes formes d’innovation, elles peuvent être technologiques comme organisationnelles: Nouveaux produits: un nouveau produit qui grâce à la technologie apporte des fonctionnalités nouvelles au client (nouvelles matières premières, améliorations de la matière première, nouveaux services…) Nouveaux procédés: souvent invisible pour le client, l’innovation de procédé modifie la façon de fabriquer le produit et permet par exemple d’atteindre des fonctionnalités jusque là inaccessibles, ou de réduire les coûts de fabrication. L’innovation de procédé permet de faire face aux marchés segmentés et exigeants, au sur mesure sans altération de qualité, de coût et sans allongement des délais de livraisons. Cela permet aussi de travailler aux limites des connaissances et de la maîtrise des technologies et sciences, face à l’élévation continue du niveau technologique et face à l’obsolescence rapide des process. On protège ainsi plus facilement l’innovation car on est plus difficile à imiter. (nouvelles machines, nouvelles technologies…) Innovations organisationnelles: cette forme d’innovation touche le management et la façon de piloter une entrepris (nouvelles structures de commercialisation, nouvelles façon de gérer les stocks…)  Il n'est pas toujours facile d'identifier ce qui constitue réellement une innovation. Lionel Roure explique que : « Pour cerner le degré de nouveauté des innovations, les chercheurs ont utilisé les concepts d'innovation incrémentale et d'innovation radicale : ces deux concepts constituent, dans la majorité des recherches les deux extrémités d'un continuum. »

Nous pouvons comptabiliser 4 types d’innovations : Les innovations d’améliorations: permet d’améliorer un produit qui existe déjà. Les innovations incrémentales: consiste à constamment et presque imperceptiblement améliorer un produit, un service ou un procédé. Celle-ci est généralement conduite par les acteurs en place qui essaient sans prendre de grands risques de faire évoluer leurs offres afin de rester compétitifs. Les innovations radicales/de rupture: consiste en un changement de concept pour les clients. En général elle apporte aux clients des bénéfices radicalement supérieurs à un coût radicalement inférieur. Ce processus crée de nouvelles habitudes de consommation et d’usage, et de ce fait, bouleverse ou révolutionne un marché existant. Il aboutit à la création d’un nouveau marché radicalement différent et fait de son initiateur la référence à suivre. Mais sur des marchés où la concurrence est toujours plus intense et les attaques par le prix de plus en plus nombreuses, l'innovation ne semble plus aujourd'hui être un choix mais une contrainte permanente. " La rapidité d'évolution des marchés, que des délais importants dans le développement de nouveaux produits rendent encore plus contraignante, oblige souvent à adopter une stratégie offensive nécessitant innovation et anticipation des changements "observe Daniel Leconte. Enfin, l'innovation est de plus en plus, soit au sein de l'entreprise, soit à l'occasion d'alliances et/ou de partenariats, un processus collectif pour des raisons d'efficacité, mais aussi de coûts et de motivation interne. Brice Auckenthaler et Pierre D'Huy analysent que : " La démarche d'innovation consiste à donner, à tous, les moyens de la compréhension des marchés, des attentes des clients, et consiste en une implication sans précédent des salariés qui deviendront ainsi eux-mêmes acteurs du changement. L'impulsion ne vient plus seulement de la direction mais de toute l'entreprise et ceux qui la refusent s'excluent de la collectivité du travail. "

B) les risques liés à l’innovation L'Innovation et le risque sont intimement liés depuis que l'homme invente et cherche à diffuser le fruit de son invention. Dans le cas de la course à l'innovation, les conditions sont plus incertaines. Le point de départ n'est pas forcément bien connu, la ligne d'arrivée non plus. Enfin, les concurrents ne sont pas tous bien identifiés, dès le départ. Derrière la course à l'innovation, la question essentielle qui se pose est celle de la stratégie qu'il va falloir mettre en place L’innovation a forcément des risques, comme Schumpeter l’explique dans sa théorie de la destruction créatrice. En effet, Dans la vision de Joseph Schumpeter du capitalisme, l‘innovation portée par les entrepreneurs est la force motrice de la croissance économique sur le long terme. Schumpeter emploie l'image d'un « ouragan perpétuel » : dans l'immédiat, il peut impliquer pour certaines entreprises présentes sur le marché une destruction de valeur spectaculaire. Innover, c’est risqué. Car cela implique de mobiliser des ressources : d’abord celles qui vont créer l’innovation, et ensuite celles qui vont tenter, lorsqu’on estimera que le jeu en vaut la chandelle, de les mettre en pratique, le plus souvent sous forme de prototype ou projet pilote, avant de généraliser. La mobilisation de ces ressources, de quelque manière qu’elle se passe, a un coût. L’innovation provoque également le changement, et l’adaptation a elle aussi un coût. Généralement, les entreprises considèrent deux types de stratégies en fonction des caractéristiques de l'environnement et de leurs capacités propres: Si l'environnement est incertain et/ou fortement concurrentiel, s'il existe un certain nombre de handicaps internes, l'entreprise concevra une stratégie où la prise de risque est calculée. L'entreprise se met dans une logique de suivre ce que font les principaux concurrents sur le marché. Elle peut également décider de prendre un peu d'avance sur eux, tout en apportant une amélioration peu coûteuse qui donnera un avantage limité dans le temps, car les concurrents copieront à leurs tours.

L'autre type de stratégie met au centre de l'avantage concurrentiel l'innovation. L'innovation est conçue comme l'arme offensive qui tient très significativement à distance les concurrents. Pour l'entreprise, l'innovation est d'ailleurs plus qu'une arme, elle est une question de leadership ; leadership sur la manière dont le marché va être modelé et dont il va être approché, leadership sur la technologie... Nous sommes alors plutôt dans le domaine de l'innovation. La prise de risque est significative. Nous avons des risques selon le type d’innovations: Pour les innovation incrémentale: avec ce type d’innovation, on attend un retour sur investissement rapide. Et on pense qu'en suivant prudemment le marché, on va limiter les risques. Mais n'obéir qu'au diktat du court terme aboutit inéluctablement à l'uniformisation de l'offre et à son appauvrissement. Ne miser que sur ce type d'innovation, c'est prendre un risque majeur, celui d'être dépassé. Pour les innovation de rupture: il est beaucoup plus risqué de faire une telle innovation. la route est longue et incertaine pour que cet imaginaire devienne une réalité économique. Concevoir des produits, des processus, des services innovants demande d'explorer de nouveaux savoir-faire, de nouvelles technologies. C’est une innovation plus compliqué a mettre en place, d’autant plus que lorsque les besoins des consommateurs ne sont qu’à un état quasi virtuel

C) Théorie de l’océan bleu et de l’océan rouge L’océan bleu et l’océan rouge sont deux métaphores utilisées en marketing afin de décrire deux cas de figure du marché L’océan bleu : un espace stratégique vierge, sans concurrents L’océan rouge : un espace stratégique saturé de concurrents, où la compétition règne et fait couler le sang des entreprises (d’où la dénomination rouge). Nous pouvons comparer les deux stratégies: Créer une nouvelle demande peut passer par une innovation de produit ou service mais il est fondamental de préciser que celle-ci n’est pas seulement technologique. Elle se doit d’être une « innovation valeur ». C’est la base essentielle de la stratégie Océan Bleu. Cela signifie que l’innovation qui va créer cette nouvelle demande doit impérativement apporter de la valeur et ce non seulement pour l’entreprise (rentabilité), mais également pour l’acheteur (utilité). Dans les Océans Rouges, la différentiation n’engendre pas un surcroit de valeur pour une des deux parties. La stratégie Océan Bleu pense possible et indispensable de poursuivre de front la réduction des coûts et l’augmentation de la valeur STRATEGIE OCEAN ROUGE STRATEGIE OCEAN BLEU Agir dans les marchés existants Créer des marchés vierges Battre les concurrents Mettre les concurrents hors jeux Exploiter la demande existante Créer et capturer une nouvelle demande Obtenir le meilleur rapport qualité/prix Casser le cercle qualité/prix Poursuivre une différenciation ou des prix bas Créer une différenciation et des prix élevés

2) Que faire face à une innovation concurrente ?

2)Que faire face à une innovation concurrente?
A) Les menaces d’une innovation concurrente Si notre concurrent introduit une innovation sur le marché dont on fait partie, nous serons alors confrontés à certaines menaces, qui sont : Le degré d’innovation du produit du concurrent Innovation de rupture ou incrémentale Les besoins et les attentes des clients qui évoluent Perte de clients = perte de chiffre d’affaire Conquête de nouveaux clients La perte de part de marché La perte de crédibilité / amélioration de la notoriété de l’entreprise concurrente à notre détriment. L’environnement Les contextes associés à l’expéditeur Les informations du réseau de distribution

A) Les menaces d’une innovation concurrente Exemples d’ innovation de rupture concurrente Causes Exemples de produits Apparition d’un nouveau marché Marché non ou mal perçu par acteurs établis focalisés sur leur marché Mauvaise évaluation du potentiel d’un nouveau produit sur un nouveau marché Jeux sur téléphone Apparition d’une nouvelle technologie Non perçue car au-delà de l’environnement de recherche de veille technologique Sous-estimation de la convergence de plusieurs technologies Ampoules électriques vs. LED Nokia & smartphones Apparition de nouvelles règles politiques Les entreprises établies restent bloquées sur d’anciennes manières de faire des affaires Fin du protectionnisme / de la mondialisation Changement de comportement du marché Absence de réaction car dissonance cognitive Naspter, Deezer vs maisons de disques & distributeurs Innovations commerciales Contestation des business models existants. Les acteurs établis ne peuvent s’adapter car nécessitent une réorganisation Ex: low cost vs. conventions collectives transport aérien

A) Les menaces d’une innovation concurrente Intensité concurrentielle Fournisseurs Clients/ distributeurs Entrants potentiels Produits de substitution Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients Menace des entrants potentiels

A) Les menaces d’une innovation concurrente sur les forces de porter Force Menaces d’une innovation Acheteurs Menace d’intégration vers l’amont. Sources d’approvisionnement de substitution Fortes images de marque des concurrents Fournisseurs Menace d’intégration vers l’aval Fortes images de marque des fournisseurs. Sources d’approvisionnement de substitution Substituts Coûts de transfert (base installée de l’industrie) Barrières entrée Barrières de ressources ou de compétences IC Coûts de transfert Coûts fixes / existence de surcapacités Barrières à l’entrée Contournement des effets d’expérience (innovations radicales de procédés) Innovation mkg radicale de distribution Produits de substitution Augmentation. coûts de transfert (innovation produits complémentaires, services associés) Innovation mkg (valeur perçue, fidélité) Négociation fournisseurs - Réduit les coûts de transfert (standards & interopérabilité) - Innovation procédé utilisant approvisionnent de substitution Négociation acheteurs - Augmentation. coûts de transfert (technologie spécifique, produits & services com) - Intégration aval (innovation mkg de distribution) - Innovation mkg marque Intensité concurren-tielle - Différenciation produit ou mkg - Innovation radicale relance la croissance du marché - augmentation. coûts de transfert

B)Les attitudes d’une entreprise face à une innovation concurrente Ne pas réagir -Selon l’interprétation des signaux et leur fiabilité -A cause d’un degré d’innovation trop faible ou de rupture -En fonction de la crédibilité de l’acteur sur le marché Attendre (pour voir ce qu’il se passe avant d’agir) -Notamment dans le cadre d’une innovation de rupture : risquée -L’entreprise peut observer l’attitude des consommateurs avant d’agir pour mieux s’adapter. Agir: introduction de son propre nouveau produit, autres actions marketing Stratégie défensive Publicité, canaux de vente, distribution, force de vente, entrée sur un nouveau marché, modification produit déjà existant, prix/ agressivité, rapidité , s’aligner à l’innovation concurrente.

B)Les attitudes d’une entreprise face à une innovation concurrente Schém Schématisation: Selon les éléments pris en compte ci-dessus, l’entreprise peut décider de ne pas réagir ou d’affronter le concurrent grâce à différentes techniques. Deux type de réaction sont possibles: Pas de réaction: L’entreprise considère que l’entrée du nouveau concurrent ne représente pas de menace (entrée ignorée, abandon, accommodation) cela peut être dû à différents facteurs: intensité concurrentielle faible, pas de concurrence frontale, faible risque de se faire phagocyter le marché… Affrontement: L’entreprise a très vite identifié un concurrent comme une menace, elle va tout de suite prendre des décision et modifier sont mix marketing pour affaiblir son concurrent. La réaction peut avoir différentes formes ( intensité, ampleur, rapidité, domaine) De nouvelles menaces et de nouvelles stratégies émergent. L’entreprise doit les prendre en compte pour se positionner au mieux sur le marché: -Agir avant l’entrée de l’innovation du concurrent pour le dissuader ou agir après, mais immédiatement (on peut agir grâce au mix produit) -Ne pas réagir - Menaces, exigences des consommateurs, contraintes… -Capacité à innover comme avec dépenses en R&D etc. -Stratégie adoptée Source:

2) Les menaces d’une innovation concurrente
C) Réaction de l’entreprise face à cette innovation Face a une en innovation concurrente une entreprise doit développé des avantages concurrentiel: Une bonne capacité d’innovation permet de développer des avantages concurrentiels -Liés à des stratégies de prix : innovations organisationnelles permettant d’abaisser les coûts Low cost aérien grâce à des outils sophistiqués de yield management et des processus sans papier -Liés à des stratégies de différenciation : Innovations commerciales pour la grande distribution (cartes bancaires, agences voyage…) Innovations technologiques (électroménager, reconnaissance vocale…) Retirer un Avantage Concurrentiel d’une innovation: Les brevets: -Augmente le risque d’imitation car spécifications précises -Plutôt pour les brevets de produits (ex: molécules en chimie) que de procédés. Les connaissances tacites & la complexité du produit: -Les 2 protègent de l’imitation Le time to market : protège de l’imitation produit: -Car crée une fiabilité & réputation -Accélère le retour d’information des clients -Procure des avantages sur la courbe d’apprentissage L’établissement de standards

C) Réaction de l’entreprise face à cette innovation Mécanisme AC Exemples Innovation produit Différenciation, prolifération App. Photo, lecteur mp3… Innovation procédé Différenciation, efficience Logistique, services bancaires Internet Complexité Difficulté à imiter Moteurs avions Rolls Royce Protection légale Difficulté à imiter & valorisation Médicaments, Microsoft, Star Wars Élargir l’éventail des FCS Déplacer la base de la concurrence Automobile au Japon : du prix à la qualité et à la variété Innovation radicale Offrir qq chose de nouveau pour un besoin existant Machine à écrire vs. traitement de texte, mp3 vs. CD Transfert à des applications différentes Recombinaison pour d’autres marchés Roues en polycarbonates pour roulettes de bagage, puis jouets (minimotos) Base robuste Créer une plate-forme pour concevoir des variantes Boeing, Intel…

C) Réaction de l’entreprise face à cette innovation Tableau de synthèse: Source:

3) LES DIFFERENTES STRATEGIES A METTRE EN PLACE

A) Stratégies d’attaque et de fuite en avant La stratégie de fuite en avant a pour but objectif de réaliser une innovation d’amélioration : Cette stratégie d’innovation permet d’améliorer un produit qui existe déjà. Ainsi, lorsque telle ou telle entreprise propose d’améliorer un produit déjà existant, il propose une innovation d’amélioration. Par exemple entre l’iPad 1, l’iPad 2, l’iPad 3 et l’iPad 4, il y a une séries d’améliorations qui ont été apportées, à chaque fois qu’une nouvelle version a été mise sur le marché, il y a des innovations d’améliorations. Cette innovation d’amélioration peut être : Produit qui a pour but de : Créer de la valeur par les fonctions : Emotionnelle et affective : La personnalisation du produit comme par exemple Coca (voir photo de gauche) qui joue sur l’affect, l’amitié de s es consommateurs. Le but est de s’adresser directement à son consommateur comme s’il était unique et de répondre à ses besoins, faire du sur-mesure. Fonctionnelle : praticité pack traçabilité : Aptitude à retrouver l historique, l’utilisation ou la localisation d un article ou d’une activité au moyen d une identification enregistrée. symbolique : Atypique Série limitée : est constituée d’une offre de produits dont le nombre proposé à la vente est volontairement limitée. La série limitée est souvent proposée sur une période réduite et pour une version spéciale d’un produit comme par exemple cet appareil photo Leica Hermès.

Etablir le syndrome de diligence est l’évolution d’un produit, une mise à jour indispensable pour satisfaire les consommateurs et les attirer vers un « nouveau produit », cela va passer par des changements au niveau du produit comme : La couleur Les formes La performance Les tendances et airs du temps Les innovations incrémentales et architecturales : petite amélioration technique ou organisationnelle, voire d’une adaptation du modèle économique. Cette “petite" amélioration ne nécessite qu’assez peu ou pas d’opérations complexes. Par exemple, entre la Peugeot 205, 206, 207, 208, il y a séries d’innovations d’améliorations marquant une différence entre un modèle est celui qui lui a précédé. (voir photo ci-dessous à droite) Metaproduit qui va passer par : l’association de service l’offre globale : comprend une offre principale et des services associés, l’offre principale correspond à un bien ou un service qui fait référence au cœur de métier de l’entreprise et répond au besoin de base du consommateur tandis que l’offre associée est constituée des services complémentaires (associés/ajoutés) à l’offre principale qui apportent au client un bénéfice additionnel. L’offre globale proposée par l’entreprise doit être cohérente avec les variables du plan de marchéage, avec la cible et avec le positionnement de l’entreprise.

A) Stratégies d’attaque et de fuite en avant La stratégie d’attaque va se diviser en 4 points majeurs qui ont pour objectifs de : Détruire l’avantage concurrentiel qui peut passer par : La publicité comparative qui est définie par la loi comme ""toute publicité qui met en comparaison des biens ou services en identifiant, implicitement ou explicitement, un concurrent, ou des biens ou services offerts par un concurrent". Comme par exemple ci-dessous l’une des nombreuses publicités comparatives entre les hypermarchés. Les contentieux juridique de la propriété intellectuelle : Lorsque la surveillance du marché révèle que des tiers (et notamment des concurrents) cherchent à profiter indûment des investissements que vous avez réalisés en portant atteinte à vos droits de propriété intellectuelle ou autres signes distinctifs. Une évolution dans le design dominant qui va se caractériser une innovation qui, après avoir été en concurrence avec diverses autres propositions, émerge du lot et finit par devenir le standard de fait. Une imitation est une reproduction totale ou partielle des caractéristiques d’un produit, d’un service, d’une idée, d’une marque. Elle peut constituer une contrefaçon lorsqu’elle est illicite, cette stratégie est la « low cost » du marché. (voir photo ci-dessous)

Riposter par une attaque frontale via : Une stratégie de présence qui va se caractériser par : Plus de publicités : presse, télévision, magazine spécialisée, radio etc. Plus de communication : newsletter, site internet etc. Plus d’intensité distribution comme par exemple des animations en magasin (voir ci-dessus un stand Nescafé dans un hypermarché) Une stratégie de prix baisser les prix La guerre des prix est une politique de prix ou situation de marché dans laquelle des entreprises s’adonnent à des réductions mutuelles de prix pour affaiblir ou éliminer leurs concurrents, cette stratégie est très courante dans la grande distribution Une OPA/rachat d’entreprise : signifie Offre Publique d'Achat et correspond à une offre proposée par une entreprise ou une personne physique, pour acquérir l'ensemble du capital d'une autre entreprise, comme par exemple le rachat de Club Med par Fosun, un groupe Chinois

Stratégies d’attaque ou de fuite en avant Faire une guérilla qui va se définir par des offres promotionnelles : La promotion des ventes ou techniques promotionnelles regroupe l’ensemble des techniques de stimulation des ventes organisées autour d’une offre temporaire à destination du consommateur final ou de la distribution. Les principales techniques de la promotion des ventes sont : les jeux- concours, les loteries, les réductions de prix, les primes, le couponing, etc (exemple de promotion Carrefour ci-dessous) L’encerclement qui est un saturation de marché à travers des produits nouveaux : L’encerclement c’est lorsque le challenger attaque le leader sur plusieurs fronts à la fois. La saturation du marché est un état du marché d'un bien ou d'un service pour lequel il ne semble plus possible de séduire de nouveaux consommateurs ou d'augmenter la consommation/l'utilisation de la part des consommateurs actuels

B) Stratégies de défense ou de déplacement La stratégie de déplacement se divise en 3 objectifs : Une innovation de substitution qui va générer un changement de produit ou de service Nouvelle technologie qui est définie par un rapport de l’ANACT (1999) qui délimite les nouvelles technologies dans le cadre suivant : “ Ce sont des technologies du traitement des processus intellectuels faisant appel à l’unification de différentes technologies basées sur l’électronique disponibles et accessibles via des infrastructures de réseau, soit au plan local (entreprise) soit au plan mondial ”. Nous pouvons voir ci-dessous l’évolution technologique du téléphone et de l’ordinateur Un nouveau positionnement : Il s'agit au départ des caractéristiques données à une entreprise, une marque, un produit pour le/la différencier de ses concurrent(e)s. Pour Al Ries et Jack Trout : " Le positionnement n'est pas ce que vous faites à un produit ; c'est ce que vous faites à l'esprit du client futur, le prospect. Vous positionnez le produit dans l'esprit du prospect. " Ci-dessous à droite nous avons un aperçu d’un type de positionnement d’entreprises du secteur fromager

De nouveaux débouchés qui vont passer par : La resegmentation : Viser une nouvelle cible Tenter l’hyper segmentation qui est une stratégie extrême qui consiste à réaliser des produits sur- mesure. Ceci entraine de nombreuses options, ainsi que des prix élevés comme par exemple le yaourt Sveltesse de Nestlé. Intégrer un marché de niche étant par définition centré autour de clients spécifiques peu nombreux, les produits et services sont généralement très différenciés et très spécialisés comme par exemple le marché des vêtements BIO Nouvelle zone géographique qui va forcément passer par l’export comme par exemple le développement d’Yves Rocher à l’international (60% de son C.A est réalisé à l’export) Nouveaux circuits de distribution est l’ensemble des canaux de distribution impliqués dans le processus de commercialisation (du producteur au consommateur) d’un produit. Nouveaux usages et occasions de consommation Nouveaux marchés applicatifs

B) Stratégies de défense ou de déplacement La stratégie de défense se divise en 2 stratégies: L’autoprotection va : Consolider l’image de marque : L’image d’un produit, d’une marque ou d’une société correspond à la façon dont celle- ci est perçue par les consommateurs. Créer une valeur sociale et symbolique Augmenter la notoriété de la marque : la notoriété mesure pour une marque le fait d’être connue par les consommateurs, le gain de notoriété est un des objectifs principaux de la publicité. Valorisation de l’image est le développement de manière positive de l’image de la marque perçue par le consommateur Ci-dessous on peut voir une enquête d’image de marque auprès des consommateurs :

Le blocage qui va passer par : Le fait de mettre des barrières à l’entrée : Ensemble des obstacles naturels et artificiels qui rendent très difficile l’entrée de nouvelles entreprises sur un marché comme par exemple : Des produits typique et marque : fidélisation des clients Des brevets : l’avancée technologique est donc impossible à rattraper La communication : qui peut être commerciale regroupe l’ensemble des actions de communication entreprises dans le but de favoriser directement ou indirectement la commercialisation d’un produit ou service, elle peut se faire par le biais : D’une rumeur D’un effet d’annonce De la désinformation Un lobby : Le lobbying est un ensemble d’actions d’influence et de pression menées par un lobby pour défendre ses intérêts face à des institutions ou individus pouvant prendre des décisions qui pourraient les affecter. L’un des plus connu est le Lobby du tabac sur les politiques comme par exemple Phillip Morris et les députés européens. Des alliances : Union de deux entreprises ou plus dans le but de développer un projet en commun, Elle repose sur un engagement mutuel entre les partenaires de l’alliance qui prend le plus souvent la forme d’un contrat ou de la signature d’une charte. Par exemple Samsung dispose par exemple d’une alliance avec DMI dans le but de développer un service d’entreprise unique au monde (voir photo) Les alliances sont souvent des partenariats : Le partenariat se définit comme une association active de différents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un objectif commun Le fait de verrouiller le marché de support : Un marché support est un marché des produits nécessaires à l’utilisation du produit considéré. Le marché des imprimantes est par exemple un marché support des recharges d’encre.

C) Stratégie de retrait C’est une stratégie qui consiste à abandonner, vendre ou liquider certaines activités et/ou certaines lignes de fabrication pour permettre à l’entreprise de retrouver une situation financière plus saine ou tout simplement lui éviter la faillite. Elle peut aussi être engagée alors que l’entreprise n’éprouve pas de difficultés financières particulières, mais qu’elle souhaite réorienter son ou ses activités. Cette stratégie a fait son apparition dans les années 1970 avec le constat fait par les entreprises de l'impossibilité de persévérer sur des marchés où la rentabilité est incertaine, insuffisante, voir nulle. Dans ce cas il est préférable pour l'entreprise de mettre en place le retrait de ses produits et de la marque du marché lorsqu'il s'agit d'exportation. Dans le cas d'une implantation, commerciale ou industrielle, la procédure de désengagement est plus lourde, puisqu'il convient de trouver des repreneurs. A noter que le désengagement peut-être total, c'est à dire que l'entreprise se retire complètement du marché (à éviter en dehors de risques politiques important, car ça limite fortement les possibilités de retour sur ce marché), ou partiel, dans ce cas l'entreprise assure une présence minimale dans le pays à travers des partenaires commerciaux, des intermédiaires. Comme exemple de désengagement, nous pouvons citer Groupama qui quitte l'Allemagne au début des années 2000 suite à une stratégie de recentrage du groupe et face à un marché difficile.

CONCLUSION Pour faire face à une innovation concurrente il y a plusieurs attitudes possible: Ne pas agir Attendre , prendre du recul Agir rapidement Les principales stratégies à adopter sont : la stratégie d'attaque et de fuite la stratégie de défense ou de déplacement La stratégie de retrait Il est difficile de dire quelle est la meilleur stratégie à suivre , en effet cela va dépendre de plusieurs facteurs tels que la situation économique de l'entreprise , la capacité à innover de l'entreprise , la vision des dirigeants de l’entreprise etc . Cependant lorsqu'une entreprise veut se lancer dans une innovation pour contrer une entreprise concurrente , il faut bien faire attention à ce que le produit ou le processus proposé soit bien en adéquation avec le domaine dans lequel exerce l'entreprise , qu'il soit bien en relation avec la culture de l'entreprise afin de ne pas décevoir les consommateurs

BIBLIOGRAPHIE

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