Séminaire autour des décisions et actions stratégiques

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1 Séminaire autour des décisions et actions stratégiques
. Stratégie D’entreprise Séminaire autour des décisions et actions stratégiques Les modèles d’organisation Séminaire autour du changement organisationnel 26-27 septembre 2002 B. ALIOUAT (2003)

2 La Mondiale Les modèles d’organisation . La stratégie d’entreprise .
Est l’ensemble des décisions et des actions Relatives à l’articulation des ressources Et au choix des moyens En vue d’atteindre un objectif La stratégie d’entreprise concerne : La survie des organisations Le long terme Des environnements futurs et incertains Des investissements peu réversibles . Les modèles d’organisation Séminaire autour du changement organisationnel 26-27 septembre 2002 B. ALIOUAT (2003)

3 Valoriser le contrôle et le management
L’objectif stratégique ? 1 Créer de la valeur pour l’actionnaire 1 Valoriser le contrôle et le management Créer de la valeur pour les dirigeants 2

4 De la chaîne de valeur financière… à la chaîne de valeur stratégique
L’objectif stratégique ? 2 Créer de la valeur d’entreprise 3 De la chaîne de valeur financière… à la chaîne de valeur stratégique Mais aussi créer de la valeur pour : le personnel, les clients, les fournisseurs, les partenaires, les pouvoirs publics, etc. 4

5 Plan d’intervention 3 1 2 3 4 5 Le diagnostic stratégique
Les modèles stratégiques : compétitivité et création de valeur 2 Les modèles organisationnels : structures et changements Le diagnostic stratégique 3 Les options stratégiques 4 5 Benchmarking : cas d’entreprises B. Aliouat (2003)

6 — Compétitivité et création de valeur —
I. Les modèles stratégiques — Compétitivité et création de valeur — Des compétences, des facteurs-clés de succès et un avantage concurrentiel

7 1 Faire correspondre les compétences et les FCS Les compétences : Développer des compétences distinctives et des compétences clés

8 3 objectifs : Développer des compétences distinctives 4
• développer des savoir-faire • distancer les concurrents • se distancier des concurrents B. Aliouat ( 2003)

9 Développer des compétences -clés
5 Comment ? • Anticiper les évolutions du marché • Diagnostiquer les ressources de l’entreprise • Mesurer les carences à compenser • Développer les nouvelles compétences Les compétences-clés concernent les savoir-faire à développer pour que l’entreprise conserve, consolide ou acquière un avantage concurrentiel à venir

10 B L O C S Des attentes évolutives Les facteurs-clés de succès
6 B Des facteurs d’environnement Des attentes du marché L O C Des attentes diversifiées selon les secteurs d’activité Des attentes évolutives S

11 L’avantage concurrentiel L’acquérir, le consolider et le perpétuer
2 L’avantage concurrentiel L’acquérir, le consolider et le perpétuer

12 L’avantage concurrentiel
7 Il est structurel ou fonctionnel Un avantage concurrentiel fonctionnel … A vantage Décisif Durable Défendable … comprend 3 conditions La règles des « trois D »

13 8 Les 3 conditions de l’avantage concurrentiel
Des conditions cumulatives • Décisif : significatif et perçu comme unique • Durable : fondé sur des tendances lourdes • Défendable : faible volatilité concurrentielle Un avantage concurrentiel procure une rente de situation (Approche « Resource-based » de la stratégie)

14 Des approches complémentaires
Les approches de l’avantage concurrentiel 8bis Des approches complémentaires Une approche en terme de positionnement L’entreprise se focalise sur l’analyse de son environnement, de ses segments de marché, des FCS, de ses concurrents, de sa part de marché, etc. Une approche fondée sur les ressources L’entreprise se focalise sur ses ressources rares qu’elle valorise et en tire des rentes (organisation, capital humain, facteurs d’innovation, etc.)

15 Valoriser les maillons créateurs de valeur et en mesurer les résultats
3 La chaîne de valeur Valoriser les maillons créateurs de valeur et en mesurer les résultats

16 La chaîne de valeur 9 Valoriser l’avantage concurrentiel, c’est réorganiser l’entreprise autour de ses maillons créateurs de valeur… Activité soutien 1 Infrastructure de la firme Activité soutien 2 Gestion des Ressources Humaines Activité soutien 3 Innovation et Nouvelles technologies Activité soutien 4 Politique d’approvisionnement Activités principales Logistique interne - Production - Logistique externe – Commercialisation -Service Création de valeur Valeur réelle Valeur perçue …et leurs interactions B. ALIOUAT (2003)

17 Mesurer la performance stratégique à court terme
La création de valeur 10 L’E.V.A (Economic Value Added) L'EVA (Economic Value Added) mesure la performance d'une organisation en terme de création de valeur. 1 Mesurer la performance stratégique à court terme La M.V.A. (Marked Value Added) C'est surtout son évolution qui intéresse les actionnaires. L'analyse prévisionnelle à long terme suppose le calcul de la MVA. Elle permet aux actionnaires de considérer qu'ils peuvent demeurer actionnaires malgré une destruction de valeur à court terme ou une destruction de valeur sur une année donnée. On actualise les EVA à une année n. Ce qui permet de projeter la trajectoire de création de valeur de l'entreprise sur le long terme. 2

18 1 2 La formule de création de valeur MVA = ∑EVA /(1+K)I 11
EVA = EBIT (1-∂) - K (AIN + BFR) Soit : E.B.I.T. =Earning Before Interest and Taxes (EBE-Dot. Aux Amortissements) (Ou Résultat d'exploitation) ∂ = Taux d'imposition, K = %Coût du capital (en général 10%) AIN = Actif Immobilisé Net, BFR = Besoin en fonds de roulement 1 MVA = ∑EVA /(1+K)I Soit : K = %Coût du capital (en général 10%) i = nombre d'années d'exercices 2

19 EVA - MVA 12 EVA - MVA E.V.A. Exercice Résultat net MVA
Données en milliers d'euros Fonds propres Dettes à long terme Capitaux Permanents (a) Actif Immobilisé net (b) Fonds de Roulement (a) - (b) Actif circulant (1) Passif circulant(2) Besoin en Fonds de Roulement (1) - (2) Coût du capital (10%) (AIN+BFR) EBE (x) Dotations aux Amortissements (y) Résultat d'exploitation (EBIT) (x) -(y) Impôts (33.33%) Résultat net E.V.A. MVA EVA - MVA

20 EVA - MVA 13 EVA - MVA E.V.A. 270 1030 529 solution
Données en milliers d'euros Fonds propres Dettes à long terme Capitaux Permanents (a) Actif Immobilisé net (b) Fonds de Roulement (a) - (b) Actif circulant (1) Passif circulant(2) Besoin en Fonds de Roulement (1) - (2) Coût du capital (10%) (AIN+BFR) EBE (x) Dotations aux Amortissements (y) Résultat d'exploitation (EBIT) (x) -(y) Impôts (33.33%) Résultat net E.V.A MVA EVA - MVA

21 Comparer les éléments créateurs de valeur
4 Le benchmarking Comparer les éléments créateurs de valeur

22 Business Intelligence
Benchmarking 14 Processus de veille et benchmarking Environnement extérieur Business Intelligence Délivrance de la valeur Dual Monitoring Veille Corporate Task Force Benchmarking Informations Mémorisation des connaissances Environnement intérieur Knowledge Management

23 Définir des objectifs et des plans d’amélioration raisonnables
Benchmarking 15 Définir des variables à étalonner Identifier la firme de référence Un étalonnage concurrentiel qui consiste à analyser la performance de l’entreprise sur la base d’une comparaison qui la pousse à s’améliorer Quelle Méthode de benchmarking ? Déterminer l’écart de performance avec la firme de référence Collecter des données Définir des objectifs et des plans d’amélioration raisonnables Robert Camp (consultant)

24 *L’analyse de portefeuille d’activités et l’analyse sectorielle *
II. Diagnostic stratégique *L’analyse de portefeuille d’activités et l’analyse sectorielle *

25 1 L’analyse de portefeuille d’activités
Optimiser l’allocation des ressources

26 Objectifs ? 1. L’analyse de portefeuille d’activités 16
• Optimiser l’allocation de ressources pour une entreprise diversifiée • Optimiser le rendement et les potentiels des activités (avantage Ciel) • Equilibrer le portefeuille d’activités B. Aliouat

27 Comment ? 2. La segmentation stratégique 17
• Des groupes homogènes d’activités • Des groupes autonomes d’activités • Des critères de segmentations B. Aliouat

28 Les critères de segmentation
18 Des critères discriminants qui jouent un rôle significatif dans l’avantage concurrentiel Critères de marché Zone géographique, réseaux de distribution, clients-types Critères concurrentiels Structure concurrentielle du marché (monopoles, oligopoles) Critères technologiques Degré d’innovation, complexité technologique, technologies FCS divers Prix, coûts, qualité, image, etc. Segmentation Semi-agrégée Segmentation Qui tient compte d’éléments de synergie B. ALIOUAT (2003)

29 Le Boston consulting group, Mc kinsey et Arthur Doo Little
Les outils principaux 19 Trois cabinets de consultants conçoivent un outil de diagnostic stratégique des activités Le Boston consulting group, Mc kinsey et Arthur Doo Little B. Aliouat

30 Courbe de cycle de vie et courbe d’expérience
Le BCG 20 + Taux de croissance - Activités Vedettes Activités Dilemmes Courbe de cycle de vie et courbe d’expérience Activités Vaches à lait Activités Poids mort Coefficient de part de marché relative

31 Position concurrentielle et cycle de vie des activités
ADL 21 Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Position concurrentielle et cycle de vie des activités Développement naturel Développement sélectif Réorientation Abandon Lancement croissance maturité déclin Cycle de vie

32 Atout concurrentiel et attrait du secteur
Mc Kinsey 22 Forte Position concurrentielle Faible Zone d’investissement et de croissance Atout concurrentiel et attrait du secteur Zone de développement sélectif Zone de désinvestissement et décroissance Attrait du secteur

33 23 EVA - MVA Matrice d’analyse de portefeuille d’activités Exercice
Activités de l’entreprise P1 P2 P3 P4 % Chiffres d’affaires 10% 40% 20% 30% Part de marché 20% 30% 10% 15% Part/marché du concurrent Pal 10% 15% 20% 30% Taux de croissance 15% 2% 14% 0% Note qualité Note Prix Note innovation Moyenne attrait du secteur Degré de maturité L M C D EVA - MVA

34 Coefficient de part de marché relative
Corrigé : BCG 24 P1 P3 + Taux de croissance - Activités Vedettes Activités Dilemmes P2 P4 Activités Vaches à lait Activités Poids mort Coefficient de part de marché relative

35 Corrigé : ADL 25 P1 P2 P3 P4 Cycle de vie Développement naturel
Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale P1 P2 P3 Développement naturel Développement sélectif P4 Réorientation Abandon Lancement croissance maturité déclin Cycle de vie

36 Corrigé : Mc Kinsey 26 P2 P1 P3 P4 Attrait du secteur
Forte Position concurrentielle Faible Zone d’investissement et de croissance P3 Zone de développement sélectif P4 Zone de désinvestissement et décroissance Attrait du secteur

37 L’analyse sectorielle Mieux comprendre la concurrence
2 L’analyse sectorielle Mieux comprendre la concurrence

38 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure mécaniste 16 …La structure mécaniste est complexe, formalisée et centralisée. Elle est adaptée aux tâches routinières et d’exécution, et elle recoure massivement à la programmation des comportements. Le travail est rationalisé, standardisé et spécialisé. (Bureaucratique…) Elle ne peut résoudre efficacement les situations peu courantes ou nouvelles La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

39 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure organique 17 …La structure organique est plus décentralisée, flexible et adaptative. La communication est latérale. L’influence et le système d’autorité sont essentiellement basés sur l’expertise et les connaissances, et non plus sur la hiérarchie. La communication ne se fait plus par des directives, mais par échange d’informations. Elle ne peut fonctionner que sur la base de la coopération, de la contribution individuelle et l’adhésion au groupe ou au projet La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

40 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une approche contingente… 18 …La structure d’une organisation dépend également des contingences externes Structure différenciée et structure intégrée ? La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

41 Faire face aux contingences externes ?
Différenciation et intégration ? 19 Dans un 1er temps Différenciation C’est le degré de différence de comportement et de fonctionnement que l’entreprise adopte en son sein pour répondre aux demandes de l’environnement Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie La différenciation suppose une segmentation de la structure en sous-systèmes relativement autonomes quant à leur fonctionnement Faire face aux contingences externes ? Dans un 2ème temps Intégration Il s’agit d’un processus destiné à instaurer une unité d’efforts au sein de l’entreprise, et entre ses unités de travail Plus l’entreprise est différenciée, plus elle aura besoin de mécanismes d’intégration Les solutions peuvent consister à instaurer des fonctions de liaison et de coordination

42 2 Les structures et configurations d’entreprise
Superstructure et infrastructure Les structures et configurations d’entreprise La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

43 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une nécessaire réorganisation 20 Les 3 structures types Une organisation orientée par fonctions Une structure décentralisée par divisions ou projets Une structure matricielle La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

44 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure fonctionnelle d’entreprise 21 La structure fonctionnelle est adaptée aux entreprises de petite taille, ou « monoproduit ». Elle est spécialisée par domaine de compétence, mais nécessite pour son bon fonctionnement des comités de coordination et des délégations La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

45 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure divisionnelle d’entreprise 22 La structure divisionnelle est constituée d’unités autonomes spécialisées qui comprennent généralement la totalité de leurs fonctions. Elle nécessite des arbitrages fréquents de la Direction générale et de bons gestionnaires polyvalents. La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

46 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
La structure matricielle d’entreprise 23 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002 La structure matricielle comprend deux hiérarchies. Elle est surtout adaptée aux entreprises fonctionnant par projets. Elle favorise l’innovation par la suppression des cloisonnement internes. Elle est plus flexible à condition d’avoir des plans, des programmes clairs et un système d’information adapté.

47 Inconvénients ? Les structures organisationnelles 24
• La structure fonctionnelle est source de conflits au-delà d’une certaine taille car des logiques différentes voire des perspectives opposées se développent au sein des différentes fonctions • La structure divisionnelle génère des doubles emplois, des coûts liés à la non division du travail, des esprits de clocher, des concurrences internes, des incohérences d’image, des rigidités de gestion de carrières inter-divisions, … • La structure matricielle rencontre des difficultés liées à sa complexité, au décalage responsabilité-autorité, au caractère temporaire des projets et donc des postes, au coût des nombreuses communications, aux négociations permanentes, à la recherche d’équilibre du pouvoir, aux pressions importantes sur les individus,…

48 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Quand la structure matricielle s’impose 25 4 facteurs de contexte Exigences technologiques et d’expertise Exigence d’économies d’échelle Diversité et changement élevé de produits Contraintes fortes de délai et d’interdépendance Structure matricielle La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

49 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Configuration-type d’entreprise 26 Sommet stratégique Personnel de support logistique Ligne hiérarchique Techno-structure Centre opérationnel La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

50 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les configurations 27 ORGANISATIONNELLES Le centre opérationnel Les opérateurs directement liés à la production de biens et services 1 Le sommet stratégique En charge de l’atteinte efficace et efficiente des objectifs d’entreprise 2 La ligne hiérarchique L’ensemble des responsables assurant le relais entre le sommet stratégique et le centre opérationnel 3 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

51 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les configurations 28 ORGANISATIONNELLES La technostructure Les analystes et experts qui agissent sur le travail des autres (conception de procédés de travail, contrôle, planification, détermination des qualifications,… 4 Les personnels de support logistique Les personnels qui fournissent des services indirects (relations publiques, fonction juridique,…) 5 6 La culture d’entreprise L’ensemble des valeurs, des normes, des règles, des rites… qui orientent les axes de l’entreprise, et influence sa structure La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

52 Bureaucratie professionnelle Forme décomposée en divisions
Les 5 configurations d’entreprise 29 Problèmes de contrôle, de normalisation, d’ajustement ?... Bureaucratie professionnelle Structure simple B ureaucratie mécaniste Forme décomposée en divisions A dhocratie … une réorganisation s’impose La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

53 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les formes d’organisation 30 5 Structure simple structure non élaborée Comprenant un dirigeant et des salariés exécutants La partie clé de l’organisation est le sommet stratégique qui assure le contrôle et la coordination par supervision directe Exemples : jeunes ou petites et moyennes entreprises Bureaucratie mécaniste Standardisation des procédés de travail opérationnel Tâches routinières et très spécialisées Bureaucratie professionnelle Standardisation des qualifications (amont) Plus de latitude dans le contrôle des tâches Configurations Forme décomposée en divisions Des unités définies sur la base de produits ou marchés Délégation de pouvoirs Contrôle par normalisation des résultats Forte formalisation Des environnements diversifiés mais simples et stables Adhocratie structure fluide avec forte permutation des zones de pouvoir Contrôle et coordination par ajustement mutuel et interactions d’experts compétents au moyen de communication informelle innovante La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

54 3 Réorganiser l’entreprise autour de sa chaîne de valeur
Structurer l’entreprise en valorisant ses points forts Réorganiser l’entreprise autour de sa chaîne de valeur La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

55 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Structure et chaîne de valeur 31 Repenser l’entreprise, c’est la réorganiser autour de ses maillons créateurs de valeur… Activité soutien 1 Infrastructure de la firme Activité soutien 2 Gestion des Ressources Humaines Activité soutien 3 Innovation et Nouvelles technologies Activité soutien 4 Politique d’approvisionnement Activités principales Logistique interne - Production - Logistique externe – Commercialisation -Service Création de valeur Valeur réelle Valeur perçue …et leurs interactions La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

56 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Que nous dit la chaîne valeur ? 32 Que le découpage de l’entreprise en fonctions ou en divisions ne suffit pas. Que nous devons comprendre comment l’entreprise crée de la valeur, et favoriser cette dynamique… Création de valeur ? • Situer chaque unité d’activité en fonction de sa position concurrentielle et sa trajectoire souhaitée • Identifier les ressources valorisables et le comportement de l’entreprise par rapport à ces activités • Désagréger ou regrouper les activités de manière à générer une plus grande homogénéité • Coordonner (et non plus juxtaposer) les activités interdépendantes car les liaisons sont créatrices de valeur La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

57 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Comment repenser l’organisation ? 33 Par une logique d’agrégation / désagrégation créatrice de valeur… Quelques règles •Bien segmenter les activités stratégiques •Constituer des métiers homogènes et autonomes •Valoriser la formule stratégique de l’entreprise •Consolider les maillons créateurs de valeur Et surtout savoir externaliser les autres fonctions La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

58 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Repenser la structure ? 34 On valorise les activités créatrices de valeur Activité soutien 1 La direction générale et certaines directions fonctionnelles Activité soutien 2 La DGRH Activité soutien 3 Conception nouveaux produits, Communication et NTIC Activités principales Commercialisation -Service …et on externalise les autres Activité Politique d’approvisionnement Logistique interne Production Logistique externe La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

59 4 Restructurer l’entreprise en s’inspirant du Reengineering
La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

60 Reengineering une structure…
35 …à réinventer Comment reconstruire l’organisation ? Formuler les axes stratégiques Inventorier les postes, missions et les lignes hiérarchiques Identifier les ressources et les interactions créatrices de valeur Feed-back Dual Monitoring Analyse et validation par les « experts » Benchmarking Reconstruction transversale de l’organisation « Corporate Task Force »

61 Une organisation orientée client Décentralisée
Le business Process Reengineering propose une organisation… 35bis Une organisation orientée client On passe de l’organisation fonctionnelle aux responsabilités fractionnées à une organisation où des généralistes traitent l’intégralité d’un processus Décentralisée Autonomie de l’individu et du groupe (centré sur ses objectifs) Management par objectif et Coaching Synergie et réactivité Simultanéité et non plus linéarité Transversale Et non plus pyramidale Donc moins taylorienne et moins bureaucratique Plus innovante Centrée sur le groupe Développer la coopération Valorisation des collecticiels Intranet – internet Agenda partagé, forums de discussion…

62 VERS L’ENTREPRISE ETENDUE
5 Structure et NTIC L’INTRANET — une étape — VERS L’ENTREPRISE ETENDUE

63 POUR REINVENTER L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
L’INTRANET — un outil — POUR REINVENTER L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI B. Aliouat septembre 2002

64 Sommaire 36 1 Un nouveau contexte environnemental et technologique 2 Se réorganiser autour de l’Intranet A qui profite cette ? 3 4 Exemple : Hervé Thermique 5 Vers l’entreprise étendue…

65 1 Un nouveau contexte Environnemental & Technologique
La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

66 B L O C S Un nouvel environnement 37 ECONOMIQUE POLITIQUE SOCIAL
- Globalisation de l’économie - Arrivée de nouveaux concurrents - Fin de la consommation de masse Des entreprises toujours plus grosses Importance des actionnaires POLITIQUE Fin du bloc communiste Économie de marché Leadership des Etats-Unis… …mais montée de l’Europe L O C SOCIAL 35 heures, RTT Flexibilité Chômage CULTUREL Société de consommation Individualisme Nouveaux modes de vie… … et de consommation S

67 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une (r)évolution technologique 38 L’INTERNET, un standard de communication entre tous les ordinateurs « Ordinateurs du monde entier, unissez-vous ! » 1 L’avènements des RESEAUX et des télécoms 2 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

68 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une (r)évolution technologique 39 Des machines de plus en plus puissantes, rapides et peu coûteuses 3 Des technologies informatiques de plus en plus perfectionnées (numérisation, compression…) 4 La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

69 5 6 7 Une (r)évolution technologique 40
L’INTRANET : « la technologie Internet mis au service des besoins internes de l’organisation » 5 Communication : Mail, forums… Information accrue 6 7 Coopération : Groupware Coordination : Workflow

70 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Malgré ces changements… 41 …peu d’entreprises ont remis en cause leur organisation traditionnelle L’Intranet comme un levier de réorganisation La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

71 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
SE REORGANISER AUTOUR DE L’INTRANET La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

72 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une nécessaire réorganisation 42 B and mortar rick De l’entreprise « brick and mortar » … Click and Mortar …à l’organisation « click and mortar » La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

73 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Une nécessaire réorganisation 43 Les 3 piliers : Une organisation orientée client Un environnement décentralisé pour plus d’autonomie Une structure par groupe pour plus de réactivité et d’interactivité La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

74 L’Intranet un outil 44 DE LA REORGANISATION Améliore la communication et l’échange d’informations 1 Collaboration accrue par le partage de l’information (Groupware) 2 Capitalise les connaissances et les savoir-faire (=Knowledge Management) 3

75 L’Intranet un outil 45 DE LA REORGANISATION 4 Améliore les flux d’informations entre les collaborateurs (workflow) Accélère les procédures (car plus de frontières temps / espace) 5 6 Une source d’économie

76 3 réorganis@tion autour de l’INTRANET ? A qui profite cette
La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

77 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Le nouveau monde du travail 46 Vers une redistribution des rôles, des pouvoirs et un changement de l’ordre établi De services fonctionnels en équipe autonome Les unités évoluent Les postes évoluent De tâches simples à un travail multidimensionnel De postes contrôlés à des postes à responsabilité et autonomes Les rôles évoluent Les valeurs évoluent Du protectionnisme à l’ouverture La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

78 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
A qui profite l’Intranet ? 47 Certains salariés peuvent mal percevoir l’arrivée de l’Intranet dans leur entreprise, signifiant pour eux une perte de pouvoir Les défavorables ? • certains managers intermédiaires • certains personnels administratifs • certains experts • certains informaticiens La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

79 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
A qui profite l’Intranet ? 48 Pour d’autres, l’Intranet est une opportunité Les favorables • les opérationnels métiers • les dirigeants • les généralistes • les personnes sensibilisées aux TIC Et surtout : LE CLIENT ! La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

80 4 EXEMPLE L’INTRANET « HERVE THERMIQUE »
d’une entreprise modelée autour de L’INTRANET — « HERVE THERMIQUE » La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

81 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Hervé Thermique DU BTP… 49 …A L’INTRANET Société française de 1200 personnes spécialisée dans le génie climatique Une entreprise « ancienne économie  » • secteur traditionnel : BTP • forte dispersion géographique des ses salariés (23 agences + majorité de nomades) • concurrence très élevée • marché en phase de maturité, voir déclin • clients peu nombreux (collectivités) et avec des besoins hétérogènes La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

82 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Hervé Thermique DU BTP… 50 …A L’INTRANET Et pourtant ! L’Intranet a été mis au cœur de la stratégie et de son organisation communication : messagerie et forums capitalisation des connaissances et des savoirs-faire : base des connaissances maîtrise des flux et automatisation des tâches  gestion des RH : compétences, expériences, e-learning La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

83 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Hervé Thermique DU BTP… 51 …A L’INTRANET Des impacts forts : • communication multidirectionnelle (descendante, montante, transversale) • meilleure gestion de l’information (mise à jour régulière, facilement trouvable, multi-sources) • une organisation dynamique et flexible (ouverture vers l’extérieur, management par groupe projet, culture de la confiance) La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

84 Hervé Thermique DU BTP…
52 …A L’INTRANET Mais l’Intranet n’aurait pas apporté tous ces résultats sans un profond changement culturel « On parle d’économie, mais le problème est culturel. Il fallait 2 formes de culture que nous n’avions pas : la culture de la confiance et celle de la coopération » (Hervé Michel, PDG Hervé thermique)

85 5 L’INTRANET VERS L’ENTREPRISE ETENDUE — n’est qu’une étape —
E N C O N C L U S I O N L’INTRANET — n’est qu’une étape — VERS L’ENTREPRISE ETENDUE La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

86 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
De l’Intranet à l’entreprise étendue 53 EXTRANET INTRANET Fournisseur Client INTERNET La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

87 L’intranet… un outil d’organisation moderne…
De l’outil internet ou intranet….au taylorisme, il n’y a qu’un pas (à ne pas franchir !)

88 — Des cas de figure divers — Pour un changement organisationnel
6 Benchmarking Cas d’entreprise — Des cas de figure divers — Pour un changement organisationnel

89 Benchmarker une structure…
54 …créatrice de valeur L’étalonnage organisationnel ? Définir les variables organisationnelles à étalonner Identifier les firmes de référence (tout secteur) Feed-back Dual Monitoring Collecter les données pertinentes Déterminer l’écart de performance avec les firmes de réfrence Définir des objectifs et des plans d’amélioration « Une Task Force »

90 7 Les facteurs clés de succès organisationnels
La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

91 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les facteurs clés de succès 55 La réorganisation de l’entreprise implique certaines priorités : Le degré de formalisation des règles Optimiser Accroître La polyvalence Les coûts de la non qualité Diminuer Développer L’autocontrôle des opérateurs Développer La fonction qualité Organiser La différenciation des fonctions Ré-agencer Les niveaux hiérarchiques Augmenter Le niveau de confiance verticale et horizontale Amorcer Le Décloisonnement organisationnel La mondiale - B. Aliouat septembre 2002

92 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002
Les facteurs clés de succès 56 La réorganisation de l’entreprise implique certaines priorités : Les réunions planifiées Favoriser Créer Un groupe de pilotage Des groupes d’analyse de la valeur Développer Développer L’intranet et les collecticiels Développer La veille stratégie/structure (une Corporate Task Force) Structurer Les liens entre le Dual Monitoring et la Corporate Task Force La mondiale - B. Aliouat septembre 2002