Les bases de la gestion de projet

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1 Les bases de la gestion de projet
Diplom of Advanced Studies Project Management Module O1 Les bases de la gestion de projet Auteur Dominique Jaccard Toutes remarques concernant la correction d’erreurs constatées ou l’amélioration de ce support de cours sont bienvenues et à adresser à : Dominique Jaccard HEIG-VD Avenue des Sports 20 CH – 1400 Yverdon Tél. +41 (0) mail possible depuis le site Dominique Jaccard dominique.jaccard (a) heig-vd.ch Publication:

2 Table des matières Chapitres Slides Vue d’ensemble Avant-projet
Planification Réalisation et suivi Clôture

3 Site web de la simulation

4 Support de cours

5 Bibliographie chronologique sélective
Ouvrages généraux Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008 Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2007 Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2007 Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2000 Buttrick ; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000 Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, 2000 Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, 1997 Ouvrages spécifiques Perret, Louafa ; Créativité et innovation: L'intelligence collective au service du management de projet; PPUR presses polytechniques, 2008 Des Mesnards ; Réussir l'analyse des besoins, Eyrolles, 2007 Asquin, Falcoz, Picq; Ce que manager par projet veut dire, Edition d’Organisation, 2005 D'Herbemont, César; La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004 Garel, Giard, Midler; Faire de la recherche en management de projet; Vuibert, 2004 En gras : ouvrages recommandés

6 1 Vue d’ensemble « L’avenir est quelque chose qui se construit. On ne subit pas l’avenir, on le fait. » Georges Bernanos [ ] 6

7 Contenu Définitions Découpage en phases avant-projet planification
réalisation clôture

8 Introduction Organisation / Management Technique Facteurs humains
coordination hiérarchie communication conflits Technique Pert Gantt Gestion des risques, coûts et délais Facteurs humains Outils et techniques Exercice Citer une dizaine de projets Différences et ressemblances

9 Projets et activités traditionnelles
Projet Activités traditionnelles Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu Début et fin définis Continu Equipe temporaire Organisation stable Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur difficiles à prévoir l'expérience Unique et complexe Répétitif et compliqué Compliqué vs complexe Donner un exemple de système compliqué et complexe, les comparer sur les aspects suivants: Déterministe Reproductible Démontable Possibilité d’inférer d’une partie au tout Le système s'autonomise et fixe ses objectifs On retrouve les caractéristiques de la complexité dans les projets. C’est que qui les rend difficiles à maîtriser, mais source d’innovation.

10 Définitions : Le projet
Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications. [Wysocki] Une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique.  [PMBoK]

11 Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)
PROJET Objectifs Coûts Délais

12 Définitions : Management de projet
Gestion de projet La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. Management de projet Ensemble des actions engagées par une organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien. [Garel, Giard, Midler] Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet. [Project Management Institute (PMI)]

13 Le découpage en phases Avant-projet Planification Réalisation Clôture
Maîtrise

14 Phase d’Avant-projet (démarrage, lancement, conception)
Quel objectif ? Projet avant le projet Pertinence : poursuite du bon objectif Efficience : Robert : efficacité - capacité de rendement Atteinte de l'objectif au coût minimum Efficacité : Robert : qui produit l'effet que l'on attend Atteinte de l'objectif - déterminer le but du projet - estimer les ressources, coûts et délais - définir le type d'organisation - choisir le chef de projet - estimation des risques estimation de la rentabilité Phase de conception: recherche de la pertinence Phase de planification-réalisation: efficacité, efficience selon les informations à disposition La fin de la phase de conception est marquée par une décision de type GO/NO GO.

15 Phase de Planification
Planifier la réalisation... Mise en place de la structure du projet planification globale détail des coûts et délais engagement des hommes-clés définition des responsabilités

16 Phase de Réalisation Réaliser la planification...
Amener le projet à sa fin mise en place de l'organisation exécution du travail pilotage coûts-délais-spécifications résolution de problèmes

17 Phase de Clôture (Terminaison)
Préparer les futures planifications... Archivage de l'expérience source : analyse des écarts entre planifié et réalisé mémoire des opérations passées évaluation du projet réaffectation du personnel décharge au chef de projet Améliorer la planification des projets futurs. Planification Terminaison Réalisation Rem: longs projets archivage à mesure

18 Et en pratique ?

19 Approches traditionnelles
En pratique Cycle de vie en cascade phases successives une phase ne peut pas mettre en cause les précédentes livrable(s) précis pour chaque phase validation en fin de phase Avantages - Inconvénients ? Avantages, inconvénients: + définition claire des tâches et livrable + approche incrémentale, cliquet - obligation de définir la totalité du projet dès le début - difficulté à gérer les changements -réalité est rarement séquentielle

20 Approches « Agiles » En pratique Cycle de vie
Projet découpé en N itérations successives Affiner à chaque itération Avantages - Inconvénients ? Avantages-Inconvénients + pas de blocage sur une étape, les difficultés peuvent être levées dans une prochaine itération + permet de gérer plus facilement le changement + intégration de l’utilisateur + validation précoces - augmentation perpétuelle des besoins - remise en cause du travail des cycles précédents - itérations sans fin mise en exploitation d’un résultat partiel Contexte, hypothèses attentes, spécifications vont évoluer au cours du projet durée/budget fixé => on fait le mieux avec

21 Avant-projet - Planification
En pratique « Winners spend more than twice as many ressources on pre-development activities as did loosers » Bonak; 1994 Conséquences si négligé ? Pourquoi est-ce négligé ? Tous les chefs de projet confirmés et toutes les études sont d'accord sur un (seul) point: l'importance des phases C/P jusqu'où faut-il augmenter l'effort dans les phases C/P? réponse de l'économiste: tant que le coût marginal est supérieur au gain marginal (1h suppl. en C/P > 1h gagnée en R) réponse du praticien: bon sens (en sachant que l'instinct nous pousse vers R) études empiriques: dans les projets informatiques: => 80% C/P, 20%R (développement) Si les phases C/P sont négligées: objectifs pas clairs pour tout les participants au projet Si les objectifs ne sont pas clairs, en général ça se passera mal! ajustements nécessaires durant la réalisation (=> augmentation des coûts et délais) Coût de l'erreur découverte en C/P ou R/T: projet informatique: de 1 à 1000 courant NASA: de 1 à 1'000'000'000 (réglage du télescope Hubble)

22 Réalisation En pratique Point faibles ?
Pas intéressé à suivre le projet Refus de faire face à la réalité Optimisme naïf Déni, refus d'écouter ceux qui voient le problème jusqu’à la réalisation, les idées sont des rêves. Par la réalisation, elles se transforment en réalité Pas assez prise au sérieux: pas intellectuellement intéressant, activité de niveau inférieur, etc.

23 Clôture En pratique Hum... Terminaison:
Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles qui archivent Difficultés Délais et budget déjà dépassés Nouveaux projets attendent Montrer ses erreurs

24 6 fonctions de base du management de projet
Objectifs de la fonction Définition Qui, où, quand, quoi, comment ? (avant le début de la réalisation) Planification Orchestration des ressources par rapport au plan Organisation Contrôle Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs fixés Clôture Archivage de l’expérience Leadership Equipe projet et parties prenantes

25 Exercice: Intensité des fonctions de management
Représenter l’intensité des 6 fonctions de management au cours des 4 phases du projet Travailler par groupe de 4-5 personnes Temps à disposition: 15’ Livrable: présentation et justification de la solution proposée Avant-projet Planification Réalisation Clôture

26 2 Avant-projet « Une petite impatience ruine un grand projet. »
Confucius [500 av. J-C] « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » Sénèque [4 av. J-C - 62] 26

27 Contenu 2.1 De l’idée au projet 2.2 Faisabilité et risques
2.3 Proposition de projet

28 De l’idée au projet 2.1 Objectifs Délais Coûts
On va parler de l’amont du projet. tout ce qui se fait avant la phase de planification

29 Définir l'idée initiale
Enjeux Objectifs Quoi ? source :

30 Pourquoi ? Identifier les enjeux
Solution Pourquoi ? A quel problème correspond cette solution ? En quoi le projet présente-t-il un intérêt ? A quel problème correspond cette solution ? i.e. quel est le but, quels sont les vrais besoins ? quels sont les enjeux ? Questions pour définir les enjeux du projet Economiques Quelle est la rentabilité du projet ? Quel acquis de patrimoine (actif du bilan) le projet apporte-t-il ? Commerciaux Quel est l’impact du projet sur l’image de l’entreprise ? Quels marchés permet-il d’emporter ? Quel territoire permet-il de s’approprier ? Techniques Le projets permet-il d’acquérir de nouveaux savoir-faire ? Permet-il de maîtriser de nouveaux moyens ? Permet-il d’espérer un brevet ou une marque déposée ? Sociaux Le projet permettra-t-il de développer les compétences individuelles et collectives ? Permet-il de créer ou préserver des emplois ? Est-il l’occasion de développer une culture d’entreprise ? Ne pas confondre l’objectif et l’enjeu : l’objectif est le changement à réaliser (construire un hôtel école) tandis que l’enjeu est le pourquoi ce changement (insérer des jeunes dans la vie active). source :

31 Quoi ? Définir les solutions
Idée Enjeux Solution Quoi ? (re)Définir les solutions par rapport aux enjeux source : Expliciter le lien enjeux-solutions Définir le résultat attendu Expliquer en quoi les solutions sont les plus adaptées pour répondre aux enjeux

32 Faisabilité et risques
2.2 Faisabilité et risques «  Si vous voulez aller sur la mer, sans aucun risque de chavirer, alors, n'achetez pas un bateau : achetez une île. » Marcel Pagnol, extrait de « Fanny » 32

33 Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilités Risques Economique Technique Délai La faisabilité est la capacité de l'entreprise à réaliser les objectifs dans le respect des contraintes. Les risques sont les événements non certains qui peuvent se produire au cours du projet

34 Analyses de faisabilité
Faisabilité : capacité à … Faisabilité de marché Faisabilité technique Faisabilité financière La faisabilité est la capacité de l'entreprise à réaliser les objectifs dans le respect des contraintes. Analyses de marché potentiel, prix, concurrence Analyses techniques possibilités, compétences Analyses financières disponibilité des fonds rentabilité

35 Risque Définition [Robert] => Deux concepts
Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage => Deux concepts probabilité (éventualité) impact négatif (perte d’un objet, dommage) => Risques en management de projet événements incertains dont la réalisation aurait des conséquences négatives sur le succès du projet f(unicité du projet, complexité, expérience de l’équipe)

36 Processus de gestion des risques
1. Identification des risques Liste des risques 2. Evaluation des risques Classification des risques 3. Elaboration des stratégies de réponse aux risques Plan de gestion des risques

37 1. L’identification des risques
A quels risques pouvons-nous être confronté ? Par qui ? Chef de projet Equipe projet Experts Brainstorming toutes les idées sont acceptées pas de risque considéré comme farfelu ou improbable

38 1. L’identification des risques
Méthodes: PBS, WBS Identifier les risques associés à chaque livrable ou à chaque tâche Chronologie du projet recherches des risques associés aux différentes phases du projet Types de risques (profil de risque) par fonctionnalités ou technologies spécifiques au domaine du projet

39 1. L’identification des risques
Résultat: liste des risques Exemple: défaillance du système informatique No Risque 1 renverser une tasse de café sur le clavier 2 panne du réseau électrique public 3 imprimante bloquée 4 crash disque dur 5 météorite sur le centre de calcul 6 vol d'un écran, clavier par un employé 7 vol d'un écran, clavier par un client 8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 9 fibre optique coupée par accident 10 home page hackée 11 oublié son mot de passe 12 …

40 2. Evaluation des risques
Quels sont les risques à traiter prioritairement ? Probabilité (Fréquence) numérique ou qualitatif Impact (Gravité) objectif, coûts, délais Classification de risques Comment traiter la liste obtenue? => épurer, fixer des priorités

41 2. Evaluation des risques: Probabilité (fréquence)
L’événement peut-il survenir ? Appréciation globale Qualification Notation Non Impossible 1 Quasi-impossible 2 Très improbable 3 Peut-être Improbable 4 Peu plausible 5 Plausible 6 Probable 7 Oui Très probable 8 Quasi-certaine 9 Certaine 10

42 2. Evaluation des risques: Impact (gravité)
Conséquence en cas de réalisation du risque ? Appréciation globale Qualification Notation Mineures Nulles 1 A peine sensibles 2 Très limitées 3 Moyennes Limitées 4 Sensibles 5 Significatives 6 Très significatives 7 Majeures Importantes 8 Désastreuses 9 Catastrophiques 10

43 2. Evaluation des risques
Exemple d’affectation des probabilités et impacts No Risque Probabilité Impact 1 renverser une tasse de café sur le clavier 7 2 panne du réseau électrique public 6 5 3 imprimante bloquée 8 4 crash disque dur météorite sur le centre de calcul 10 vol d'un écran, clavier par un employé vol d'un écran, clavier par un client réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 9 fibre optique coupée par accident home page hackée 11 oublié son mot de passe 12 …

44 2. Evaluation des risques : classement
9 et 10 7 et 8 tasse café sur clavier imprimante bloquée oublié mot de passe home page hackée 5 et 6 réseau sans fil perturbé panne réseau él. crash disque dur 3 et 4 vol écran, clavier fibre optique coupée 1 et 2 météorite sur centre calcul Probabilité Impact

45 3. Proposition de réponses
Réduire la fréquence contrôle, entretien, etc. Incendie: Améliorer la détectabilité (signes, actions) indicateurs, signaux plan d’action en cas de réalisation du risque Réduire l’impact (transférer le risque) assurance, garantie, pénalité Accepter le risque ne rien faire

46 2.3 Proposition de projet

47 Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite
Proposition de projet Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite Contenu: Description du contexte et du problème Enjeux et objectifs Macro-planning Coûts, recettes, indicateurs financiers Contraintes de réalisation Risques Critères de succès

48 Description du contexte et du problème
Faits acceptés Exemples: Problème connu Appartient aux problèmes connus de l’organisation Demande d’un client Interne ou externe Initiative interne Initiative d’un collaborateur Changement imposé Législation Changement du marché Changement des attentes du client

49 Enjeux et objectifs: comment mettre de l'ordre ?
charges d’exploitations diminuer les développement du produit X25 … améliorer le service aux clients augmenter la visibilité de l’organisation Objectif: 1. But à atteindre 2. But précis que se propose l’action (Robert) But: 1. Point visé, objectif 2. ce quel’on se propose d’atteindre … positionner l’organisation en tant qu’acteur majeur des télécommunications mobiles

50 Hiérarchiser les objectifs
diminuer les charges d’exploitations Objectifs globaux Contribution du projet à un programme, une stratégie générale développement du produit X25 Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet améliorer le service aux clients augmenter la visibilité de l’organisation Résultats Produit / service réalisé par le projet positionner l’organisation en tant qu’acteur majeur des télécommunications mobiles

51 Hiérarchiser les objectifs
Objectifs globaux Contribution du projet à un programme, une stratégie générale Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Résultats Produit / service réalisé par le projet

52 Macro Planning Vue d'ensemble du déroulement de la réalisation du projet dans le temps

53 Coûts et recettes Coûts Recettes Synthèse directs et indirects
humains, matériel Recettes financiers, non financiers Synthèse indicateurs financiers

54 Indicateurs financiers
ROI calcul simple, sans intérêts ni inflation Valeur actuelle nette (VAN) Somme de dépenses et recettes liées au projet, actualisées à la date actuelle Taux de rendement interne (TRI) Taux pour lequel la VAN est nulle Délai de récupération (Payback Ratio) Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années]

55 Indicateurs financiers : ROI
Return On Investment définition "arithmétique" simple

56 Indicateurs financiers: VAN
R(j) : recettes de l’année j (fin d’année) C(j) : coûts de l’année j (fin d’année) c.f. support de cours « comparaisons économiques »

57 Indicateurs financiers: TRI
Taux de rendement interne (TRI) Taux pour lequel la VAN est nulle Attention: parfois plusieurs TRI Décisions projets à TRI élevés préférés TRI > autres opportunités ? projets lancés par TRI décroissants

58 Indicateurs financiers: Délai de récupération
Délai de récupération (Payback Ratio) Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années] sans tenir compte des intérêts ni de l’inflation [.-] [temps]

59 Contraintes de réalisation
Limites à la liberté du chef de projet et de l’équipe pour l’atteinte de l’objectif pas liées à des fonctionnalités du produit / service conséquence de l’environnement du projet Exemples: Le projet devra respecter la législation espagnole en matière de protection des données personnelles. Les contraintes de coûts et de délais sont des contraintes inhérentes à tout projet.

60 Risques Synthèse Techniques Environnementaux Relationnel
Risques identifiés Evaluation Mesures source : Techniques Compétences et maîtrise des technologies utilisées Environnementaux Politique, législation, évolution du marché, etc. Relationnel Relations au sein de l’équipe de projet

61 Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi?
Critères de succès Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi? Etablir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable Eviter les critères subjectifs Les 4 points précédents visent à « vendre » le projet, à répondre à la question « pourquoi avons-nous besoin de ce projet? » Il reste à répondre à la question « que doit-il arriver pour que le projet soit considéré comme un succès? "

62 Un tableau de synthèse: adaptation du Logical Frame
Objectifs Critères de succès Hypothèses (Hors contrôle du projet) Objectifs globaux contribution du projet à un programme, une stratégie Mesure de la contribution aux objectifs globaux - Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Mesure de l’atteinte des objectifs spécifiques Hypothèses: pour contribuer aux objectifs globaux si les objectifs spécifiques sont atteints Résultats (livrables) Produit / service réalisé par le projet Mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais) Hypothèses: pour obtenir les objectifs spécifiques si les résultats sont atteints Activités Tâches à effectuer pour obtenir les résultats Eventuellement: mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais) Hypothèses: pour obtenir les résultat si les activités sont atteintes

63 Avant-projet Agile ? Objectifs Coûts Délais PROJET Parfois:
définir budget vs Objectif => C/D Définir le principe de fonctionnement: itérations implication du client/utilisateurs Définition des rôles (équipe projet, utilisateurs) Enjeux > objectifs spécifiques > livrables Idée des fonctionnalités Nécessite confiance

64 Simulation - Avant-projet
Objectif faire accepter votre projet par le Comité de sélection des projets Livrable présentation du projet au Comité de sélection des projets Délai: 64

65 Simulation - Avant-projet 65

66 3 Planification Ne pas prévoir c’est déjà gémir
Léonard de Vinci [ ] 66

67 Contenu WBS (Work Breakdown Structure)
Estimation de la durée des tâches Ordonnancement des tâches Diagramme de Gantt Tableau des ressources Optimisation de la planification

68 En pratique... La plupart des projets se terminent hors délais
dépassent les budgets prévus Les délais sont souvent inférieurs aux délais nécessaires. Etudes empiriques: - 10% des projets se terminent avant les délais - 90% des projets se terminent après les délais - Coûts: 30%-70% Bigelow (2002): 5OO Grandes plus entreprises: 50% des projets dépassent les budgets de 100 à 400% 86% des projets se terminent en retard Source: Standish Group, Chaos report, 2012

69 Work Breakdown Structure (WBS)
Objectifs: S'assurer que toutes les tâches sont identifiées source :

70 Décomposition arborescente du projet
PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3 PBS WBS Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1 Ne tient pas compte du temps ni de l’ordonnancement des activités. Activité X1-1-1 Activité X1-1-2 Activité X1-1-3 Exemple de logiciels: WBS Chart Pro ( MindManager / Xmind

71 Work Breakdown Structure (WBS)
PBS: Product Breakdown Structure livrables WBS: Work Breakdown Structure travail à réaliser Résultats et utilisation défini l'envergure (scope) du projet divise le projet en éléments gérables Exemple de logiciels: Xmind

72 PBS / WBS : niveaux Projet Sous-projet Phase (étape, lot de travaux)
Un seul début et une seule fin Sous-projet Projet contenu dans le projet principal Lié à un objet ou un livrable partiel du projet Phase (étape, lot de travaux) Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Lié à un type de compétences Activité (ou Tâche) Maille la plus fine de la planification Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources) Maille fine ou grossière ?

73 Critères de décomposition
Jusqu’où décomposer ? Maille trop grossière ? Maille trop fine ? Projet simple : maille fine; le chef de projet pilote de manière rapprochée Projet complexe : maille grossière; planification fine déléguée (possibilité de consolidation)

74 Résultats et utilisation
Tableau des tâches "codifier" le projet (suivi et archivage) Base de la suite de la planification estimation des coûts estimation des durées ordonnancement des tâches affectation des ressources Tableau des activités No – Nom Tâche (numérotation de type 1.1.2) Réduit le projet en lots de travail permet de laisser la prise de décision au plus bas niveau possible.

75 Estimation de la durée des tâches
Objectifs Estimer le temps nécessaire à la réalisation des tâches identifiées dans la WBS source : Base pour durée totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et matérielles

76 Estimation de la durée des tâches
Nécessaire… Mais difficile => Besoin de méthodes CAS “LES PROBLEMES DE L’ESTIMATION” Nécessaire… Base nécessaire pour la détermination de: Durée du projet Engagement des ressources humaines et matérielles Mais difficile Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières

77 Basé sur la mémoire ou des discussions
Activités similaires Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires Basé sur la mémoire ou des discussions

78 Enregistrements systématiques
Données historiques Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives à la durée des tâches Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations Description Estimation de la durée Durée réelle Enregistrements systématiques (Base de données)

79 Données historiques : extension
Données sur l’activité Modèles de calcul BD Résultat: Estimation de la durée

80 Avis d’experts Lorsque: i.e. pas d’expérience en interne
Nouvelle technologie (encore inconnue) Technologie inconnue de l’entreprise i.e. pas d’expérience en interne => Appel à des experts externes

81 Méthode Delphi Information au groupe sur l’activité
Estimations individuelles Histogramme des résultats présentés au groupe Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur vision En général, 3 itérations sont suffisantes

82 Méthode « Des Trois Points"
La durée est considérée comme une variable aléatoire Temps espéré = TO + 4 TM + TP 6 TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales) TO: temps optimiste (conditions idéales) TP: temps pessimiste (pires conditions) Avantages: - force à regarder les sous et sur estimations Inconvénients: - temps nécessaire pour l'estimation - limites de la méthodes: hypothèse de la répartition

83 Wide Brand Delphi Technique
Combinaison de la méthode des trois points et de la technique Delphi Information au groupe sur l’activité Estimations individuelles de O-M-P Compilation des résultats Elimination des extrêmes Moyenne => O-M-P E = 1/6 (O+4*M+P) Pessimiste Optimiste Moyen Donner un exemple graphique ou exemple du poids moyen de la classe ou autre

84 Diagramme de Gantt (des tâches)
Représentation graphique du déroulement du projet Avantages: - simple; très lisible; permet de comparer planifié-réalisé => pilotage du projet Inconvénients: - ne montre pas les interactions entre les activités - on ne peut pas savoir si une tâche peut être déplacée ou non Conclusion: Gantt: important, mais devrait être la conséquence de PERT (sauf pour les tout petits projets)

85 Jalons Un moment dans le temps Un événement majeur
où quelque chose d'important débute ou se termine Un événement majeur fin d'un ensemble d'activités approbation majeure source : gribouille24

86 Ordonnancement des actions
Réseau d’activités (PERT, organigramme des tâches) Objectifs: Identifier les tâches pouvant être exécutées en parallèle Identifier les tâches et le chemin critique Ordonnancer et évaluer les actions Ordonnancer les actions signifie tout d’abord décrire les liens de dépendance chronologique entre elles. Evaluer les actions consiste à estimer le temps nécessaire à leur réalisation ainsi que les dépenses à engager. _____________________________________________________

87 Dépendances chronologiques
Comment décrire les dépendances chronologiques ? Se réveiller Déjeuner Prendre le train Prendre une douche S'habiller Liens obligatoires ou choix personnels ?

88 Réseau d’activités (PERT, organigramme des tâches)
Réseau à nœuds tâches: nœuds liens: flèches Idée fausse: pour diminuer la durée du projet, il faut essayer de diminuer la durée de n'importe quelle tâche PERT permet de calculer le chemin critique. Celui-ci donne des informations sur : - durée minimale du projet, - tâches sur lesquels un retard provoquera un retard du délai de terminaison, -tâches sur lesquels il faut mener une réflexion si l'on désire diminuer la durée du projet PERT Développé dans les années 1960 par le Special Project Office de la US Navy. Exercice «  Arrêt Stand » : Notions de jalon – Tâches en parallèle – sous-projet

89 Types de liens Fin à début (FD) Début à début (DD) Fin à fin (FF)
la fin d'une action permet le début de la suivante lien par défaut Début à début (DD) le début d'une tâche permet le début de l'autre Fin à fin (FF) la fin d'une tâche autorise la fin de l'autre Début à fin (DF) le début d’une tâche autorise la fin de l’autre Avances : FD - 2 jours Retards : FD + 3 semaines (absolu ou relatif)

90 Topologie du réseau d’activités
Toutes les tâches ont au moins un prédécesseur et un successeur (sauf Début et Fin) A quoi sert B ? Tâche A Tâche B Début Tâche C Fin Tâche D Tâche E Avant de poursuivre la planification, il est recommandé de vérifier la « topologie » du projet. L’observation attentive de la topologie permet de simplifier, de clarifier et de valider l’organisation du « processus de projet » représenté par le réseau. Trois questions peuvent aider la simplification et la validation du réseau : 1. Hormis début et fin de projet, toutes les tâches et tous les jalons ont-ils au moins un lien amont et un lien aval ? 2. Tous les liens sont-ils représentatifs d’une contrainte chronologique réelle ? Ne font-ils pas double emploi avec d’autres ? 3. Les différents stades d’avancement du projet sont-ils clairement identifiés et jalonnés ? _____________________________________________________ A partir de quand peut débuter F ? Tâche F

91 Topologie du réseau d’activités
Supprimer les liens redondants A C X B 1. Identification des liens de X 2. Identification des liens de B 3. Suppression du lien A-X Il est fréquent, lorsqu’on identifie les liens chronologiques des tâches, de générer des liens inutiles. _____________________________________________________

92 Topologie du réseau d’activités
Simplifier le réseau A C B X Z Y A X B N Y C Z Il arrive assez fréquemment qu’un ensemble d’actions en conditionne un autre. Cela donne une représentation graphique assez confuse. On appelle cela un faisceau de liens. Ces faisceaux pénalisent la lisibilité du réseau. Il est préférable de les faire disparaître en trouvant une équivalence logique schématiquement plus claire. Dans l’illustration ci-dessus, l’événement fictif N est de durée nulle. Il peut être assimilé à un jalon. De fait, une telle tâche représente généralement une étape critique du projet et mérite une surveillance particulière. Si tel est le cas, la conversion de la tâche en jalon s’impose comme une nécessité. _____________________________________________________ A, B et C permettent l'exécution de X, Y et Z A, B et C permettent l'événement N qui, à son tour permet X, Y et Z

93 Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES)
LF (Late Finish) : fin possible au plus tard EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt LS (Late Start) : début possible au plus tard ES (Early Start) : début possible au plus tôt Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES) Intuitivement: Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet Marge Totale: vision de l’extérieur du projet Marge Libre: vision de l’intérieur du projet

94 Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche
ES (Early Start) : début possible au plus tôt EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt Intuitivement: Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre activité Marge Totale: vision de l’extérieur du projet Marge Libre: vision de l’intérieur du projet

95 Affectation des ressources
Tableau des ressources Type Quantité Coût Prix externe => affectation

96 Gantt des ressources

97 Utilisation des ressources
Représentation graphique de l'utilisation des ressources

98 Durées Durée estimée – durée réalisée Durée critique Durée du projet
Intervalle de temps entre le début et la fin d’une action Durée estimée – durée réalisée Durée critique Durée du projet Valorisez les durées et les charges des actions (tâches ou lots de tâches) en s’appuyant sur les compétences des acteurs de métier. 1. Négociez le taux de mobilisation de chacune des ressources. 2. Utilisez la relation qui existe entre la durée et la charge afin de n’avoir à faire qu’une évaluation sur deux. 3. Faites appel aux professionnels pour réaliser les évaluations et organiser le consensus sur les valeurs estimées. 4. Identifiez les risques techniques susceptibles d’avoir des conséquences sur le planning des charges et des délais, ainsi que sur les coûts. La durée est l’intervalle de temps qui s’écoule entre un événement début de l’action et un événement fin de l’action. ________________________________________________________ Durée critique ≤ durée du projet

99 Charges Charge (aussi appelée Durée effort) Taux de mobilisation
Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action Charge (aussi appelée Durée effort) Σ (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i ) Taux de mobilisation Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) Part de temps (20%, 100%) La charge est le nombre d’unités d’œuvre nécessaire pour réaliser une action. Il peut être exprimé comme le temps d’occupation (ou mobilisation) de la ressource. En général, la durée et la charge sont liées par un troisième élément : le taux de mobilisation (on dit aussi « l’effort » ou « l’intensité »). Ce taux correspond : - au nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps, - à la part de son temps qu’une ressource peut consacrer à la tâche. Evaluer les durées et les charges - faire évaluer les charges et les durées par ceux qui connaissent le travail, - faire évaluer une tâche par plusieurs personnes, - tenir compte de la tendance naturelle de l’évaluateur à être pessimiste ou optimiste. Dans la pratique, on ne porte que deux évaluations selon l’un des 3 procédés suivants : 1. On évalue la durée et la charge et l’on en déduit le taux de mobilisation. 2. On estime la durée et l’on applique le taux de mobilisation pour obtenir la charge. 3. On apprécie la charge et le taux de mobilisation pour calculer la durée. D’habitude, le taux de mobilisation est négocié et n’est pas à évaluer. Cas Aco Charge = Durée * Taux de mobilisation

100 Optimisation de la planification
Objectif : trouver le meilleur scénario source : Contraintes Temps Coûts Ressources Réseau d'activités La charge est le nombre d’unités d’œuvre nécessaire pour réaliser une action. Il peut être exprimé comme le temps d’occupation (ou mobilisation) de la ressource. En général, la durée et la charge sont liées par un troisième élément : le taux de mobilisation (on dit aussi « l’effort » ou « l’intensité »). Ce taux correspond : - au nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps, - à la part de son temps qu’une ressource peut consacrer à la tâche. Evaluer les durées et les charges - faire évaluer les charges et les durées par ceux qui connaissent le travail, - faire évaluer une tâche par plusieurs personnes, - tenir compte de la tendance naturelle de l’évaluateur à être pessimiste ou optimiste. Dans la pratique, on ne porte que deux évaluations selon l’un des 3 procédés suivants : 1. On évalue la durée et la charge et l’on en déduit le taux de mobilisation. 2. On estime la durée et l’on applique le taux de mobilisation pour obtenir la charge. 3. On apprécie la charge et le taux de mobilisation pour calculer la durée. D’habitude, le taux de mobilisation est négocié et n’est pas à évaluer. Cas Aco

101 Planification Agile Planification de l’itération
Mise à jour permanente des fonctionnalités Choix des fonctionnalités de l’itération Attention cohérence du tout ! 1ère itération (AP): identifier un max de fonctionnalités vue d’ensemble, PERT des fonctionnalités développement par fonctionnalités

102 Planification Agile Burndown prévisionnel de l’itération

103 Simulation - Planification
Objectifs planifier le projet valider la planification Livrables présentation de la planification (stratégie, PERT, Gantt, commentaires) logiciel: Gantt tâches, BAC, ressources pour premières périodes Délai: 103

104 Simulation - Planification 104

105 4 Réalisation et maîtrise « Le chemin est long du projet à la chose. »
Molière [ ] « Nous avons développé ces écrans spéciaux lorsque nous avons découvert le risque de dépassement des délais » 105

106 Situation en fin de mois 2
Activités Début prévu [début mois] Durée prévue [mois] Budgété [KF] Coût réel [KF] % réalisé A 1 1000 1500 100 B 2 2000 2200 C 800 50 D - Pas commencé E 3 Earned Value %réalisation*coût budgété=1*1000+1* *1500= 3'750.00 Actual Cost somme coûts réels= = 4'500.00 Planned Value *2000= 5’500 Cost Variance EV-AC= = -750 Schedule Variance EV-PV= = -1’750.00 SPI (Schedule Performance Index) =EV/PV=0.68 CPI (Cost Performance Index) =EV/AV=0.83 CSI (Cost Schedule Index) =SPI*CPI=0.57

107 Le problème Planification (image de la réalité future)
Réalité de la réalisation Art du chef de projet pendant la réalisation Décisions et mesures => atteinte objectif (malgré imprévus) Nouvelle planification

108 Définitions Suivi : « où en est le projet? »
niveau d’aide à la décision collecter les données Contrôle: « comment corriger? » niveau de décision basé sur les données du suivi analyse des données identification des problèmes actions correctives source : Nécessite une vue d'ensemble - comment faire du suivi sans savoir ce qui dot être contrôlé - comment contrôler sans savoir ce qui peut être suivi et comment sont effectuées les mesures Le management de projet comprend 2 niveaux de responsabilité : - le niveau d’aide à la décision : la gestion question : où en est le projet ? - le niveau de décision : le pilotage question : comment corriger ? Exercice: Quelles sont les activités de management de chaque niveau? - aide à la décision: mesurer et estimer l’avancement, les dépenses, les écarts enregistrer les coûts, délais, suivi de la planification, enregistrement des heures, reste à faire - décision: Analyser les causes et les conséquences , Décider d’une action correctrice, Contrôler l’effet de l’action correctrice communication, gestion des risques, objectifs, communication négociation avec le client, affectation de ressources supplémentaires, modification de l’objectif, coût, délai, replanification

109 Suivi et contrôle Avant-projet Planification Réalisation Clôture Maîtrise (Suivi et contrôle) Une bonne planification n’est pas suffisante. Il faut encore s’assurer que le projet se déroule comme prévu. A cet effet, on dispose de plusieurs outils/moyens : calendrier Gantt, %d'avancement budget courbe de coûts cumulés qualité meeting de revue de la qualité feed-back le feed-back doit rapporter le + et le - ne pas écouter que ce que l'on veut entendre feed-back a nouvelle planification flexible: savoir adapter la planification, en gardant la forme originale fluide: toujours réadapter, sans garder la ligne originale (risque de perte de contrôle et de crédibilité) feedback - délais - budgets - objectifs (qualité - spéc.)

110 Démarche Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation
Suivi du projet Constat de la situation Mise en oeuvre Projection Conséquences futures Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation Information Communication aux partenaires Décisions respect des engagements Partie suivi Partie Contrôle Replanification Mise à jour

111 Gantt de suivi (tracking Gantt chart)

112 Planning des jalons (Milestones trendchart)
july june may april march february january january february march april may june july

113 Planning des jalons (Milstones trend chart)
july june may Milestone 2 april march Milestone 1 february january january february march april may june july

114 EVM : Earned Value Management
Vue d’ensemble ? US DOD, 1970 anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) actuellement: ANSI 748 BCWS = CBTP = PV ACWP = CRTE = AC BCWP = CBTE = EV

115 EVM - Bases Objectifs: deux indicateurs agrégés Principes Coûts Délais
comparaison budgétaire impossible sans prendre en compte l'avancement du travail

116 EVM - Bases EV tâche = % avancement réalisé * coût planifié
résultat: montant qui aurait dû être dépensé à comparer avec le montant réellement dépensé EV projet = Σ (Valeurs acquises des tâches) Estimation avancement des tâches libre par « tranches »

117 EVM - Bases PV(t) PV: Planned Value (valeur planifiée)
.- BAC Valeur planifiée des travaux réalisés PV = Σ (BAC * % avancement planifié) PV(t) temps PV: Planned Value (valeur planifiée) BAC: Budgeted At Completion

118 EVM - Bases PV(t) AC(t) AC: Actual Cost (coûts réels) BAC .-
Variance possible due à l’avancement PV(t) Coûts réels totaux AC = Σ (Coût réel) AC(t) temps AC: Actual Cost (coûts réels)

119 EVM - Bases PV(t) AC(t) EV(t) EV: Earned Value (valeur acquise) BAC .-
Valeur des travaux actuellement réalisés EV = Σ (BAC * % avancement réalisé) EV(t) temps EV: Earned Value (valeur acquise)

120 EVM - Variance des délais
.- BAC PV(t) SV=EV-PV (absolu) SPI=EV/PV (relatif) AC(t) SV EV(t) temps SV: Schedule Variance (variance des délais) absolu: négatif => retard SPI: Schedule Performance Index relatif: <1 => retard

121 EVM - Variance des coûts
.- BAC PV(t) AC(t) CV=EV-AC (absolu) CPI=EV/AC (relatif) CV EV(t) temps Variance des coûts = valeur acquise du projet - coût d'acquisition de cette valeur CV: Cost Variance (variance des coûts) absolu: négatif => surcoûts CPI: Cost Perforance Index relatif: <1 => surcoûts

122 EVM - Indice de performance global
CSI : Cost-Schedule Index (aussi appelé CR: Critical Ratio) CSI = CPI * SPI (…)

123 Estimated At Completion (EAC) - 1ère méthode
.- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps RTC: à estimer manuellement. Laborieux. Se fait à intervalles long (par exemple une fois par année) RTC: Remain To Completion

124 Estimated At Completion (EAC) - 2ème méthode
.- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps On suppose que la seconde partie se déroulera comme planifié

125 Estimated At Completion (EAC) - 3ème méthode
.- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps On suppose que la seconde partie aura un dépassement de même proportion que la première partie

126 Estimated At Completion (EAC) - 4ème méthode
EAC(t) .- BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps On suppose que la seconde partie aura un dépassement de 1/(CPI*SPI)

127 EVM - Situation en fin de mois 2
Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet ci-dessous, en fin de mois 2 Activités Début prévu [début mois] Durée prévue [mois] BAC Coût réel % réalisé A 1 1000 1500 100 B 2 2000 2200 C 800 50 D - Pas commencé E 3 Earned Value %réalisation*coût budgété=1*1000+1* *1500= 3'750.00 Actual Cost somme coûts réels= = 4'500.00 Planned Value *2000= 5’500 Cost Variance EV-AC= = -750 Schedule Variance EV-PV= = -1’750.00 SPI (Schedule Performance Index) =EV/PV=0.68 CPI (Cost Performance Index) =EV/AV=0.83 CSI (Cost Schedule Index) =SPI*CPI=0.57

128 Et encore… Orienter livrables Responsabiliser les collaborateurs
Chaque livrable à un responsable Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge)

129 Gestion des modifications (changements)
Difficile de définir toutes les fonctionnalités du livrable final Oh, il faudrait juste ajouter… Le changement fait partie de la vie du projet! => Mieux vaut s’y préparer… Exercice: changements-conditions de satisfaction Quelles sont les sources de changement? - des prestations supplémentaires, hors contrat, demandées par le client ou l’utilisateur - des prestations supplémentaires, hors contrat, demandées par les groupes de travail - des prestations prévues dans le contrat mais non réalisées

130 Conditions de Satisfaction
Processus itératif en 4 phases: Requête: une requête est effectuée Clarification: le chef de projet et le requérant s’assurent d’avoir la même vision de la requête Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir Accord: le chef de projet et le requérant s’assurent d’avoir la même vision de la réponse Accord Réponse Clarification Requête Source: Wysocki – Effective Projet Management

131 2 étapes La requête de modification
Un principe: il n’y a pas de petites modifications Documenter chaque modification même simplement… Comprendre la demande => nouveau cycle de Conditions de satisfaction L’évaluation de l’impact dû à la modificaiton Réponse à la requête Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvénients) Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative

132 Processus Requête de modification Etude d’impact Analyse et choix
Modification refusée Modification approuvée

133 Formulaire de gestion des modifications
Nom du projet:__________ Demandeur: __________ Date: ______ Description de la demande et justification: Conséquences sur la réalisation: - coûts - délais - risques Visa du maître d’œuvre: Décision du maître de l’ouvrage: Accepté / refusé Visa du maître de l’ouvrage:

134 Réalisation Agile Suivi régulier de l’itération orienté livrables
Réestimation des charges restantes

135 Simulation - Réalisation
Objectif mener votre projet à terme Livrable projet réalisé présentations au CoPil Délai: 135

136 Simulation - Planification 136

137 5 Clôture « Si j’ai pu voir si loin, c’est que j’étais hissé sur des épaules de géants. » Isaac Newton [ ] Sources: J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach, John Wiley & Sons, New York, 2000 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000 137

138 Impact de la Clôture Qualité de la (gestion de la) phase de clôture)
Qualité de la vie après le projet Peu d’implications sur le succès/échec technique du projet Beaucoup d’implications sur l’attitude face au projet (arrière goût) Beaucoup d’implications sur l’apprentissage (KSF/KFF)

139 Mise en œuvre de la terminaison
Processus Processus en 2 parties Décision de terminer Mise en œuvre de la terminaison oui non

140 Quand terminer un projet?
Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin Peut aider... objectifs toujours cohérents, utiles ? support toujours existant (finances, production, marketing, etc.) ? équipe est-elle toujours motivée, innovative ? une personne clé est-elle partie ? pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ? toujours vraisemblable d’atteindre l’objectif? rentabilité? délais?

141 Contenu du rapport final
Résultats comparaison du « prévu » avec le « réalisé » Techniques de management de projet analyse des techniques de prévisions, planification, affectation des ressources, etc. Structure organisationnelle analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure organisationnelle Equipe de projet partie confidentielle à l’attention de la direction Divers

142 Lessons Learned Information System (LLIS)
Lesson Learned (LL) - Leçon apprise connaissance spécifique à l’organisation acquise suite à une expérience réussie ou échouée validée applicable à un travail ou processus de l’organisation générant un impact positif si réutilisée Lesson Learned Process (LLP) acquérir, vérifier, stocker, diffuser, réutiliser Lesson Learned Information System (LLIS) système supportant le processus des leçons apprises [Weber, Breslow, Sandhu]

143 Exemple LLIS : Nasa Informations lesson Sujet Résumé
Numéro, date, soumis par Sujet Résumé Description de l’événement source Leçon apprise Recommandations […] Approuvé par

144 Merci pour votre attention !