Economie et Gestion de l'Entreprise Chapitre IX Innovation

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1 Economie et Gestion de l'Entreprise Chapitre IX Innovation
7 avril 2014 Louis Le Cœur – - Paris 1 L1

2 Plan d'ensemble du cours 1/3
Concept économique et évolution des entreprises Qu'est-ce que l'entreprise ? Introduction des concepts clés, typologie des entreprises, et aperçu de l'importance des entreprises dans l'économie. Les théories traditionnelles de l'entreprise Comme analyser l'entreprise ? Présentation des théories traditionnelles de la firme, en soulignant le contraste entre la vision économique de la firme « boîte noire » et l'analyse interne détaillée des premiers théoriciens des organisations. La théorie des coûts de transaction et les frontières de la firme Faire, ou faire faire ? Présentation de la théorie des coûts de transaction et de ses apports pour définir les frontières de l'entreprise.

3 Plan d'ensemble du cours 2/3
Les théories contractuelles et le gouvernement d'entreprise La finalité de l'entreprise est-elle le profit ? Introduction aux conflits d'agence résultant de la séparation entre propriété et contrôle, au gouvernement d'entreprise, et à la notion de « Responsabilité Sociétale de l'Entreprise ». L'approche par les ressources et les compétences L'entreprise peut-elle apprendre ? Présentation des processus d'acquisition et de transmission des connaissances au sein de l'entreprise, et de l'avantage compétitif que la firme peut tirer du développement de ses ressources internes. Les fonctions de l'entreprise L'entreprise en pratique. Présentation de grandes fonctions de l'entreprise, aperçu des enjeux des politiques commerciales, financières, et de ressources humaines.

4 Plan d'ensemble du cours 3/3
L'organisation de la production et le modèle japonais Vers une entreprise sans usines ? Evolution des modes de production depuis le XIXe siècle, introduction aux concepts clés, et présentation du modèle japonais de Juste-à-temps et de Qualité Totale. L'entreprise dans la mondialisation La mondialisation, opportunité ou menace pour nos entreprises ? Impacts organisationnels, économiques, et sociaux de l'intégration croissante des économies. L'innovation dans l'entreprise Le dilemme de l'innovateur. Analyse des leviers et obstacles à l'innovation dans l'entreprise, typologie des innovations, et conditions de diffusion des nouveaux produits.

5 Définitions Une nouveauté qui rencontre un marché
« Toute façon de faire les choses autrement dans le domaine économique […] qu'il y ait invention scientifique ou non. » (Schumpeter, Business cycles, 1939) cf. extraits L'innovation n'est pas une fonction comme les autres : elle est consubstantielle de l'entrepreneur dont le rôle est d'effectuer de « nouvelles combinaisons des facteurs de production » c'est-à-dire d'innover (Schumpeter, Theory of economic development, 1934).L'entrepreneur est le médiateur qui met en relation idée et marché. « L'invention est une idée, dessin ou modèle de nouveau produit, processus, objet […] L'innovation au sens économique n'est accomplie que lors de la première transaction commerciale impliquant le nouveau produit, processus, ou objet » (C. Freeman, The Economics of Industrial Innovation, 1982, reprenant l'approche de Schumpeter) Un processus organisationnel – plus ou moins – contrôlable ? Une succession d'étapes d'invention, de conception, de prévisions, de tests, de revue, de production, de distribution, de promotion. Un processus tourbillonnaire impliquant de multiples négociations « socio-techniques » (Akrich, Latour, Callon, « A quoi tient le succès des innovations ? », 1988) Un terme qui recouvre plusieurs réalités (typologie des innovations) Une pratique qui se diffuse, de manière déterministe ? « Idée, pratique, ou objet perçu comme nouveau par un individu ou l'unité d'adoption » (Rogers, Diffusion of innovations, 1962) Les firmes ont des sentiers d'innovation définis par les routines de l'organisation

6 De l'idée à la commercialisation
Performance interne Motivation, compétences, coût du processus, gestion de projet… Performance externe Satisfaction client, marges, diffusion rapide… Innovation sur le marché Filtres Comment? Mise en œuvre Commercialisation Créativité Apprendre et changer suite aux succès et échecs Vision linéaire très simplifiée et impropre à saisir la dimension tourbillonnaire du processus, mais utile pour structurer la réflexion

7 Sommaire Sources d'innovation Typologies Contexte organisationnel
Diffusion

8 Libérer l'initiative créatrice en interne « Laisser éclore mille fleurs » (Quinn, 1980)
Un premier problème est de générer suffisamment d'idées « originales » à la base de l'entonnoir (augmente les chances même si survenance aléatoire). Nombreuses barrières : La peur de l'échec peut conduire à une autocensure en amont. Filtres inconscients conduisent à ne sélectionner que des idées correspondant aux normes. Barrières cognitives bloquent la capacité à penser hors cadre. Ex. Rigidité face à la menace de C. Gilbert ”Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity”, 2005. Tom Peters introduit dans Thriving on Chaos en 1987 plusieurs recommandation importantes : échouer vite, ne pas punir l'échec, mettre les employés en position « d'essayer ». Exemples intéressants : « Boîtes à idées » qui encouragent la soumission d'idées et court-circuitent les filtres hiérarchiques traditionnels. IdClic Orange la mise en copie du supérieur n'est pas obligatoire. Approche ludique. Exemple des six chapeaux (cf. annexe) Enjeu important de motivation et d'apprentissage pour les employés, mais limites.

9 Dégager des ressources en interne
Temps de travail. Ex. 15% chez 3M, 20% chez Google Ressources financières. Ex. Article 3M “It was one of the pillars of the "3M Way" that workers could seek out funding from a number of company sources to get their pet projects off the ground.” Attention, le budget R&D n'est pas directement lié à la capacité à innover. Attention managériale. Ex. mentors dédiés à faciliter le processus créatif. Organisation de « points de rencontre » pour faciliter l'émergence de nouvelles combinaisons et développer de nouvelles compétences. Se reporter au modèle de l'arbre (et à ses racines notamment) de Hamel & Prahalad, « The Core Competence of the Corporation », Voir aussi l'article de Hamel « Bringing Silicon Valley inside », 1999 (intrapreneuriat). Penser à l'exemple d'Edison décrit dans l'article de 1988 de Latour et Callon. Edison rassemble des scientifiques de tous horizons, une bibliothèque, des journalistes… il encourage par ailleurs la « variété des apprentissage plus que la spécialisation » (cf. Albert David). La notion de « divergent thinking » de Guilford (1956) insiste sur l'importance de la combinaison de multiples domaines dans la démarche créative.

10 Sources externes d'innovation
Imitation Ex. passage aux caisses électroniques par NCR dans les années 1970 (Annexe) Se souvenir de l'argument de Porter sur la facilité d'imiter des activités isolées mais la complexité d'imiter un système complet d'activités (« Qu'est-ce que la stratégie ? », 1996) Importance de la veille technologique, du benchmarking, des consultants… Partenariats entre entreprises et/ou avec la recherche : Alliances technologiques, partages de brevets (cf. cours précédents) Echanges avec le monde académique au sein par exemple de pôles de compétitivité : «  Un pôle de compétitivité rassemble sur un territoire donné, des entreprises, des laboratoires de recherche et des établissements de formation pour développer des synergies et des coopérations »

11 Sources externes d'innovation
Implication des clients finaux : Etudes de marchés, importance des « innovateurs » (cf. Rogers plus loin) Crowdsourcing. Ex. Threadless.com renverse l'entonnoir (Web 2.0) Mais pas toujours capables de pressentir leurs besoins futurs, car l'innovation elle-même change le contexte! Fusions et acquisitions : Revoir le modèle RPV et l'exemple des acquisitions de CISCO dans le cours de stratégie. Se constituer une liste d'exemples récents. Ex. rachat de Genzyme par Sanofi pour acheter des compétences et un « pipeline » en biotechnologie. Importance du contexte organisationnel et de la source d'innovation (produits, compétences, processus…)

12 Sommaire Sources d'innovation Typologies Contexte organisationnel
Diffusion

13 Une première typologie
L'OCDE définit quatre types d'innovation. A noter que cette typologie ne s'appuie pas sur le caractère « révolutionnaire » ou non de la technologie (ex. pas d'opposition entre une innovation radicale versus incrémentale). L'innovation de produit : L'introduction d'un bien ou d'un service nouveau. Cette définition inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles. L'innovation de procédé : La mise en œuvre d'une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel. L'innovation de commercialisation : La mise en œuvre d'une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d'un produit. L'innovation d'organisation : La mise en œuvre d'une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme.

14 Innovation de produit ou de processus en fonction de la maturité du marché ?
J. Utterback et W. Abernathy, « A Dynamic Model of Process and Product Innovation », 1975

15 Innovation de produit ou de processus en fonction de la maturité du marché ?
Exemple de l'industrie automobile années 1900 A la naissance de l'industrie plusieurs types de motorisation, différentes positions du moteur, 3 ou 4 roues… Ford T de La production de masse débute en 1910 avec l'ouverture de l'usine de Highland Park près de Detroit. L'innovation se concentre sur l'optimisation du processus de production : en 1914 il faut 93 minutes pour assembler une T. « Un client peut demander cette voiture en n'importe quelle couleur, du moment que c'est du noir ». Autre innovation de processus majeure avec le juste-à-temps introduit chez Toyota en 1962 Exemple de la gestion par projet de la Renault Twingo (C. Midler, L'auto qui n'existait pas, 1994)

16 La typologie originale de Christensen
C. Christensen, The Innovator's Dilemma, 1997, et The Innovator's Solution, 2003 Enjeu prescriptif de la typologie : fournir un cadre permettant aux décideurs de comprendre la situation dans laquelle se trouve une innovation, afin d'ajuster la stratégie ou la structure en conséquence. Distinction entre innovation continue, innovation de rupture bas de gamme, innovation de rupture nouveau marché.

17 La typologie originale de Christensen

18 La typologie originale de Christensen
Exemples historiques d'innovations de rupture <

19 Le concept d'innovation-valeur
W. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, 2003 L'innovation valeur consiste à revoir les critères de concurrence usuellement acceptés dans une industrie pour en exclure et atténuer certains, et en créer et renforcer d'autres Exemple du Cirque du Soleil, ou encore du vin australien [yellow tail] en annexe. Voir la notation étendue des critères de concurrence sur le vin. Notion à rapprocher de l'innovation nouveau marché de Christensen.

20 Sommaire Sources d'innovation Typologies Contexte organisationnel
Diffusion

21 Les contraintes du processus d'allocation des ressources
Par ses réussites précédentes, l'organisation a appris et institutionnalisé un ensemble de « routines » qui peuvent limiter le champ du possible pour l'innovation : Cf. importance du processus d'allocation des ressources dans Burgelman, Inside corporate innovation, Revoir l'exemple de la prioritisation « émergente » du microprocesseur chez Intel. Niveau de marge acceptable de x % : ne permet pas par exemple l'émergence de modèles low cost alternatifs Taille intéressante minimale : pharmacie prisonnière de la course aux blockbusters qui représentent parfois la majorité des revenus Processus internes d'acceptation d'investissements, souvent fondés sur des seuils en montants et non l'intérêt stratégique à long terme.

22 Quelle structure, et quelle place pour l'innovation dans l'organisation ?
Burns et Stalker, initiateurs de l'école de la contingence structurelle, dans The Management of Innovation, 1961, mettent en avant la pertinence de la structure « organique » (par opposition à la structure mécaniste i.e. bureaucratique) pour les cas d'environnement très changeant. Pour Christensen, sur la base du modèle RPV (cf. cours stratégie) le choix de la structure d'accueil dépend de l'adéquation de l'innovation avec les valeurs et les processus de l'organisation. Exemple Johnson & Johnson

23 L'innovation déterminée par des règles d'évolution ?
Hannan et Freeman, “The Population Ecology of Organizations”, 1977 Nelson et Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, 1982 Modélisation d'un processus économique comparable à la sélection naturelle en biologie. C'est l'environnement qui sélectionne, et non pas l'organisation qui s'adapte. Ces approches mettent en avant la forte inertie organisationnelle (une variabilité trop forte est source d'un taux élevé de mortalité). Pour Nelson et Winter, les routines constituent un « patrimoine génétique organisationnel » qui s'auto-reproduit. L'innovation s'interprète comme le résultat d'un processus dynamique d'évolution « compréhensible » même s'il a une dimension aléatoire et n'est donc pas purement déterministe. Idée de « sentiers d'innovation » (cf. exemple sur le clavier Qwerty).

24 Apprentissage organisationnel et innovation
Argyris et Schön, L'Apprentissage organisationnel, 1978. «  When the error detected and corrected permits the organization to carry on its present policies or achieve its presents objectives, then that error-and-correction process is single-loop learning. Single-loop learning is like a thermostat that learns when it is too hot or too cold and turns the heat on or off. The thermostat can perform this task because it can receive information (the temperature of the room) and take corrective action. Double-loop learning occurs when error is detected and corrected in ways that involve the modification of an organization's underlying norms, policies and objectives. » L'apprentissage en double-boucle, c'est « apprendre à apprendre ». Il permet de modifier des routines existantes et ouvre la voie à l'innovation. L'innovation de rupture suppose de nouveaux processus de planning fondés sur les tests et l'apprentissage (Discovery-Driven Planning), plutôt que sur le planning stratégique traditionnel construit sur des hypothèses et des prévisions de marché

25 Gérer la connaissance pour innover
Nonaka et Takeuchi, La connaissance créatrice : La dynamique de l'entreprise apprenante, 1994. Quatres modes de conversion de la connaissance

26 Intégration verticale et innovation
Lien entre le modèle d'innovation de Christensen et l'approche de la modularité produit vue en stratégie (Kim Clark) Les innovations « de rupture » ne cherchent pas à maximiser la performance et font donc plus souvent appel à des architectures modulaires. De « petits » acteurs peuvent réussir ainsi. (ex. Dell, projet PC IBM 1981). Les innovations « continues » (maximisation la performance) sont l'apanage de structures plus intégrées verticalement.

27 Sommaire Sources d'innovation Typologies Contexte organisationnel
Diffusion

28 (Dés)avantages aux premiers entrants et stratégies de « Get Big Fast » (GBF)
Lieberman et Montgomery, First-Mover Advantages, 1988. + Coûts de substitution importants pour l'acquéreur + Préemption des actifs spécifiques + Leadership de la technologie produit ou processus - Problèmes de passagers clandestins et d'imitation - Cannibalisation interne pour les leaders actuels (…) Dans quels cas peut-on vouloir que l'innovation s'impose plus vite possible et être n°1 ? (GBF) Effets de réseau important (Facebook attractif car n°1) Coûts de substitution Les stratégies de GBF peuvent mener à des situations irrationnelles d'un point de vue global (ex. financement total injecté dans des start-ups bien supérieur au potentiel global du marché) mais cohérentes d'un point de vue individuel (fuite en avant). Peut mener à des bulles spéculatives.

29 La courbe en S de diffusion de Rogers
E. Rogers, Diffusion of Innovations, (édition de 1983) La « diffusion est le processus par lequel une innovation est communiquée progressivement par certains canaux aux membres d'un système social. C'est une forme de communication. » Modèle mathématique construit sur des modèles biologiques de diffusion (modèle prédateur-proie).

30 La courbe en S de diffusion de Rogers
Le processus peut sembler « linéaire » et déterministe, mais le modèle fait du client lui-même l'un des artisans clés du processus d'innovation : sans les innovateurs et leaders d'opinion, le produit ne parvient pas à s'imposer. Importance de la persuasion, presque « intéressement » au sens de l'article de 1988 de Akrich, Latour et Callon 5 attributs de l'innovation facilitent la diffusion : Avantage relatif Compatibilité Non-complexité Essayabilité (triability) Observabilité

31 Restructurer l'environnement ?
L'éco-système qui existe autour de l'organisation, par exemple ses clients ou son réseau de distributeurs, constitue à la fois une force et une barrière à l'innovation. Exemple en annexe des distributeurs électroménagers de RCA dans les années 50 qui font leur marge sur le remplacement des tubes. Sony a du inventer en 1959 un nouveau réseau (magasins discount) cohérent avec son téléviseur à transistors. Exemple de Arthur Fry de 3M qui parvient à « imposer » son Post-it

32 Le processus tourbillonnaire de diffusion et conception de l'innovation
Akrich, Latour et Callon, « A quoi tient le succès des innovations » Lecture conseillée. « Adopter une innovation, c'est l'adapter ». Dans la continuité de l'école sociotechnique (Emery et Trist du Tavistock Institute étudient dans les années 1950 les modes surprenants d'appropriation de nouvelles technologies par des mineurs anglais). Rupture avec les modèles linéaires qui distinguent les phases de conception et de diffusion. Très différent de l'entonnoir ! Concepts-clés: Intéressement Négociations Porte parole