© Fujitsu Limited, 2010 Olivier Fichet, directeur de projet Date 2011 Optimisation de l’organisation SAD et SGE.

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1 © Fujitsu Limited, 2010 Olivier Fichet, directeur de projet Date 2011 Optimisation de l’organisation SAD et SGE

2 © Fujitsu Limited, 2010 Agenda de la rencontre Bienvenue et présentation – équipe de projet Contexte du projet Mandat et objectifs Livrables Rôles et responsabilités Présentation, coordination et approbation du plan d'intervention préliminaire et de l’échéancier Planifier les journées de collecte Planifier les entrevues (VOP, VOC, VOE) Planifier la date de présentation du diagnostique Planifier la date de Kaizen stratégique Plan de contingence/continuité des services (remplacement pour les participants) Discussions et recommandations au niveau du plan de communication Varia Ajournement 1

3 © Fujitsu Limited, 2010 Bienvenue et présentation 2

4 © Fujitsu Limited, 2010 Bienvenue et présentation (suite) 3

5 © Fujitsu Limited, 2010 Analyse des processus La documentation des processus permet de fournir les informations en intégrant la modélisation des éléments tels que les : coûts; délais; ressources (personnes et ressources matérielles); règles d’affaires et exigences; Normes de qualité; Objectifs et mesures; Risques et contingences. Une architecture est réalisée en collaboration avec les gestionnaires et les représentants de l’organisation. Elle s’exprime à partir d’une hiérarchie qui démarre au niveau des processus d’affaires d’une organisation pour s’arrêter à l’identification des procédures de travail. La documentation des processus permet de fournir les informations en intégrant la modélisation des éléments tels que les : coûts; délais; ressources (personnes et ressources matérielles); règles d’affaires et exigences; Normes de qualité; Objectifs et mesures; Risques et contingences. Une architecture est réalisée en collaboration avec les gestionnaires et les représentants de l’organisation. Elle s’exprime à partir d’une hiérarchie qui démarre au niveau des processus d’affaires d’une organisation pour s’arrêter à l’identification des procédures de travail. 4 Le diagramme exprime la hiérarchisation des processus ainsi que les clientèles visées par chacun de ces niveaux.

6 © Fujitsu Limited, 2010 Définitions Vision (abstrait): action de voir, de se représenter en esprit. Vision de l’avenir. (*) La vision d’une organisation définit un idéal à atteindre ou à vivre à long terme (10 ans et plus… 50 ans). C'est l'image, la place ou une situation (de vie, un mouvement, un changement) que l’organisation souhaite voir – vivre ou atteindre. Mission: Charge donnée à quelqu’un d’aller accomplir quelque chose, de faire quelque chose (*) La mission d’une organisation, c'est son métier. Elle cadre les choix stratégique en fonction des compétences que l'on veut mettre en ouvre pour contribuer à réaliser la vision. Une mission est un projet mis en action par le biais de ses compétences. Objectif: but à atteindre. Point contre lequel est dirigée une opération stratégique ou tactique. But précis que se propose l’action.(*) L’objectif d’une organisation et le résultat quantitatif qu’elle cherche à atteindre à terme déterminé (mois, trimestre, année). Un objectif est spécifique (précis), réaliste, optimiste… revu et mis à jour périodiquement. (*) Définitions extraites de Le petit Robert 1 - 1983 5

7 © Fujitsu Limited, 2010 Contexte du projet Le projet s’inscrit dans la stratégie SAD et SGE Le développement et l’appropriation d’une approche orientée client Optimisation de l’offre aux usagers; Adaptation aux besoins en évolution et satisfaction des usagers; Amélioration continue de la qualité et des délais des services rendus; meilleures pratiques, données probantes, culture de la mesure; Arrimage accru au réseau local de services (RLS). L’instauration d’une approche de gestion axée sur une organisation apprenante; Développer une gestion participative, efficace et au service de chacune; Favoriser l’attraction, la rétention et la reconnaissance des personnes; Améliorer les processus de travail. 6

8 © Fujitsu Limited, 2010 Mandat et objectifs 1.La première phase du mandat consiste à réaliser, pour la direction soutien à domicile et services de gériatrie externe (SAD & SGE) du CSSS de Gatineau, une optimisation de son organisation avec l’approche Lean dans le but d’atteindre les objectifs suivants: Prendre en compte l’évolution en volume et en variété des besoins de la clientèle; Améliorer l’accessibilité des services; Réduire les délais d’attente; Améliorer l’efficience des services. Favoriser l’interdisciplinarité et les communautés de pratique Accroître la coordination interne et entre programmes et services; Améliorer les processus de soutien à la pratique professionnelle; Améliorer le climat de travail de l’équipe; Accroître l’arrimage inter-directionnel; 2.La seconde phase du mandat consiste à mettre en œuvre en plan d’aménagement des nouveau locaux de Hull en soutien à la performance des continuum avec l’approche Lean de « préparation des processus de production » (3P). 7

9 © Fujitsu Limited, 2010 Livrables 1.Optimisation organisationnelle SAD & SGE – d’ici à fin 2011 formaliser la vision et les objectifs stratégiques et de performance de la direction adjointe SAD et SGE; déterminer les continuums de services et faire l’inventaire des fonctions de soutien; déterminer les missions des cellules d’intervention chargées de livrer les continuums ; revoir les missions de équipes de spécialistes comme celles des fonctions de soutien ; cartographier à haut niveau les processus des principaux continuums, quantifier les niveaux de demande, les délais actuels et souhaités, et les défis, parmi les programmes suivants : SAD – Santé physique DP-DI-TED, SAD – RISPA (PALV), Réadaptation et RNI, Services de réadaptation SAD et de gériatrie externe. déterminer le mode de fonctionnement opérationnel; identifier les opportunités d’optimisation des processus. 2.Regroupement des services du SAD de Hull et d’Aylmer – premier trimestre 2012 réaliser un plan d’aménagement optimisé en soutien à la performance des continuums pour les nouveaux locaux de Hull ; améliorer les arrimages entre les employés travaillant au sein d’un même continuum de soins et services; améliorer l’environnement de travail des employés ; améliorer la visibilité du suivi de l’usager et la communication interne à la clientèle. 8

10 © Fujitsu Limited, 2010 Rôles et responsabilités des parties impliquées Directeur de projet Fujitsu Assurer la relation professionnelle entre l’organisation et Fujitsu; Coordonner et assurer l'exécution du projet selon le mandat, les objectifs, les activités et les livrables; Gérer l'ensemble des ressources pour la durée du projet ; Assurer la qualité d'intervention des ressources impliquées; Maintenir l'échéancier et le contrôle budgétaire du projet; Maintenir les lignes de communication ouvertes avec tous les participants au projet. Chargé de projet Fujitsu Exécuter le projet selon le mandat, les objectifs, les activités et les livrables en respectant l'échéancier et le budget défini; Participer à fond pour assurer le succès du projet; Informer le directeur de projet de l'évolution des travaux et de toute dérogation. Chef de projet DA SAD &SGE, CSSS Gatineau Maintenir le lien de communication entre l’équipe de projet du CSSS et Fujitsu; Assurer le transfert d’information avec le directeur de projet; Préparer et supporter la collecte de données; Assurer la coordination et suivre l’implantation des actions décidées. Participants des autres directions (DRFI, RH, DST…) Fournir données nécessaires au diagnostique; Partager l’expertise pour le choix et l’interprétation des données. Participants de l’équipe Prendre l’initiative et proposer des solutions pour atteindre les résultats demandés par le mandat de la Direction Adjointe, dans des limites qui seront définies; Prendre, aux côtés de toute l’équipe de projet, une responsabilité dans l’accomplissement du mandat; Etre des acteurs indispensables dans la diffusion des principes mis en œuvre et dans l’implantation des solutions. Autre rôles envisagés? 9

11 © Fujitsu Limited, 2010 Recommandation Avant le début des activités Général Spécifique aux employés visés Personne référence pendant les activités Outils de communication? Réunions d’équipe Entrevues Journal Affichage Intranet Gestion de changement Degré d’implication / désir des employés à changer ? Prévision de résistance ? Plan de communication 10

12 © Fujitsu Limited, 2010