Atelier : Savoir être et communication Le line-manager comme "1er manager RH" Développement des compétences ad-hoc, positionnement et principe de subsidiarité. 

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1 Atelier : Savoir être et communication Le line-manager comme "1er manager RH" Développement des compétences ad-hoc, positionnement et principe de subsidiarité.  26 février 2008

2 Groupe Carrefour Qui sommes-nous ?

3 Le 1er distributeur européen Le 2e distributeur mondial
Nous faisons partie du Groupe Carrefour : Qui sommes nous ? Ici ou à Pekin … des commerçants Le 1er distributeur européen Le 2e distributeur mondial

4 Le Groupe Carrefour est :
Qui sommes nous ? 1er distributeur en : France Espagne Grèce Belgique Italie

5 Plus de 12 000 magasins dans 29 pays, dont 973 hypermarchés
Le Groupe Carrefour a : Qui sommes nous ? Plus de magasins dans 29 pays, dont 973 hypermarchés Plus de salariés

6 Le parc du Groupe compte 12 023* magasins, dans 29 pays
Les implantations Europe : Asie : 444 Amérique Latine : 890 973 Hypermarchés 2371 Supermarchés 5477 Maxidiscomptes 3052 Magasins de proximité 150 Cash & carry * Au 28 février 2006, partenaires et franchisés inclus

7 Carrefour Belgium

8 Notre Ambition Faire de Carrefour Belgium une entreprise
durablement en croissance et rentable pour le Groupe Carrefour, proche de ses clients avec des collaborateurs et des partenaires fiers et impliqués.

9 Carrefour Belgium, c’est …
1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Enseignes Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Spécialiste du frais Convenience 2 modes de gestion Intégré Franchisé 2,5 Mio de ménages clients

10 Une seule marque : Carrefour chez Carrefour, GB et Express

11 Carrefour Belgium, c’est maintenant …
1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Enseignes Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Spécialiste du frais Convenience 2 modes de gestion Intégré Franchisé 2,5 Mio de ménages clients

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15 Carrefour Belgium, c’est maintenant …
1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Formats Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Spécialiste du frais Convenience 2 modes de gestion Intégré Franchisé 2,5 Mio de ménages clients

16 592 magasins ( 31/12/2007) Store Check

17 Carrefour Belgium, c’est maintenant …
1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Enseignes Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Spécialiste du frais Convenience 2 modes de gestion Intégré Franchisé 2,5 Mio de ménages clients

18 Les 3 axes de notre stratégie:
« Simplifiez-vous la vie » Les 3 axes de notre stratégie: Expansion Être plus proche du client Client Hommes Des commerçants impliqués

19 Atelier : Savoir être et communication

20 Présentation du « Case Study »
Arrivée de Carrefour fin 2001 : Faible appropriation par le management local du développement de son potentiel humain (RH est un fournisseur « clé sur porte ») Problématiques sociales gérées presqu’exclusivement par le département RH Forte emprise des organisations syndicales dans la zone managériale Trop peu de partage des enjeux économiques et commerciaux entre le business et RH => risque de désynchronisation  Reconquérir le pouvoir managérial

21 Enjeu : Le line-manager comme "1er manager RH"
Enjeu : Le line-manager comme "1er manager RH". Développement des compétences ad-hoc, positionnement et principe de subsidiarité. 

22 Sur quoi nous sommes-nous appuyés ?
Les Valeurs et Politiques du Groupe Carrefour Le principe de subsidiarité L’histoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles

23 Les 7 valeurs Liberté, responsabilité, partage, respect, intégrité, solidarité, progrès

24 Pour faire vivre nos valeurs, nous nous sommes attachés à :
Former les managers pour qu’ils partagent les valeurs avec les collaborateurs Les partager avec tous (concret et spécifique !) Faire évoluer les comportements Donner l’exemple au quotidien.

25 Pourquoi les politiques ?
Les 5 politiques du Groupe Carrefour Pourquoi les politiques ? Pour que les choses soient claires pour tous. Les politiques constituent le cadre concret d’application des valeurs et donc le cadre de référence de travail de chaque Manager. Ce sont des balises, des repères constants.

26 La politique Marchandises La politique Argent
Les 5 politiques du Groupe Carrefour La politique Clients La politique Actifs La politique Hommes La politique Marchandises La politique Argent

27 La Politique Hommes La première force de Carrefour, c’est la motivation des femmes et des hommes qui y travaillent. Ils sont les meilleurs commerçants et les meilleurs professionnels dans chacun de leur métier. Organisation du travail Formation Évolution professionnelle Rémunération Principes d’organisation et de fonctionnement Management des Hommes Communication interne

28 La Politique Hommes L’organisation du travail dans l’entreprise Elle priorise les besoins des clients, elle évolue en fonction du développement de l’entreprise, des particularités d’exploitation, des avancées technologiques. Elle veille autant que possible au bien-être des collaborateurs. C’est l’organisation du travail dans l’entreprise qui détermine l’évolution des effectifs, en nombre et en qualification.

29 La Politique Hommes La formation Se former et former les autres est indispensable pour renforcer notre professionnalisme dans les métiers et les fonctions La formation s’adapte à l’évolution des attentes des clients, contribue au développement personnel et à l’évolution de carrière.

30 La Politique Hommes L’évolution professionnelle La promotion interne est privilégiée, le recrutement externe enrichit le savoir-faire du Groupe. Chacun peut progresser dans l’entreprise dès lors qu’il remplit sa mission, atteint ses objectifs, sait s’adapter et innover. La rémunération La rémunération doit être motivante dans chaque enseigne, dans chaque pays.

31 Le management des Hommes
La Politique Hommes Le management des Hommes Le management repose sur l’implication et la motivation des femmes et des hommes de Carrefour. La décision à deux niveaux est la règle. L’expression et l’initiative individuelles sont favorisées. L’action de chaque collaborateur est évaluée régulièrement avec son responsable hiérarchique par rapport à des objectifs clairs et identifiés (loyauté de l’entreprise). La réussite collective est encouragée et valorisée. La comparaison systématique des performances favorise leur amélioration générale. Le respect des droits fondamentaux et les droits syndicaux s’inscrivent dans la culture du groupe Carrefour

32 La Politique Hommes La communication interne Les expériences réussies sont partagées et valorisées. Les succès de l’entreprise sont mis en avant.

33 La Politique Hommes Les principes d’organisation et de fonctionnement Subsidiarité Simplicité Lisibilité Unicité d’interlocuteur Réactivité Solidarité

34 Sur quoi nous sommes-nous appuyés ?
Les Valeurs et Politiques du Groupe Carrefour Le principe de subsidiarité L’histoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles et l’exercice de la zone managériale

35 La Subsidiarité Un principe qui concrétise dans le quotidien :
une vision très humaine de l’homme, une philosophie reconnaissant la diversité des êtres une éthique fondée sur les capacités et la responsabilité

36 Définition La Subsidiarité stipule :
Il revient à chaque degré d'autorité d'exercer toutes les attributions qui lui sont propres sans avoir besoin de recourir à une autorité de plus grande envergure. L'intervention de l'échelon supérieur dans les compétences de l'échelon subordonné ne se justifie qu'à titre supplétif ou subsidiaire, c'est-à-dire en cas de carence voire de défaillance du subordonné.

37 Deux piliers : la proximité et le bon sens
La Subsidiarité Deux piliers : la proximité et le bon sens La subsidiarité concerne tous les niveaux de travail de l'entreprise. La subsidiarité s’inscrit dans le cadre de la décision à deux niveaux.

38 Cela implique l'existence d'un Projet commun.
La Subsidiarité Cela implique l'existence d'un Projet commun. Si le rôle de l'instance "supérieure" est de compléter, de prolonger ce que fait l'instance "inférieure", c'est que toutes deux doivent aller dans la même direction. L'instance "supérieure" a également des devoirs c'est-à-dire l'obligation d'intervenir si l'instance "inférieure" ne remplit pas suffisamment sa tâche.

39 Cela implique : L’obligation pédagogique réciproque : enseigner et apprendre Définir le champ de responsabilité de chacun : l'enseigner, le respecter et veiller à ce qu'il soit respecté Définir les règles du jeu valables pour tous : les enseigner et les apprendre, les respecter et veiller à ce qu'elles soient respectées

40 Cela implique : Bien connaître et évaluer les besoins de l’entreprise
Recruter, sélectionner et faire évoluer les gens : en fonction de leurs capacités et de leur ambition en adéquation avec les exigences des emplois nécessaires pour répondre aux besoins de l’entreprise.

41 La Subsidiarité Ce principe est enseigné et appliqué par Carrefour partout dans le monde. C’est un élément essentiel de sa culture : l’entreprise traite ses collaborateurs en adultes et attend de ses collaborateurs qu’ils se comportent en adultes.

42 Sur quoi nous sommes-nous appuyés ?
Les Valeurs et Politiques du Groupe Carrefour Le principe de subsidiarité L’histoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles et l’exercice de la zone managériale

43 La Zone Managériale© Elle est placée sous la direction exclusive du Directeur du magasin et de son équipe de direction. Elle comporte : Toute la zone géographique sous enseigne ou sous la responsabilité de Carrefour Belgium Tous les mouvements qui se déroulent dans cette zone Toutes les activités commerciales Tous les produits commerciaux ou non, les équipements, l’argent L’écoute des clients et le bon service aux clients Tous les visiteurs : tous les êtres humains, clients ou visiteurs, touristes, personnel de fournisseurs, etc. 

44 Rôle social du management
La Zone Managériale© Tout le personnel de l’entreprise, délégués syndicaux compris L’écoute, le suivi professionnel du personnel, sa formation et sa promotion, l’attention personnelle aux collaborateurs, Le dialogue continu avec les interlocuteurs sociaux, leur information et formation, la recherche de solutions praticables aux difficultés qui relèvent aussi de leur compétence Zone managériale Rôle social du management

45 Qu’avons-nous développé ?
Gestion de Carrière : Développement de l’organisation et des compétences Tracés de carrière type La fonction de Directeur de Magasin Hyper

46 STRATEGIE CARREFOUR BELGIUM
HR Valeurs / Comportements Communication D é veloppement durable ORGANISATION FEMMES & => FONCTIONS HOMMES CB Comp é tences Comp é tences exig é es pr é sentes DEVELOPPEMENT DE CARRIERE MANAGER DEVELOPPEMENT FORMATION D ’ ORGANISATION PERFORMANT RECRUTEMENT & COMP & BEN TOOLS SELECTION ORGANISATION Organigrammes Classification Hay TOOLS COMP & BEN Structure cible Entretien d ’é volution PEOPLE Fourchettes salariales Assessments P é pini è res Young Potentials …… ... Exit management …… ... SUCCESSION PLANNING Syst è mes RH Dialogue Social

47 Le processus Gestion de carrière
Organigrammes publiques Cap Référentiel Description de Fonction Formulaire d’évaluation en ligne SAP Signalétique de base Fiche individuelle collaborateur Entretien Annuel Entretien performance Structure Organisationnelle lien hiérarchique Manager Organigramme de remplacement permettant un accès aux fiches carrières Comité Carrières Formations Plan de succession SAP Données complémentaires Carrière, études

48 Compétences requises Compétences acquises
Gestion de Carrière ORGANISATION => FONCTIONS FEMMES & HOMMES CB STRATEGIE CARREFOUR BELGIUM STRATEGIE DEPARTEMENTS organisation = organigramme Compétences requises Compétences acquises la réglementation sociale & légale la gestion des dossiers la rémunération (bonus/merit) la formation la sélection / le recrutement le processus d’évaluation

49 Qu’avons-nous développé ?
Gestion de Carrière : Développement de l’organisation et des compétences Tracés de carrière type La fonction de Directeur de Magasin Hyper

50 Tracé de carrière type : Fonctions Ventes
Formation Directeur Magasin temps Gestion Autonome d ’un Département Gestion d ’un Département sous la responsabilité du DM Formation MD Food / Non ou SRH Gestion autonome d ’un rayon Gestion d ’un Rayon sous la responsabilité du DM Nouveau collaborateur : mise en stage MDR Intégré 10

51 Qu’avons-nous développé ?
Gestion de Carrière : Développement de l’organisation et des compétences Tracés de carrière type La fonction de Directeur de Magasin Hyper

52 Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché"
PROFIL de COMPETENCE DM HYPER Le profil DM s’articule autour de 3 macro- domaines: Les HOMMES 45%* Les MARCHANDISES et les CLIENTS 25%* L’ARGENT et les ACTIFS 30%* * Degré d’importance Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché"

53 Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché"
GRILLE DE REUSSITE : critères Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché" Les Hommes 45% Marchandises et Clients 25% L’Argent et les Actifs 30% GESTION des RESSOURCES HUMAINES 25% MOBILISATION et AMBIANCE SOCIALE 20% VENTE et MERCHANDISING 15% MARKETING PROMOTION 10% PLANNING et ORGANISATION 15% PRODUCTIVITE - ECONOMIE Définition du profil de chaque DM en fonction de la grille de réussite Détermination du niveau de compétence acquis

54 Profil DM Hyper Les Hommes (45% de degré d’importance dans le profil)
Gestion des Ressources Humaines (25%) : Capacité de construire, former et développer son équipe, de déléguer (subsidiarité) et d’organiser le travail Mobilisation / ambiance sociale (20%) : Se positionner et être perçu comme Chef d’entreprise ayant de l’aptitude pour le relationnel et le dialogue social, intègre, crédible, coach et exemplaire dans son comportement (valeurs!)

55 Profil DM Hyper Les Marchandises et les Clients (25% de degré d’importance dans le profil) La vente et le merchandising (15%) : Capacité d’optimiser les commandes et quantifications du magasin, d’en assurer la présence en rayon, la mise en valeur et la réalisation concrète du folder Marketing – Promotion (10%) : Avoir l’intérêt et la connaissance du Client, « exploiter » la surface de vente, insuffler une dynamique commerciale et assurer l’image et la communication

56 Profil DM Hyper L’Argent et les Actifs (30% de degré d’importance dans le profil) Planning et organisation (15%) : Avoir l’intelligence du terrain, maîtriser les flux marchandises et clients et gérer le patrimoine et la qualité Productivité – Economie (15%) : Etre orienté vers les résultats et persévérant, avoir l’esprit analytique et quantitatif, assurer la productivité horaire et maîtriser les procédures et systèmes de travail

57 GRILLE DE REUSSITE

58 DM EXPERT Expertise DM CONFIRME Maîtrise DM Fin d’acquisition
Les niveaux de compétence DM EXPERT Expertise DM CONFIRME Maîtrise DM Fin d’acquisition DM FAISANT FONCTION

59 Définit le profil de chaque DM (compétences acquises)
Allocation du bon profil pour chaque type de magasin DM Définit le profil de chaque DM (compétences acquises) Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché" Allocation optimale Hommes (45%) Marchandises-Clients (25%) Argent - Actifs (30%) Gestion des Mobilisation Vente Marketing Planning & Productivité ressources Ambiance Merchandising Promotion Organisation Economie Humaines sociale (15%) (10%) (15%) (15%) (25%) (20%) Définit le profil de chaque magasin (compétences requises) Magasin

60 Difficultés Appropriation des valeurs dans le day to day
Turnover encore trop élevé du management Consolidation du rôle fonctionnel

61 Succès Reprise zone managériale
Orientation du management vers les résultats Nombre de promotions internes Affinage des profils managers