POLYTECH Cours 321 Objectifs Généraux

POLYTECH Cours 321 Objectifs Généraux
Définir un Plan de travail adapté Mettre en œuvre ce Plan de travail Utiliser les « outils collaboratifs » Rester en « Éveil »

POLYTECH Plan de Travail Connaissances de base en Stratégie
adaptée au « cursus Polytech » : => Être capable de comprendre les aléas stratégiques => Être capable de s ’adapter en PME => Être capable d’ apporter une vision

POLYTECH Éléments commentés
Chapitre 1 : Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie » Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels. Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices) Chapitre 5 : RH & La gestion des compétences Chapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôle Chapitre 10 : Stratégie et Structure Chapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs, Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD)

Sans oublier les 5 F de base...
STRATEGIE Sans oublier les 5 F de base... 1 - Le FRIC……. (L ’ attrait, les moyens) 2 - La FROUSSE (L’ incertitude , le moteur) 3 - Les FEMMES (Le désir, le dépassement) + 4 - Les FINALITES (Les buts poursuivis) 5 - Les FRONTIERES (Le contexte choisi) Étendue - Largeur Finesse - Détails

Représentation Mentale
STRATEGIE Référentiel(s) Problèmes de Modélisation Identification des enjeux Approche Méthodologique Représentation synthétique Choix de Solutions Mise en Œuvre & Suivi Représentation Mentale

L ’ Alphabet-Scope une Lettre => Toutes les lettres possibles
Identification des enjeux Référentiels Références de travail + Représentation Mentale une Lettre => Toutes les lettres possibles De…. A à Z Travail sur la problématique de A à Z L ’ Alphabet-Scope

Tous Commencent par une Lettre
Identification des enjeux Référentiels Références de travail + Représentation Mentale Nommer , visualiser , énoncer, imaginer les ingrédients de la problématique possible , plausible , potentielle….. Imaginer => Nommer tous les éléments Tous Tous les éléments ont un Nom => Tous les Mots Mots Tous les Mots => Toutes les lettres des Mots Lettres Tous Commencent par une Lettre

L ’ Alphabet-Scope A J U K B V L W C M X D N Y E O Z F P Q G R H S I T

L ’ Alphabet-Scope De A =>…. Z
« Brain storming » orienté de la pensée Gain de temps Passe en revue les éléments pertinents (connus) Évite des conflits de vocabulaire Donne un « dictionnaire » au Projet Permet de travailler les « invariants » Oriente les recherches et les critères

Comment réfléchir à une « situation » ?
STRATEGIE Chapitre 1 : Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct Comment réfléchir à une « situation » ? Problème posé….=> 90% approche intuitive + Analyse de « A à Z » (Alphabescopie) ( faire apparaître les items utiles) Permet de détecter les liens pertinents Permet de développer un modèle de « base » à partir d ’un référentiel

Des raisons à la « Stratégie »
1- ENTREPRENDRE Objet de la stratégie Histoire de la stratégie Contexte & Environnement Planification 2- REALISER Processus Stratégique Diagnostic et Outils Gestion des Ressources 3- MAITRISER - TRANSMETTRE Apprentissage Contrôle & Suivi STRATEGIE « Aux vertus que l’on exige d’un domestique…, Vôtre Excellence connaît-elle beaucoup de maîtres qui fussent dignes d’être valets ? » Beaumarchais

Processus/Stratégie STRATEGIE 1 - Prise de conscience
A) Observation 1 - Prise de conscience 2 - Analyse de la situation 3- Désir d’actions B) Réflexion 4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités) C) Action 5 Vision - Décision 6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation) 8- Régulation ( routine , procédures, processus) D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements) 10- Mécanismes d’Urgences (réactions) 11- Adaptation – coordination (rétablissement) 12- Surveillance (puis retour en 0) « A mesure que l’on est plus éclairé,on a moins de lumière » Prince de Ligne

Processus/Management
STRATEGIE Processus/Management A) Observation 1 - Prise de conscience 2 - Analyse de la situation 3- Désir d’actions B) Réflexion 4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités) C) Action 5 Vision - Décision 6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation) 8- Régulation ( routine , procédures, processus) D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements) 10- Mécanismes d’Urgences (réactions) 11- Adaptation – coordination (rétablissement) 12- Surveillance (puis retour en 0) « Le chemin est long du projet à la chose » Molière

Échiquier/Management
STRATEGIE Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal

STRATEGIE Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal Non 3 1 2 ? 4 E5 - M2

STRATEGIE Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal Non ? 4 2

STRATEGIE Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal

STRATEGIE Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal Non 3 1 2 E4 - M2 1-Cohérence 2-Compétences 3-Chronologie 4-Communication 5-Coûts 6-Compétitivité 7-Causes 8-Conséquences E8 - M8 8 x 8 x 8 => 512 occurrences (Interne)x 2(externe) =>1024 questions

STRATEGIE Direction R.H. Stratégie Product. R&D Marché. Syst Info Finance Gestion. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal 1024 questions x 1024 = !!! Zoom

STRATEGIE Direction Prod R.H. Prod Stratégie Prod Client Prod. Syst Info Prod Contrôle Gest Prod. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal Prod 1024 questions x 1024 !! x….etc Product. R&D Techno Prod. ZOOM

STRATEGIE E(n) M(n) Combinaisons fractales ….etc Sauvegarder Syst Info Critéres A C B G D E K H I F M L J P O N R Q T S W V X Y U Z

Représentation Spatiale
INTERNE EXTERNE Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES

INTERNE EXTERNE Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES

INTERNE EXTERNE Construction du processus d' Aide à la Décision Stratégique Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Veille Produits/Marchés Technologique Concurrentielle Détection des Signaux Faibles et prospectives Capacité à attirer et retenir les compétences-clés Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES

INTERNE EXTERNE Construction du processus d' Aide à la Décision Stratégique Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Veille Produits/Marchés Technologique Concurrentielle Détection des Signaux Faibles et prospectives Capacité à attirer et retenir les compétences-clés Vigilance Juridique Vigilance Sociale Vigilance Marketing & Prospective Vigilance Stratégique & "Benchmark" Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES

INTERNE EXTERNE Construction du processus d' Aide à la Décision Stratégique Maîtrise Compétitive des Flux Opérationnels d ' Informations Veille Produits/Marchés Technologique Concurrentielle Détection des Signaux Faibles et prospectives Capacité à attirer et retenir les compétences-clés Vigilance Juridique Vigilance Sociale Vigilance Marketing & Prospective Vigilance Stratégique & "Benchmark" Protections de Base Base de Connaissances INTERNE EXTERNE INNOVATIONS PROTECTIONS PATRIMOINE RESSOURCES DIR RH MAR PRO STR GES KI

Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie »
STRATEGIE Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie » L'Analyse Stratégique L'Analyse Stratégique est un processus qui intègre les diverses caractéristiques de l'entreprise et de son environnement, du "champ de bataille" sur lequel elle compte se rendre, afin de dégager un ensemble... de stratégies souhaitables d'une part, de stratégies réalisables d'autre part, et finalement de stratégies à mettre en œuvre. « Il vaut mieux ne pas réfléchir du tout que de ne pas réfléchir assez » Tristan Bernard

Stratégies à mettre en œuvre
STRATEGIE Stratégies à mettre en œuvre "Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe." , 1993 La stratégie de l'entreprise peut se scinder en deux niveaux distincts ; · Le niveau global qui englobe tout le portefeuille d'activités, et où la stratégie consiste à s'engager dans certains domaines et/ou se retirer d'autres, afin que le portefeuille soit équilibré. · La stratégie concurrentielle, propre à chacun des DAS, où elle détermine les manœuvres nécessaires pour un positionnement concurrentiel favorable. Dans les deux cas, les arbitrages qui décident des allocations des ressources, de l'engagement ou le désinvestissement, font la stratégie. « On passe les 3/4 de sa vie à vouloir sans faire et le dernier 1/4 à faire sans vouloir » Diderot 1713

La vision….stratégique
STRATEGIE La vision….stratégique "La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l'objectif visé." Général Beaufre. Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un but, un objectif à atteindre. L'objectif est généralement défini plus ou moins précisément après structuration d'un ensemble assez flou fait d'idées, de désirs, de rêves… ou au contraire issu d'une froide et lucide analyse. Le point de départ ayant le plus de "panache" est la Vision. La vision, au sens mystique d'illumination, s'impose avec force à un individu, qui impressionné, se vouera à la réalisation de cette vision. Dans les cas où la ferveur mystique n'entre pas en ligne de compte, on parlera néanmoins de "vision", qui est la description d'un avenir possible. Dans tous les cas, la vision devient le but à atteindre « Celui qui a moins que ce qu’il désire doit savoir qu’il a plus que ce qu’il mérite » G. C Lichtenberg

Exemple de Matrice d’ Analyse Stratégique….
STRATEGIE Exemple de Matrice d’ Analyse Stratégique…. Il convient d ’étudier les conditions nécessaires à la réalisation du projet. On va passer en revue les forces et les faiblesses (Analyse de l'interne), estimer les opportunités et les menaces (Analyse de l'externe), Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités Mauvais Faiblesses Menaces Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise par externe => les caractéristiques de l'environnement. On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats, (Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces). « Celui qui a moins que ce qu’il désire doit savoir qu’il a plus que ce qu’il mérite » G. C Lichtenberg

Risques – Opportunités Décision Mise en œuvre Moyens – Ressources
STRATEGIE Contexte Forces – Faiblesses Risques – Opportunités Décision Mise en œuvre Moyens – Ressources Surveillance « A la différence des autres maladies, la vie est toujours mortelle » Italo Sevo

Au cœur de la Stratégie ….
STRATEGIE Au cœur de la Stratégie …. Le Domaine d'Activité Stratégique (DAS) Le DAS est un ensemble (+ou-) homogène de biens ou de services, destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, avec des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée constituant un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). (Plusieurs DAS composent le portefeuille d'Activités Stratégiques.) « Ce n’est pas de chance ,chaque fois que nous inventons quelque chose de neuf ,le passé nous copie » Jean Cocteau

Analyse des DAS STRATEGIE
L'Analyse de chaque DAS est une étape cruciale dans l'analyse stratégique, car de ces conclusions dépendront les choix stratégiques. Elle doit répondre aux questions : Quel est l'attractivité du marché ? Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-clés du succès et l'entreprise les maîtrise-t-elle ? Quels sont les métiers à maîtriser ? Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ? Où se situent les seuils d'efficience ? · … Les outils et méthodes classiques sont la matrice BCG ou la méthode ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activités , l'analyse "industrielle" du type Porter, avec le concept de chaîne de valeur ou des méthodes mixtes. « De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté » Remy de Gourmont

Analyse des DAS STRATEGIE
Les méthodes basées sur la notion de cycle de vie des activités en définissent 4 phases, qui présentent des caractéristiques particulières et pour lesquelles on peut proposer des prescriptions, des stratégies-types. Critères\Phases Lancement Croissance Maturité Déclin Croissance Forte Forte Faible et stable Négative Potentiel Important Important Nul Négatif Concurrence Faible à forte importante Faible Faible Bénéfices Nuls à faibles Moyens Forts Faibles Liquidités Besoin Equilibre Surplus Equilibre Endettement Elevé Moyen Nul Nul Stratégies-types Expansion Segmentation Domination Liquidation « De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté » Remy de Gourmont

L ’Analyse Interne STRATEGIE
L'analyse interne, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques intrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse externe. Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement la culture de l'entreprise. Celle-ci détermine les freins et leviers "culturels". L'analyse interne s'intéresse ensuite aux différentes fonctions de l'entreprise, recense les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)" Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets de seuil ? Quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise ? La synthèse de l'analyse interne conduit à formuler les stratégies réalisables. « Il est plus difficile d’être un honnête homme huit jours qu’un héros un quart d’heure… » Jules Renard

L ’Analyse Externe STRATEGIE l'environnement
L'analyse de l'environnement révèle l'existence de règles; règles de jeu, de comportement, de contraintes, d'une "culture". Méconnaître la réglementation ou la culture spécifique de l'environnement peut se révéler fatal. Ces données peuvent évoluer dans le temps et varier géographiquement ! L'analyse externe, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques extrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse interne.Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement le « positionnement ». Celui-ci détermine les freins et leviers structurels. L'analyse externe s'intéresse ensuite aux différentes caractéristiques de l'environnement de l ’entreprise, recense les potentiels et les besoins, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétences ou la maîtrise "métier(s) » / Secteur d ’ activités Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets d ’ apprentissage ? Quels sont les risques et les opportunités pour l'entreprise ? La synthèse de l'analyse externe conduit également à formuler des stratégies réalisables. « Il est plus difficile d’être un honnête homme huit jours qu’un héros un quart d’heure… » Jules Renard

Analyse structurelle STRATEGIE
L'Analyse structurelle doit permettre d'évaluer les rapports de forces, d'identifier les menaces et d'étudier la structure de la concurrence. Selon le modèle de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein d'un secteur d'activité; ( DAS) 1 La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) s'apprécie en fonction de l'existence de barrières à l'entrée et de l'importance de celles-ci. 2 La rivalité entre les concurrents existants est un jeu permanent, qui sur un secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis. 3 La menace de substitution existe si les besoins peuvent être satisfaits par des prestations, des produits différents, généralement nouveaux. 4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs et 5 Le pouvoir de négociation des clients qui croît avec le niveau de dépendance qu'ils développent; Un client important peut exercer un pouvoir important, tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis-à-vis de son client; monopole, volume acheté faible, client peu significatif… « Ceux qui deviennent jeunes tard, le reste longtemps » Victor Hugo

Les « Barrières à l'entrée »...
STRATEGIE Les « Barrières à l'entrée »... ne sont pas forcément mises en place par des acteurs du monde économique. Elles peuvent exister par nature; Un investissement important nécessaire pour exercer une activité, la nécessaire maîtrise d'une technologie très complexe et/ou rare, des compétences particulières difficiles à développer, l ’accès aux réseau de distribution, etc. La sidérurgie, tout comme d'autres activités à process continu, nécessitent des installations complexes et des investissements très importants; hauts- fourneaux, laminoirs… Les barrières peuvent être telles qu'elles excluent des pays entiers de l'accès à certaines activités, l'énergie nucléaire par exemple... Les barrières peuvent aussi être financières, juridiques, politiques, réglementaires, commerciales… Une fois franchie la barrière à l'entrée, il existe une protection relative contre les nouveaux entrants Il existe également des barrières à la sortie, concept qui sera illustré plus tard…. « Ce qu’il y a de terrible quand on cherche la vérité,c’est qu’on la trouve » Remy de Gourmont

Des Effets à prendre en compte….
STRATEGIE Des Effets à prendre en compte…. Effets de seuil peuvent apparaître sous forme de volumes minimaux assurant une exploitation rentable, par économie d'échelle, ou le minimum de moyens nécessaires pour réaliser un niveau de performances suffisant pour être compétitif. La référence dans ce dernier cas est le plus petit concurrent qui parvient à survivre. Effets d'apprentissage Aussi appelé effet ou courbe d'expérience, il se caractérise par des performances qui s'améliorent (diminutions des coûts) à mesure que le volume produit croît. « C’est un terrible avantage que de n’avoir rien fait, mais il ne faut pas en abuser » Rivarol

Analyse financière STRATEGIE
Si elle a été volontairement éclipsée, afin de ne pas compliquer cette "initiation" à la stratégie, l'analyse financière, qui doit déterminer la capacité de financement de la stratégie de l'entreprise, est indispensable. Il n'est pas toujours nécessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux d'évolution, mais un regard sur les exercices passés, la structure des capitaux propres, l'état de l'endettement sont néanmoins nécessaires. La stratégie est une projection dans le futur. La matrice décrivant la "valeur" des critères selon la phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont très important en phase de lancement, et restent conséquent en phase de croissance. Il faut garder à l'esprit que personne ne peut prédire la durée des différentes phases, et qu'il faut donc "avoir le souffle" pour se lancer dans une aventure stratégique. Il est judicieux de placer l'analyse financière en début d'audit, car si le financement est impossible, point n'est besoin de rêver... « Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de n’en rien faire du tout » Georges Courteline

Matrice BCG (Boston Consulting Group).
STRATEGIE La synthèse des différentes analyses permet d'établir une cartographie selon la Matrice BCG (Boston Consulting Group). En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS. Position concurrentielle Entreprise Taux de croissance DAS Forte Faible Fort Vedette Dilemme Faible Vache à lait Poids mort « Elle est charmante, vue de dot » Boni de Castellane

Matrice BCG... STRATEGIE La lecture de chaque cadrant est simple ;
Les vaches à lait ne nécessitent pas ou peu d'investissements nouveaux, la position dominante dégage des bénéfices à réinvestir à bon escient. Les poids morts n'ont plus ou que peu de potentiel de développement, leur rendement est faible, voire nul ou même négatif, ils constituent un danger potentiel Les dilemmes sont des activités qui nécessitent un investissement important, mais dont la rentabilité est faible, du fait de la position concurrentielle médiocre. ( Le dilemme est constitué du choix d'abandon ou d'investissement, qui devra être accompagné d'une amélioration de la position sur le marché et dont le succès n'est pas garanti. ) Les vedettes s'autofinancent sur un marché en forte expansion et grâce à la position dominante. Elles ne sont cependant pas à l'abri d'un changement de situation. « Elle est charmante, vue de dot » Boni de Castellane

STRATEGIE Matrice BCG... Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se représente sur la matrice BCG à l'aide de disques dont la taille est relative à un critère, part de marché, contribution au chiffre d'affaires, aux bénéfices… Cela permet la lecture directe de la situation de l'entreprise et de prendre des décisions. Une stratégie souhaitable serait par exemple ; "Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de traîner trop de poids morts". La démarche d'analyse externe conclue sur une synthèse et la formulation d'une ou plusieurs stratégies souhaitables. « Elle est charmante, vue de dot » Boni de Castellane

Stratégies à mettre en œuvre
STRATEGIE Stratégies à mettre en œuvre Stratégie : la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. A.D Chandler. Le processus en entonnoir de l'analyse stratégique, puis l'étude comparative des stratégies souhaitables et des stratégies réalisables, c'est à dire confronter les forces-faiblesses aux opportunités-menaces, l'interne à l'externe, permet de formuler les stratégies à mettre en œuvre. Ce développement a permis d'introduire quelques notions de base en matière d'analyse stratégique. La succession des différents chapitres forme la trame d'un audit stratégique. L'analyse interne/externe se mène en parallèle, cependant commencer par l'interne peut limiter l'excursion de l'externe en fonction des aptitudes de l'entreprise. « Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de n’en rien faire du tout » Georges Courteline

Premières conclusions….
STRATEGIE La stratégie d'entreprise est une discipline jeune, les premiers modèles datant des années soixante. Premières conclusions…. Les entreprises sont de moins en moins familiales, de moins en moins dirigées par des leaders charismatiques. Par ailleurs, la compétition s'exacerbant, des méthodes d'analyse et d'évaluation formelles s'avèrent de plus en plus nécessaires. Ce processus d'analyse peut être mis à profit lors d'une création ou bien lors d ’ une reprise d'entreprise. Le recours à la stratégie d'entreprise formalisée ne garantie pas le succès, tout comme de nombreux dirigeants de PME-PMI n'ont pas de formation supérieure ou universitaire mais parviennent par l'intuition, le bon sens, à mener leur entreprise vers le succès. « La vie ne vaut rien, mais rien ne vaut la vie » André Malraux Né en 1901-

La concurrence sur les marchés est devenue
STRATEGIE Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels. La concurrence sur les marchés est devenue une concurrence d’organisations Le prix/service du produit….bien sûr, Mais aussi, une concurrence avec…. Qualité commerciale Qualité technique SAV Implantations/Réseaux Image de Marque Innovations…. « Tout le mal vient d’âneries » Montaigne

L’activité n’est plus seulement considérée
STRATEGIE L’activité n’est plus seulement considérée comme processus d’allocation de ressources Il s’agit plus d’un processus permanent d’adaptation face à l’incertain et face à plusieurs Environnements : Marchés et clients Marchés et fournisseurs Ressources de production Évolutions techniques Évolutions réglementaires Attentes de la société civile…. « Vivre est la chose la plus rare qui soit, la plupart des gens se contente d’exister » Oscar Wilde

La concurrence organisationnelle s’exprime
STRATEGIE La concurrence organisationnelle s’exprime Par la Stratégie de Positionnement Avec cinq constats d’ Objectifs majeurs Croissance Rentabilité Flexibilité Productivité Social L’ efficacité de la gestion est aussi un facteur De succès… « Agir en primitif et prévoir en stratège » René Char

La Position concurrentielle de l’ entreprise
STRATEGIE La Position concurrentielle de l’ entreprise sera d’autant meilleure que : Elle saura limiter ses engagements et ses frais fixes. (transformer ses Frais fixes d’activités en frais Variables…locations , flexibilité , adaptation , souplesse) Elle saura se doter d’un système de Communication interne dont la performance passe par la qualité de la structure choisie et Par la gestion de son système d’information. Gérer le changement « Malheur à ceux qui n’ont jamais tort; il n’ont jamais raison » Prince de Ligne

Manager le changement…..!!!
STRATEGIE Manager le changement…..!!! Changer le management…..!!! On ne gère pas LE changement… Mais on gère DANS le changement…. Et dans le cas d’adaptation nécessaire à une structure…(hommes + systèmes, outils , processus…) On en gère l’adaptation en changeant les systèmes, outils , procédures… « La décision est souvent l ’ art d ’être cruel à temps » H. Becque

Cube de Positionnement stratégique
STRATEGIE Cube de Positionnement stratégique Cube de segmentation…. Espace défini par 3 variables (ou +) : Technologie Fonction/produit Services+…. « Nous nous plaignons de notre ignorance, mais c’est elle qui fait presque tout le bien du monde: Ne prévoir pas, fait que nous nous engageons » Bossuet

Une complexité croissante…. Une globalisation de masse…
STRATEGIE Un Univers Turbulent…. Une complexité croissante…. Une globalisation de masse… Avec un tel manque de visibilité …. Comment une entreprise peut-elle trouver son chemin…?....ce qui change : Un système technique et socio-technique… Structure en S des innovations (processus , produits, procédés…) Une Globalisation des service… Une Communication omniprésente… L’ ère du savoir… La place des hommes et leurs attentes… « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Une meilleure compréhension => Rôle majeur de la Stratégie
STRATEGIE Une meilleure compréhension => Rôle majeur de la Stratégie Analyse de l’ environnement et des évolutions Eclairer la prise de décision Orienter vers les choix fondamentaux Croissance Diversification Recentrage Reconversion + la décision est importante et moins on a d’informations utiles disponibles « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Ex : La topographie sectorielle…
STRATEGIE Ex : La topographie sectorielle… Maturité du secteur Topographie Concurrentielle Barrières à la mobilité Degré de volatilité Du contexte concurrentiel Menace des Produits et technologies de substitutions Menace des nouveaux entrants Intensité de la lutte Concurrentielle Interne sectorielle Pouvoir de négociation Des fournisseurs Pouvoir de négociation Des Clients Rentabilité potentielle Valeur/Attrait du secteur « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Les Facteurs Clés de Succès / Secteur
STRATEGIE Les Facteurs Clés de Succès / Secteur Maîtriser l’avantage compétitif est l’enjeu de la stratégie Une entreprise est compétitive si : Elle est capable de se maintenir durablement et de façon volontaire sur un marché concurrentiel et évolutif En réalisant un taux de profit au moins égal au taux requis par le financement de la réalisation de ses objectifs La bonne utilisation des FCS est fonction du secteur d’activité , conditionne la survie Et met en évidence le lien entre Positionnement Concurrentiel et Avantage(s) compétitif(s) « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

L’ « Avantage Compétitif » est le fruit d’une
STRATEGIE L’ « Avantage Compétitif » est le fruit d’une combinaison des facteurs de production, de commercialisation , de services… Positionnement Externe Positionnement Interne Analyse structurelle Combinaison de ressources internes ( l’Offre ) (Organisation + Production + Coordination) Ces attributs prennent leurs sources dans les FCS (internes et externes) Relation FCS et AC : FCS = Caractéristique propre au secteur d’activité Avantage concurrentiel = degré de maîtrise du FCS « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

3 grandes stratégies de base :
STRATEGIE 3 grandes stratégies de base : Stratégie de Domination par les coûts Stratégie de Différentiation Stratégie de Concentration ( Niche) « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Domination par les coûts
STRATEGIE Domination par les coûts Investissements massifs Politique commerciale agressive (parts de marchés) Economies d’échelle ( courbe d’expérience) Bas niveau de coûts abaissement du point mort Ex : FCS technologie exclusive accès privilégiés aux matières premières Ex : AC Idem + Synergies internes Exemples :…. Lessive Hygiène Consommables et Electronique grand public…etc « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Différentiation Innovation
STRATEGIE Différentiation Innovation Politique fidélisation (récurrence de marchés) Qualité du produit Technologie de l’offre Etendue de l’offre Délais réduits Réputation , Image Présentation / packaging FCS Amélioration des processus , de l’offre Marge bénéficiaire plus avantageuse… Exemples :…. Sony, Philips « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Concentration ( Niche)
STRATEGIE Concentration ( Niche) Spécialisation (segmentation ou géographique) Politique d’ exclusivité (Attractivité de marchés) Concentration des moyens ( PME) Concentration des clients (segmentation ciblée) Rentabilité spécifique / ( coûts ou services + ) FCS Processus de différentiation ciblée Marge bénéficiaire variable suivant le secteur Exemples :…. Produits régionaux,…spécifiques , sports , cultures… Ferrari « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Action , Organisation , Management
STRATEGIE Action , Organisation , Management Mode opératoire Attributs Action Organisation Management Identité Culture Processus d’animation & de contrôle Orientation & Actions stratégiques Mission Métiers FCS Structure Fonction Processus Mission Métiers FCS Actions Tactiques Opérations Procédures Règles de gestion « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices)
STRATEGIE Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices) Matrice PCS ( Positionnement cycle stratégique) Matrice d’Analyse stratégique SWOT ( Forces Faiblesses….) Matrice « BCG » (Positionnement concurrentiel) Matrice « ADL » ( Positionnement cycle de vie technologie) Matrice MRT ( management ressources technologique) Matrice « MCM » ( Management stratégique et tactique) Les « Bonzaï.. » ( vision spatiale des technologies métiers) « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Suivi des performances internes
STRATEGIE PCS Attraits FCS Positions concurrentielles Suivi des performances internes Veille Externe Pilotage Réalisations Opérationnelles (Tactique) Orientation de la Stratégie Plan d’ Action Stratégiques Tactiques « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

SWOT Matrice d’ Analyse Stratégique…. STRATEGIE
On va passer en revue les forces et les faiblesses (Analyse de l'interne), estimer les opportunités et les menaces (Analyse de l'externe), Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités Mauvais Faiblesses Menaces Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise par externe => les caractéristiques de l'environnement. On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats, (Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces). « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Matrice BCG (Boston Consulting Group).
STRATEGIE « BCG » Matrice BCG (Boston Consulting Group). En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS. Position concurrentielle Entreprise Taux de croissance DAS Forte Faible Fort Vedette Dilemme Faible Vache à lait Poids mort « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Matrice ADL (Arthur D.Little).
STRATEGIE « ADL » Matrice ADL (Arthur D.Little). En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le degré de maturité du DAS. Position concurrentielle Entreprise / Segment Degré de Maturité Forte Faible Démarrage Croissance Maturité Vieillissement « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

MRT 6 fonctions STRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

MRT Inventorier - Evaluer 6 fonctions 1 2 STRATEGIE

MRT Sauvegarder 6 fonctions STRATEGIE

MRT Optimiser - Enrichir 6 fonctions STRATEGIE

MRT Surveiller 6 fonctions STRATEGIE

MRT 6 fonctions STRATEGIE

« MCM » STRATEGIE Direction R.H. Stratégie Marché. Product. R&D
Syst Info Finance Gestion. Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser Surveiller E(n) M(n) Capitaliser Jur & Fiscal « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

L’ arbre et le jardinier
STRATEGIE Bonzaï… L’ arbre et le jardinier « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Bonzaï… Cibles Marchés Positionnement Marchés
STRATEGIE Bonzaï… Cibles Marchés Positionnement Marchés Technologies de Production Racines Technologiques « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Analyses (secteur) STRATEGIE

Analyses (Entreprise)
STRATEGIE Analyses (Entreprise) « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Analyses (Entreprise)
STRATEGIE Analyses (Entreprise) Interne Externe « Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent » La Bible

Analyses Fonctions STRATEGIE

Stratégie, Structures et RH
STRATEGIE Stratégie, Structures et RH La Stratégie influe sur la Structure Taille et organisation du réseau commercial La Structure influe sur la Stratégie Organisation hiérarchique centralisée

Stratégie, Structures et RH
STRATEGIE STRATEGIE Stratégie, Structures et RH Les RH influent sur la Structure Compétences , structure démographique, moyenne d’âge… La Structure influe sur la Stratégie Croisement des métiers et des organisations en fonction des options notamment liée à la réflexion stratégique Avec la réflexion sur le métier …. (cœur de métier) (« core competence ») « Noyau dur de compétences, technologies.. »

Démarche sur le « cœur » de métier => Comment définir le métier
STRATEGIE Démarche sur le « cœur » de métier 1- définir le métier avant de définir le « cœur » de métier => Comment définir le métier En faisant appel à une démarche d’analyse stratégique sur le métier (actuel)

Coeur de métier ….ou non ? Métier =>
STRATEGIE Coeur de métier ….ou non ? Métier => Les compétences maîtrisées dans lesquelles l’entreprise s’identifie, y compris dans la capacité à les mettre en œuvre dans tout domaine lui conférant un avantage concurrentiel qui lui soit accessible de façon rentable… Et plus précisément les compétences et savoir-faire, les technologies que nous sommes censés maîtriser mieux que d’autres dans des conditions, notamment d’innovation, nous conférant durablement : Des possibilités de différenciation Des barrières….

Le Métier est–il défini par l’activité….?
STRATEGIE Le Métier est–il défini par l’activité….? Il pourra l’être de manière dynamique dans le temps et dans l’espace…. Toutefois , une démarche minimale méthodologique reste nécessaire… Et s’appuie sur ….. 1 Observation 2 Réflexion…. 3 Action … 4 Régulation

Itération permanente « Veille – Stratégie »
STRATEGIE Itération permanente « Veille – Stratégie » Importance du phénomène Signaux forts Capacité d’action forte Zone de prise de décision Capacité d’action faible Signaux faibles Temps Anticipation Pré-action Réaction Soumission

STRATEGIE Itération permanente « Veille – Stratégie » C’est la qualité de la Veille qui nourrit celle de l’ analyse stratégique…. Détection des besoins et leurs évolutions sur les marchés actuels et émergents Evaluation correcte des positions des concurrents directs et indirects, actuels et potentiels Compréhension des clés de succès propres à chaque situation et des évolutions de nature à les modifier

STRATEGIE Itération permanente « Veille – Stratégie » C’est la qualité de l’analyse stratégique qui nourrit celle de la Veille…. identification des lacunes du dispositif de veille (informations manquantes, capacité d’interprétation, Position sur le champ d’observation…) Focalisation et centrage de la veille sur les facteurs critiques à surveiller (différences FCS & FCS….) Compréhension des clés de succès propres à chaque typologie de veille et les évolutions de nature à modifier celles-ci.

Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller
STRATEGIE Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller La position de la Veille à un moment donné… Conditionne : La qualité et la pertinence de la réflexion stratégique qui réciproquement permet le repositionnement de la veille concernant… La nature ( vers l’anticipation ) La forme ( création ou réorganisation) Le fond ( prise en compte des facteurs critiques À surveiller….) ……………..D’où viennent –ils ? Ces FCS

Menaces et opportunités
STRATEGIE Début de démarche FCS STRATEGIE Menaces et opportunités Stratégique Analyse stratégique Les facteurs critiques Finesse de la Veille Elaboration de la Stratégie de Veille Les Bonnes questions Les bonnes Sources à activer Organisation de la Veille Mise en œuvre et exploitation de la Veille Signaux pertinents

Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller
STRATEGIE Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller FCS / FCS Avec des zones d’incertitudes empêchant la prise de décision ou le contrôle ultérieur de risques Avec des signes avant coureurs (technologiques, Politiques, commerciaux…) d’événements de nature à modifier : Les hypothèses de base (attrait du marché, atouts…) Les frontières des marché de référence…. La nature même des facteurs clés de succès qui inspirent la stratégie de l’entreprise Avec l’évolution d’un élément précis (concurrent, Technologie concurrente , nouveaux entrants…)

Développement Technologique
STRATEGIE 100 fois sur le métier…… Analyse de compétitivité CT / MT Stratégie de Portefeuille Market Pull CT Nouveaux Produits Marchés Offre créatrice MT Développement Technologique Analyse de potentiel MT / LT Stratégie de Ressources LT Techno Push

C1 ? NOTRE VERITABLE METIER ? Fait appel aux critères
STRATEGIE 101 fois sur le métier…… LOGIQUE DE RAISONNEMENT NOTRE VERITABLE METIER ? Fait appel aux critères d’inventaire et d’évaluation C1 ?

LOGIQUE DE RAISONNEMENT Fait appel aux critères
STRATEGIE 101 fois sur le métier…… LOGIQUE DE RAISONNEMENT Modéliser les séquences du processus De la logique métier Adaptée à la stratégie Fait appel aux critères De la logique… Exercice 15-20 minutes… Schéma

Technologies & Compétences
STRATEGIE Métier ? C1 Technologies & Compétences Métier Les autres….. Développement OK Make or Buy ? C2 Renforcer les compétences C3 C4 Effets Expériences Petites innovations Recherche de Ruptures Innovations Acquérir de nouvelles Technologies Innovations

Métier ? Effets Expériences Petites innovations Recherche de Ruptures
STRATEGIE Métier ? Effets Expériences Petites innovations Recherche de Ruptures Innovations Les autres….. Acquérir de nouvelles Technologies Innovations Make or Buy ? On peut …. C3 On doit …. On doit sous traiter Ou acheter On peut sous traiter Ou acheter C5 Faire pendant un certain temps Buy… Si OUI , quid de l’innovation

maîtriser L’évolution
STRATEGIE C3 On doit sous traiter Ou acheter On peut sous traiter Ou acheter C5 Faire pendant un certain temps Buy… Si OUI , quid de l’innovation ? C6 C7 On veut maîtriser L’évolution L’innovation On ne veut pas maîtriser L’évolution L’innovation Entrer dans de nouvelles activités

REVISION….. VEILLE STRATEGIQUE Attraits Du marché Point d’analyse
STRATEGIE Attraits Du marché REVISION….. OPPORTUNITES Point d’analyse stratégique Atouts Entreprise MENACES FORCES FAIBLESSES Analyse ressources Facteurs Clés de Succès / Ressources Facteurs Critiques à surveiller Caractéristiques Environnement VEILLE STRATEGIQUE

Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur
STRATEGIE Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques Les politiques RH … Gestion des postes et des compétences clés…. Motivation , Informations , formations Reconnaissance Communications, Relations internes , Presse , Intranet… Plateforme collaborative par centre d’intérêts Mutualisation des ressources….

Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur
STRATEGIE Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques Choix et rôles des responsables de la gestion des RH…. Définition des « métiers » directs et indirects ou de supports…. Politique de rémunération… Evaluation des performances…. Nécessité d’une politique d’équité…. (comparaisons nombreuses / marchés)

Contexte Humain de l’entreprise Principes de politique générale
STRATEGIE Analyses pratiques RH Contexte Humain de l’entreprise Principes de politique générale Organisation du travail Organisation des informations utiles Gestion des rôles Identité Culture Valeurs

Contexte Humain de l’entreprise Que veut faire l’entreprise ?
STRATEGIE Analyses pratiques RH Contexte Humain de l’entreprise Que veut faire l’entreprise ? (FCS + FCS + Buts + Stratégie…) Quelle est la structure des coûts de l’entreprise (masse salariale dans le part d’exploitation) Marché de l’emploi sur le secteur et les métiers (Tendu , demande forte , faible , évolutions…

Principes de politique générale
STRATEGIE Analyses pratiques RH Principes de politique générale Principe d’implication (motivation reconnaissance) Principe de qualification (compétence formations) Principe de rentabilité ( seuils…) Principe de convergence ( équilibre , équité…)

Organisation du travail Analyse des hommes et des postes…
STRATEGIE Analyses pratiques RH Organisation du travail Analyse des hommes et des postes… (+ rôle de chacun…cf + loin) Organisation des informations utiles Manière de fonctionner Organisation des flux d’informations Organisation de réunions ou non….

Répartition stricte ou non , Bureaucratie mécaniste
STRATEGIE Analyses pratiques RH Gestion des rôles Répartition stricte ou non , Bureaucratie mécaniste Gestion décentralisée , Division matricielle, Liberté de désobéissance ( innovations…) (capacités à les créer)

Vocations , missions…métiers…. Culture
STRATEGIE Analyses pratiques RH Identité(s) Vocations , missions…métiers…. Culture Style de fonctionnement , rites sociaux Valeurs Charte de fonctionnement…cohérence Adéquation image perçue et image véhiculée Cohésion…

Recherche & Développement Production
STRATEGIE Culture de l’entreprise Politique et stratégie de l’entreprise Gestion globale de l’entreprise Métiers opérationnels indirects de l’entreprise Organisation Informatique Personnel RH Finance Compta Juridique fiscal Services généraux Métiers opérationnels directs de l’entreprise Marketing Achats Recherche & Développement Production Vente Technico-Commercial Après-Vente Distribution - Commercial Marchés – Fournisseurs - Acheteurs - Fournisseurs

Rappel Analyses (Entreprise)
Interne Externe

D.A.S. X Domaines de Compétences
STRATEGIE D.A.S. X Domaines de Compétences Recherche de valorisation de compétences Abandonner Faible Maintenir Consolider Les positions Et valoriser Analyser Au cas par cas Moyen Portefeuille d’Activités Priorités d’interprétation stratégique Fort Faible Moyen Fort Portefeuille de Compétences

Portefeuille de Compétences
STRATEGIE Portefeuille de Compétences Impact Concurrentiel Coût de production Potentiel de différenciation Potentiel de progrès ….. Degré de maîtrise Niveau de reconnaissance externe Degré de diffusion interne Moyens matériels disponibles ….

Parmi les ressources et les moyens accessibles
STRATEGIE Parmi les ressources et les moyens accessibles Le « benchmarking »… Il modifie le cadre de l’analyse sectorielle , car il compare directement les processus opérationnels qui sont à la source des avantages concurrentiels…

Analyse concurrentielle
STRATEGIE Analyse concurrentielle « Benchmarking » S’arrête à la quantification des écarts Donne des Solutions concrètes Mobilise le personnel concerné Suscite la réticence Des personnels

Analyse concurrentielle
STRATEGIE Analyse concurrentielle « Benchmarking » N’incite pas les Entreprises À l’action Stimule un processus D’amélioration continue Prépare à la Concurrence de demain Etudie la concurrence D’aujourd’hui

Démarche de « benchmarking »
STRATEGIE Démarche de « benchmarking » Choisir les processus cibles Importance stratégique Réceptivité au changement Impact sur la dynamique économique Comparaison achat-fabrication Processus industriels : Critère de sélection , similitude des produits en terme de dimension , volume , Fonctions Processus de gestion : Démontrer l’existence De convergence sectorielle et défis communs Identifier Les meilleurs mondiaux Favoriser L’adoption de ces pratiques Réflexion sur les possibilités et les moyens pour appliquer Les pratiques visitées…..

Enseignement de la stratégie militaire aujourd’hui
STRATEGIE Enseignement de la stratégie militaire aujourd’hui Principe de volonté Concentration des moyens Principe de sûreté Liberté d’actions Principe d’économie des forces Maintenir En un système dynamique

Les limites de l’ analyse de portefeuille
STRATEGIE Les limites de l’ analyse de portefeuille Pas de facteur de cohérence entre les activités…. Les ressources reposent sur des critères économiques sans Être suffisamment tournées vers les compétences rares Alors qu’il existe des Ressources en commun Synergies et économie d’expérience Cloisonnement des D.A.S. ce qui conduit à nouveau à une mauvaise prise en compte des compétences Alors qu’il y a des synergies transversales qui peuvent s’opérer : Offre créatrice, nouvelles applications , fertilisation croisée, Enrichissement d’expériences…. Donc nuisance à la créativité du management…. par le défaut de création d’activités nouvelles et synergiques

Les limites de l’adaptation à l’environnement
STRATEGIE Les limites de l’adaptation à l’environnement Alors qu’une stratégie est dynamique L’environnement change L’entreprise change Et qu’une position stratégique n’est jamais acquise La segmentation évolue ainsi que les FCS Les avantages concurrentiels s’érodent… Et que la définition des activités et des champs concurrentiels connaît une instabilité croissante Réduction des cycles de vie des produits Fragmentation des besoins des consommateurs Globalisation des marchés… Différentes stratégies génériques « figées » qui Favorisent presque mécaniquement la croissance externe au détriment du développement interne….

Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait
STRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait La Doctrine Le Ciel La Terre Le Général La Discipline Unité de pensée Le temps L’espace Le commandement L’organisation

STRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait Unité de pensée Le temps L’espace Le commandement L’organisation Valeurs, Culture , Vision, Ambitions Prévision, Prospective, Intuition Connaissance Environnement Marges de manœuvre, diagnostic des points clés Management des ressources Rôles et missions mise en oeuvre

Planification stratégique contre Stratégie numérique
STRATEGIE Planification stratégique contre Stratégie numérique Environnement Discipline Période clé Support principaux Technique Participants Rôle de la Technologie Produit Statique Matériel Analytique 3 à 5 ans Cinq forces Optimisation chaîne valeur Expert en en stratégie Dirigeants Faciliter plan Dynamique Virtuel Intuitive 1 an à 1,5 an Nouvelles forces Destruction chaîne valeur Tous , dont… Partenaires Bouleverser Killer apps Nature

Nouvelles forces en jeu
STRATEGIE Nouvelles forces en jeu 5 « Forces » de Porter Déréglementation Numérisation Mondialisation

Recomposition des chaîne Reconstruire la relation
STRATEGIE Redéfinir le paysage Redéfinir l’interne Recomposition des chaîne de valeurs Et des processus…. Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….

Les 12 nouvelles forces….. Environment re-engineering
STRATEGIE Les 12 nouvelles forces….. Environment re-engineering Le meilleur après vente c’est le client….. Petits marchés de niches Le client est vraiment unique Fidélisez l’esprit de vos clients par des communautés Building new relationship Développez des interfaces intelligentes Hot line 24/24 Source d’informations et de formations Chaque transaction est un moment unique

Les 12 nouvelles forces…..(suite)
STRATEGIE Les 12 nouvelles forces…..(suite) Redéfinir l’intérieur Votre actif devient un « passif » Re-engineering de la chaîne de valeur Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité….

Construire de nouvelles relations
STRATEGIE Les 12 mercenaires….. Redessiner le paysage Confiez la sous-traitance au client Cannibalisez vos marchés Traitez chaque client comme un segment unique Créez des communautés de valeur Construire de nouvelles relations Développez des interfaces intelligentes Assurez une continuité de relation pour le client Diffusez un maximum d’informations gratuites Chaque transaction est un organisé comme un « joint venture »

Les 12 mercenaires…..(suite)
STRATEGIE Les 12 mercenaires…..(suite) Redéfinir l’intérieur Considérez votre actif comme un passif Détruisez votre chaîne de valeur Gérez l’innovation comme un portefeuille d’options Embauchez des « enfants »…. À suivre….

STRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait La Doctrine Le Ciel La Terre Le Général La Discipline Unité de pensée Le temps L’espace Le commandement L’organisation

STRATEGIE Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait Unité de pensée Le temps L’espace Le commandement L’organisation Valeurs, Culture , Vision, Ambitions Prévision, Prospective, Intuition Connaissance Environnement Marges de manœuvre, diagnostic des points clés Management des ressources Rôles et missions mise en oeuvre

Planification stratégique contre Stratégie numérique
STRATEGIE Planification stratégique contre Stratégie numérique Environnement Discipline Période clé Support principaux Technique Participants Rôle de la Technologie Produit Statique Matériel Analytique 3 à 5 ans Cinq forces Optimisation chaîne valeur Expert en en stratégie Dirigeants Faciliter plan Dynamique Virtuel Intuitive 1 an à 1,5 an Nouvelles forces Destruction chaîne valeur Tous , dont… Partenaires Bouleverser Killer apps Nature

Nouvelles forces en jeu
STRATEGIE Nouvelles forces en jeu 5 « Forces » de Porter Déréglementation Numérisation Mondialisation

Recomposition des chaîne Reconstruire la relation
STRATEGIE Redéfinir le paysage Redéfinir l’interne Recomposition des chaîne de valeurs Et des processus…. Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….

Environment re-engineering Building new relationship
STRATEGIE Les 12 clés du succès ….. Environment re-engineering Le meilleur après vente c’est le client….. Petits marchés de niches Le client est vraiment unique Fidélisez l’esprit de vos clients par des communautés Building new relationship Développez des interfaces intelligentes Hot line 24/24 Source d’informations et de formations Chaque transaction est un moment unique

Les 12 clés du succès …..(suite)
STRATEGIE Les 12 clés du succès …..(suite) Internal power Votre actif devient un « passif » Re-engineering de la chaîne de valeur Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité, la créativité….

Construire de nouvelles relations
STRATEGIE Les 12 solutions clés….. Redessiner le paysage Confiez la sous-traitance au client Cannibalisez vos marchés Traitez chaque client comme un segment unique Créez des communautés de valeur Construire de nouvelles relations Développez des interfaces intelligentes Assurez une continuité de relation pour le client Diffusez un maximum d’informations gratuites Chaque transaction est un organisé comme un « joint venture »

Les 12 solutions clés…..(suite)
STRATEGIE Les 12 solutions clés…..(suite) Redéfinir l’interne Considérez votre actif comme un passif Détruisez votre chaîne de valeur Gérez l’innovation comme un portefeuille d’options Embauchez des « enfants »….

Tout cela est très bien…. Mais en se focalisant sur les problèmes
de court terme et de modélisation entre la stratégie et l’entreprise L’entreprise et ses marchés… L’ ingénierie face à ses problèmes qu’elle tente de résoudre De manière technique et même ludique… Pendant que presque tout le monde fait son boulot… (Sans trop s’occuper des autres, donc de nous-mêmes…) Cela nous conduit à la situation actuelle….

Evolution très rapide…. Technologies et Applications
Spatial Nanotechnologies Gravitation électromagnétique Télécoms Pétrole Energies Le nucléaire Plasturgie Informatique Chimie Robotique La bombe Atomique Pharmacie L’électricité Hélices Avion La vapeur L’arbalète La roue Le train Voiture Le Feu Bateaux Le fusil Le Silex

Potentiels et Principe du Changement
au cours des siècles Technologique Social Economique Politique

Evolution de la Population mondiale
10 Milliards de personnes 5 milliard de personnes 1 milliard de personnes 1800 2000 2050

De nombreuses modifications dans la répartition des potentiels
STRATEGIE De nombreuses modifications dans la répartition des potentiels et des conditions de vie… Aggravation de la disparité géographique entre la population et la répartition des richesses et des moyens 80 / 20 90 / 10 Pouvoirs Mondiaux Guerres Mondiales Durée de vie Longue Assurance maladies Pouvoirs locaux Guerres Locales Durée de vie faible Maladies infectieuses

Nouvelles répartitions du pouvoir…
Paradoxes… Esprit + Violence Religieux et armées Découvertes + Affranchissement Emancipation Politique électorale Groupement syndicats Volatilité Corruption Volumes financiers Masse => individus Pression Lobbying Égoïsmes + capitaux Spirituel + collaboration

Aggravation des consommations de ressources et des nuisances
Pétrole Forêts Minerais Pollution des sols Pollution des rivières, fleuves, mers,océans Pollutions des zones urbaines Air …Eau …Terre…Feu Amoco cadiz Erika Exxon Valdez Bohpal Montedison Tchernobyl Tunnel Mont blanc AZF…

Les affaires se portent bien…
Scandale des emprunts russes Détournements Financiers Scandale « Enron » « Vivendi… » Nestlé Parmalat Scandales politiques… Paradis Fiscaux Blanchissement de capitaux… Criminalité organisée Armée , renseignements Guerres des services… Pauvreté , manipulations TWIN TOWER Les croisades reviennent….-> 1000 ans

Nouvelles répartitions du pouvoir… Les individus se réveillent…?
Ecologie depuis 1970 Puis 92 Rio puis 2002 Johannesburg ….puis urgences !!! Liberté de circulation Capitaux chômage délocalisation OMC Economie sociale et solidaire « Gramenbank » Banque mondiale Dette des pays en voie de développement Forum Sociaux Mondiaux Société civile Développement Durable Intégration des problématiques…..??

Nouvelles répartitions du pouvoir…
La société civile fait partie de la solution…! Monde des individus Société civile Montée d’une pression Assez Désordonnée… Mais réelle… Monde des entreprises Montée de l’éthique des affaires Ex: OGM SANTE SECURITE SOLIDARITE Répartition des pouvoirs , démocratie , enjeux => gouvernance Développement Durable Intégration des problématiques…..??

Développement durable …

Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache
11 Principes retenus Volonté d'une participation citoyenne Éthique et responsabilité Dialogue et concertation avec les parties intéressées Esprit de solidarité et volonté de coopérer Equité sociale Amélioration des connaissances, recherche et développement et Innovation Gestion et anticipation des risques sociaux et environnementaux Analyse (et maîtrise) des impacts des activités et des processus sur l’environnement Approche économique sur le moyen et long terme Management du progrès continu Transparence et communication Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache

Liste des Engagements Protection des milieux naturels et de la biodiversité Commerce équitable Santé, sécurité et bien-être des personnels au travail Gestion des énergies Traiter et valoriser les déchets Réduire les volumes de déchets Economiser la matière Réduire les prélèvements sur les ressources naturelles Limiter les rejets et émissions Développer les démarches partenariales avec les associations locales et/ou les ONG Transparence avec le client et le consommateur Partenariats avec le client Ecologie industrielle régionale (parc d’activités, etc.) Solidarité intergénérationnelle Intégration au territoire Santé publique Transports des matières et produits Dépollution Qualité environnementale des bâtiments Employabilité Non discrimination Conditions de travail Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache

Liste des Engagements Cadre de vie Dialogue social Transparence et communication interne Transparence et communication avec les riverains Transparence et communication avec les ONG Transparence et communication avec les autorités Logement et politique d'aide Education et critères d'attribution de la taxe d'apprentissage Formation et développement personnel Marché du travail et circuit d'intégration Intégration dans le paysage Partenariat avec les fournisseurs Sensibilisation au développement durable et responsabilisation Recherche et innovation ciblées Notions de DD intégrées à la stratégie Transports en commun Soutien aux personnes handicapées Innovation et produits de substitution Dynamisation de la zone d'influence et recherche de synergies Utilisation de matières recyclées Rémunération équitable Accompagnement des plans sociaux et réinsertion Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache

Intégration à la stratégie
Rapports DD…. Intégration à la stratégie des entreprises Renault , Suez , FT….

AFNOR et groupes de travail
Directives…. SD 21000 Bonnes pratiques….

POLYTECH Cours 321 Objectifs Généraux

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