Le point de vue du chef de projet

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1 Le point de vue du chef de projet
Conduite de Projet Le point de vue du chef de projet

2 Référence Le chef de projet paresseux… mais gagnant ! M.Destors,
J Le Bissonnais. Microsoft Press.

3 Plan Fonder le projet Planifier le projet Vivre le projet
Finir en beauté

4 Ou la fin de la tranquillité…
FONDER LE PROJET Ou la fin de la tranquillité…

5 On vous confie un projet
Bonne Nouvelle ? 3 questions : Pour qui ? Qu’y a-t-il à faire ? Pourquoi moi ? Prendre le temps Identifier les parties prenantes Oui, si…

6 Le Client Qui est-ce ? Identifier le client principal (« Sponsor »)
Donneur d’ordre Propriétaire Exploitant Utilisateur Consommateur final Identifier le client principal (« Sponsor ») Satisfaire en priorité celui qui dispose effectivement de pouvoirs décisionnels

7 Les Objectifs du Projet
Si pas Clairs : Clarifier ! Préciser ce qui est inclus Préciser surtout ce qui ne l’est pas ! Formulation négative = fixer les limites Un gros projet comporte toujours un cahier des charges. Celui présente bien souvent des lacunes Voulues ou non ! Vérifier la correspondance : Nom du projet et Cahier des charges.

8 La Hiérarchie Elle nomme le chef de projet,
Fixe les grandes lignes de la mission, en précise parfois le cadre, Approuve formellement le plan de management du projet, S’engage globalement sur la fourniture des moyens, Reste active : Information, Arbitrage.

9 L’Équipe Convaincre tous les membres qu’ils font pleinement partie de l’équipe S’assurer dès le début que tous les membres ont : Une vision commune des objectifs, Un minimum de vocabulaire commun. Droit de refus. Adapter les tâches aux qualités reconnues des membres plutôt que l’inverse!

10 Les autres parties prenantes
Tout projet a des amis et des ennemis. Procéder le plus tôt possible à l’identification des autres parties prenantes et de leurs attentes. Maintenir le contact : Manque d’information => retournement de situation Penser : Aux administrations, Groupes d’influence, Collègues (jaloux?)

11 Accepter les risques Faire tout de suite un tour d’horizon des risques. Oui, si… Mettre en lumière les difficultés apparentes, par exemple : Techniques nouvelles, Conditions financières ou de délai, Éloignement géographique. Anticiper la sensibilité de la hiérarchie et des clients par rapport au risque.

12 Accepter la mission Il est toujours flatteur d’être choisi comme chef de projet ! Pourquoi moi ? Qualités demandées : Clairvoyance, Loyauté. Les cadavres dans les placards. Investi dans la mission : Note de service.

13 L’organisation matricielle
Favorise le pouvoir transversal du chef de projet, (quand elle existe !) Double rattachement : Hiérarchique (métier), Projet. Établir la communication avec les responsables hiérarchiques. Éviter les conflits, Éviter les états d’âme Les autres : Fonctionnelle (hiérarchique par métier) Dédiée (ad hoc, task force)

14 Les Méthodes et Référentiels
Référentiel formel à l’usage des acteurs Existent dans les entreprises ayant une culture projet. Ne doivent pas étouffer le bon sens , ni occulter la vision globale. S’il existe : on l’utilise, S’il n’existe pas on se dépêche d’en faire exister un, même minime. Gain : méthode de travail commune. Documentation publique accessible : ISO 10006

15 Éviter le chef-d’œuvre
La qualité se manifeste dans deux domaines : Celui du résultat obtenu (satisfaction du client), Celui du management du projet( survie de l’entreprise). Signaler sans délai les limites de qualité imposées par les moyens mis à disposition.

16 Le cycle de vie et les jalons
Découpage en phases de quatre à six, Nécessité d’un glossaire, Savoir ce qu’il y a dans le projet et ce qui n’y pas est. Chaque fin de phase prend la forme d’un jalon à atteindre: Technique, Financier, Autre. La logique de déroulement d’un projet est établie par le chef de projet pour être contrôlée !

17 Maîtrise d’ouvrage, Maîtrise d’œuvre
Maître d’ouvrage : Client, A qui on rend compte, Dont on attend les décisions : Actions correctives fortes Prises de risque nouvelles Arrêt du projet Maître d’œuvre : Réalise l’œuvre et uniquement l’œuvre, Responsable : Qualité technique, Tenue du Budget Tenue du Délai

18 Les logiciels de gestion de projet
MS-Project : leader du marché, Devrait être au chef de projet ce que Word est à l’assistante ! Ce n’est pas souvent le cas Utilisations recommandées, mias hélas moins fréquentes : Étude de cas, Communication, Pilotage.

19 Les autres outils électroniques
Quels sont-ils ? Courrier électronique, Agendas électroniques, Suites Bureautiques, Assistants Personnels. Veiller à ce que les logiciels soient compatibles : Avec le logiciel de gestion de projet, Entre eux, Entre les membres (quand ils utilisent des outils de productivité personnelle différents).

20 Comment allez vous faire ?
PLANIFIER LE PROJET Comment allez vous faire ?

21 La stratégie Après le pourquoi (l’enjeu),
Après le quoi (les objectifs), Le Comment. Le chef de projet rédige avec son équipe le plan stratégique du projet. La connaissance du déroulement global prévu permet à tous de communiquer d’une même voix. Le chef de projet présente la stratégie aux dirigeants de l’entreprise.Il déroule le film du projet.

22 Mission Objectif Stratégie Tactique MOST®
Direction à long terme, raison d’être, non négociable Précise la mission, exprime ce que veut le client, négociable La façon de parvenir à l’objectif La déclinaison de la stratégie auprès de chaque équipier Most, est une marque déposée de M7 SA

23 Le plan de management : PMP
Le chef de projet formalise la façon dont il entend diriger son projet. Si le document est bien conçu il doit donner confiance dans le processus de pilotage. Même si il est construit à partir d’un cadre ou de dispositions standards disponibles dans l’entreprise chaque projet dispose de son plan de management personnalisé.

24 Le plan de management : PMP
Le chef de projet y explicite ses principes organisationnels : Organigramme des tâches, Cycle de vie, Gestion de la configuration, Gestion de la documentation, Méthode de maîtrise des paramètres de : Performance, Coûts, Délais, Outils retenus. Outil de dialogue, référence commune de conduite de projet.

25 PMP : un exemple Présentation du projet: Plan stratégique :
Mission, objectifs Client, Contrat, Garantie, sûreté, Plan stratégique : Technique, Approvisionnement, Structure et organisation Finance, marge, trésorerie, Gestion des hommes, Qualité : Procédures internes applicables Procédures spécifiques projet Documentation contractuelle Modification, acceptation Maîtrise des risques, Planning, Communication, Approbation, Diffusion, Externe, Interne, Pilotage : Avancement, Tableau de bord, Réunions et revues, Gestion des documents, plan de classement.

26 Le plan qualité projet Donner aux parties prenantes l’assurance que les processus mis en œuvre permettent d’atteindre les objectifs de performance, de coût et de délai du projet. Le plan qualité est très précis sur les besoins et contraintes particulières du projet. Le plus souvent des clés de paiement sont liées au succès du passage de jalons qualité : un chef de projet ne saurait manquer une occasion d’être payé !

27 L’organigramme des tâches (1) : les principes
Le chef de projet : analyse des grands ensembles constituant l’ouvrage fini, puis décompose jusqu’au élément les plus fins : l’« Arborescence Produit ». (Cette arborescence produit ne doit pas être confondue avec la façon dont on va s’organiser pour obtenir chacun des éléments.) détermine les tâches à exécuter pour obtenir chacun des éléments puis l’intégration de ces tâches et de ces éléments. est censé maîtriser à tout moment cet ensemble d’opérations: pour ce faire, il les regroupe selon sa logique en lots de travaux individuellement maîtrisables : c’est Organigramme des Tâches (OT)

28 L’organigramme des tâches (1) : les principes
Chaque lot : A un responsable unique, qui s’engage envers le chef de projet, comme celui-ci s’est engagé auprès de son client. Un responsable peut l’être de plusieurs lots, Un lot ne peut avoir plusieurs responsables, Chaque lot est décrit par une fiche de tâche. L’élaboration d’un OT est un gros travail => OT standard par famille ou type de projet.

29 L’organigramme des tâches (2) : le fondement du travail en équipe
Le chef de projet élabore l’OT avec avec son équipe de façon à bénéficier de l’expérience et du savoir des équipiers dont il s’entoure: Meilleure compréhension des objectifs, Réfléchir avec d’autres, plus riche que de concevoir seul, Interfaces entre lots définis et acceptés = > moins de problèmes aux frontières, Faire comprendre à chacun le besoin en compétences attendu, Vocabulaire commun,

30 L’organigramme des tâches (3) : un outil majeur de maîtrise du projet
La référence unique et commune de tous les participants, Expression, très en amont de la stratégie du chef de projet, Codification de chaque tâche : reporting, coûtenance, Exigence sur la mise à jour régulière de la fiche de tâche qui décrit chaque lot, L’OT sert d’appui pour le retour d’expérience en fin de projet.

31 La fiche de tâche Une fiche de tâche décrit un lot, elle comporte :
Le Chef de projet a tout intérêt à préciser l’OT par un recueil de fiches de tâches. La fiche de tâche est négociée par le chef de projet, Occasion d’asseoir son autorité et de donner confiance, Utile lors de chaque revue périodique d’avancement. Une fiche de tâche décrit un lot, elle comporte : Un code, La désignation de la tâche, Le nom du responsable, Le coût et la durée Des dates d’exécution, Ses besoins en intrants, Les résultats délivrés (objectifs), Les exclusions, les contraintes, Les autres particularités.

32 La gestion de configuration
Dans un projet le produit peut être modifié du fait du progrès et de l’innovation continus. Il faut donc assurer la cohérence entre l’information technique disponible sur le produit et l’état dans lequel il se trouve. La gestion de configuration assure qu’à chaque moment l’ensemble des acteurs est en possession des caractéristiques exactes de chaque élément. (ISO 10007)

33 Le système d’information du projet
Gestion de projet = Grand nombre de données. Des fiches de tâches vers les tableaux de bord. Le SIP est le support de toute cette gestion et de ces échanges. Le chef de projet s’assure que les processus d’élaboration, de communication, et de gestion des informations existent, sont connus et sont pratiqués par les acteurs. Le chef de projet vérifie que le SIP sert bien toutes les parties prenantes du projet selon une carte des besoins qu’il établit pour son projet.

34 La communication 50% de la réussite est liée à la communication.
Le chef de projet applique un plan de communication personnalisée en direction de chaque partie prenante, dont bien sur, le client. Le chef de projet s’assure que la communication est une réalité dans l’équipe et que les métiers d’origine des équipiers se parlent. Le chef de projet est le garant de la communication entre la hiérarchie et l’équipe de projet. Le chef de projet veille à ce que son projet ne soit pas isolé dans l’organisation.

35 Construire le PERT Pour atteindre l’objectif du projet, il est nécessaire de réaliser les opérations dans un ordre choisi. Dans ce but, le chef de projet anime la réflexion pour déterminer la liste des tâches utiles et schématise la logique d’enclenchement de ces activités entre elles. Le réseau ainsi construit est un PERT (potentiel tâche).

36 Le chemin critique Quelque soit l’outil utilisé, la durée de chaque chemin qu’il est possible de parcourir sur le graphe pour aller du début à la fin du projet doit être calculé. La durée du projet est celle du chemin le plus long. En ajoutant la durée à la date du début du projet, le chef de projet obtient la date de fin. Le chef de projet vérifie que le projet se termine dans le délai demandé et identifie les tâches susceptibles d’affecter la fin du projet. Ce réseau de plus grande durée est le chemin critique du projet.

37 Gantt, Henry Laurence (1861-1919)
Le Gantt, du nom de son inventeur, est l’outil idéal pour une communication réussie du planning d’un projet.

38 Équilibrer le planning
Une ressource à laquelle on a affecté plus de travail qu’elle ne peut en accomplir dans le temps dont elle dispose, est une ressource sur-utilisée. Le chef de projet décèle ces conflits le plus tôt possible et recherche des solutions pour disposer d’un planning fiable et réaliste. Il accepte les dépassements qui lui semblent gérables au quotidien. Au delà, il a le choix entre le lissage et le nivellement.

39 Lissage ou nivellement ?
Le lissage utilise les marges du réseau, il propose une courbe de charge la plus régulière possible sans modifier ni la durée du projet, ni la quantité de travail demandée aux ressources. Le nivellement ajuste la durée des tâches de façon que les ressources affectées soient toujours utilisées en quantité la plus égale aux ressources disponibles. La date de fin de projet est le plus souvent retardée.

40 Les marges du projet Une fois la planification et l’équilibrage réalisés, le projet affiche un chemin critique et les marges. Le chef de projet est le propriétaire des marges du projet. Le chef de projet fait connaître les marges du projet à l’équipe. Le chef du projet s’assure que la marge d’un lot est la conséquence d’une analyse des risques et d’une logique qui conduisent à cette marge.

41 Le reporting ou comment éviter la noyade
Il est inutile de faire des évaluations à un niveau de détail que l’on est incapable de vérifier dans la pratique, ni de demander aux intervenants des travaux de compte rendu que l’on ne sait pas exploiter.

42 Estimer L’estimation est un exercice hautement acrobatique qui ne fait généralement pas partie des attributions du chef de projet. Les estimations sont d’autant meilleures que l’on a pu confronter ou rassembler des avis différents. Une bonne estimation est celle qui a autant de chance d’être au-dessus qu’au dessous de la réalité.

43 Le budget Le budget est le référentiel de la gestion des coûts : l’instrument de mesure auquel on compare la réalité. Il est découpé exactement sur le schéma de l’OT, en additionnant le coût estimé de tous les lots de travaux, plus les charges, marges et provisions. Ce sont les lignes budgétaires. De même que la première version du planning conduit le plus souvent à un délai trop long, on s’aperçoit en général que le coût total obtenu excède le montant alloué.

44 Marges, charges et provisions
Il faut mettre de l’argent de coté, pour l’avoir devant soi. P. Dac La somme globale citée comme prix d’un projet n’est pas entièrement à la disposition du chef de projet. Quote-part des intermédiaires : assurances, douanes, banques, Marges des organismes, parties prenantes du projet. Dépenses imprévues et et surcoûts inattendus => nécessité des provisions Cette cagnotte doit exister , elle est expliquée et documentée dans le plan de maîtrise des risques.

45 Faire ou faire-faire ? 5 questions à poser avant de sous-traiter des tâches : Tâches vitales pour le projet ? Risque de perte de compétence, de crédibilité ? Disponibilité des services internes ? Coûts internes compétitifs ? La réalisation en interne justifie-t-elle un surcoût ou un délai ? A-t-on le droit de le faire vis-à-vis du client ?

46 Préparer les achats Dans la plupart des projets , la part des services et produits acquis à l’extérieur représente entre 60% et 95% du coût total du projet. Inutile d’insister sur la nécessité de bien acheter. L’acheteur fait donc partie de l’équipe de projet et le chef de projet doit être suffisamment au fait des méthodes de travail et des contraintes de l’acheteur pour ne pas lui imposer des objectifs intenables.

47 Le plan de maîtrise des risques
Étude en quatre étapes Identification, Évaluation, Prise en compte, Documentation.

48 La fiche de risque Établie pour tous les risques importants d’un projet. Doit être correctement renseignée et utilisée. Contient : Le risque identifié avec causes et symptômes, Références de documents sources Conséquences redoutées, Probabilité et impact, Impact sur la marge ou sur le budget, Plan de prévention et plan de secours, Nom du responsable du plan d’action, Indicateur d’évolution de la situation.

49 Le plan de trésorerie Le chef de projet et le contrôleur de gestion doivent rester bons amis. Le chef de projet tient un état précis des engagements et des paiements, Le chef de projet rapproche les engagements des demandes de paiements, Le chef de projet est souvent responsable du lancement de la facturation et de l’encaissement du paiement, Le chef de projet fait figurer les clés de paiement au planning.

50 Le dossier projet La conduite d’un projet génère et brasse beaucoup d’informations. Il est indispensable de disposer d’une synthèse à jour sur l’essentiel de ce qu’il faut connaître sur le projet. C’est le but du dossier projet qui constitue la référence unique à la disposition du management, du chef de projet, de l’équipe. Contenu à apprécier selon la taille et la durée du projet. Document maîtrisable ssi mis en place au début du projet. Site, répertoire partagé, classeur …

51 La documentation Les paroles s’envolent, les écrits restent.
Le chef de projet met en œuvre une gestion de la documentation dès le lancement du projet. Le chef de projet applique et fait appliquer par tous les intervenants du projet les dispositions des gestion de toute la documentation émise ou échangée pendant la durée du projet. EDI, SGDT, GED, GEIDE…

52 Ne pas prévoir c’est déjà gémir (L. de Vinci)
VIVRE LE PROJET Ne pas prévoir c’est déjà gémir (L. de Vinci)

53 Les qualités du chef de projet
Un chef d’orchestre, pas un homme orchestre, ces qualités: Communication, Adaptabilité, Capacité à anticiper les évolutions (imagination et déduction logique), Diplomatie, Esprit de décision Disponibilité, Le chef de projet s’efforce d’arriver à un équilibre satisfaisant !

54 Diriger le projet Conduire un projet = déploiement simultané et intégré de 4 grandes actions : La structuration et la planification, L’organisation du travail (motivation et adhésion des ressources), Les méthodes et règles de fonctionnement, Le pilotage et le contrôle. Le chef de projets s’attache à construire, développer, et animer ces quatre thèmes de façon équilibrée.

55 La réunion de lancement
En partageant un maximum d’information sur la stratégie lors de la réunion de lancement, le chef de projet a la possibilité de fédérer l’ensemble de l’équipe dans le projet dès son initialisation. En invitant la direction et les hiérarchies concernées en fin de séminaire, le chef de projet et son équipe obtiennent leur implication et leur accord pour conduire le projet selon le plan qui leur est présenté.

56 Le droit à l’erreur Au début du projet on ne sait pas grand chose…
A la fin, on dispose de 100% de la connaissance utile ! Entre-temps, le chef de projet sait que l’erreur existe et qu’il lui faut réagir sereinement face à l’erreur. Le chef de projet ne punit pas celui qui fait une erreur mais celui qui la dissimule .

57 Animer l’équipe Le chef de projet est responsable de la formation progressive d’un esprit d’équipe. Échelle de Cogg : Formation, Doute, Normalisation, Remodelage, Accomplissement. Le chef de projet adapte son animation selon le moment du projet. Le chef de projet ne cesse de rappeler et d’expliciter l’objectif commun. Il est ferme sur le quoi et souple sur le comment.

58 Le travail en plateau Le plateau est un espace qui est le lieu de travail et de rencontre des différents métiers du projet qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise.

59 Célébrer le projet Le chef de projet profite des principaux jalons franchis pour organiser des « pots » ou de petites fêtes. Chacun y voit sa contribution reconnue, tout en restant solidaire dans la réussite comme dans la difficulté.

60 La conduite de réunion Le chef de projet n’anime ou ne participe pas forcément à toutes les réunions. La délégation, et la confiance qu’elle témoigne, font partie d’une bonne direction d’équipe. Une réunion est un projet.

61 Faire le point Le chef de projet doit, pour contrôler ses progrès, faire le point à intervalles réguliers. Le chef de projet relève également pour chaque tâche la quantité de travail nécessaire à son achèvement. Une règle majeure à respecter consiste à ne considérer comme achevées à 100% que les tâches définitivement acceptées par tous. Tout travail ultérieur = modification.

62 La valeur acquise (CBTE)
CRTE coût réel du travail effectué, CBTE coût budgété du travail effectué, VC = CBTE – CRTE Si négatif : problème Si la tâche est réalisée à N % : CRTE x 100/ N => le reste à dépenser A rapprocher du RAF communiqué par l’équipier !

63 Un petit exemple 1000 mètres de tuyaux en 1000 heures à 100€
Budget € A la date de fin prévue : 800 mètres en 1600 heures à 120€ CRTE = € Dépassement € Et après ?

64 Un petit exemple (suite)
L’avancement physique est de 80% Le budget initial était de € La valeur acquise (CBTE) est de… 80 000€ L’écart de dépense est donc de € Et non de !

65 Un petit exemple (fin) L’avenir ?
Une simple règle de trois nous le dévoile Si ont été nécessaire pour faire 80% Les 100% coûteront … € Le reste à dépenser est donc de : 48 000€ Si l’équipier estime le RAF à € par exemple (300 heures à 120€) Un débat très instructif peut s’engager…

66 Rendre compte Le chef de projet doit rendre des comptes:
À sa hiérarchie, À son client, À l’administration, Parfois même à l’opinion publique! Reporting = remontée d’information. Le chef de projet en assume la responsabilité. Il est aidé par son équipe. Chaque intervenant est responsable du reporting de son lot de travaux vers le chef de projet.

67 Formaliser les progrès
Lorsque s’achève une phase importante du projet, le chef de projet fait constater cet événement par les parties prenantes décisionnelles.

68 La matrice des responsabilités
Organiser la prise de décision : R : Est Responsable, A : Approuve, C : Est Consulté, I : Est Informé. Liste M.X Mme Y Mlle Z Décision 1 R A I Décision 2 C

69 Les relations avec le client
Le chef de projet rencontre souvent son client. Le chef de projet suit attentivement le traitement des courriers reçus , comme des promesses faites. Le chef de projet informe le client et lui assure la visibilité souhaitée ou suffisante de l’avancement.

70 De la modification à la réclamation
Quelle que soit la précision du contrat , de la commande, ou du cahier des charges, un projet répond rarement totalement aux spécifications d’origine. Le changement est naturel. Si les écarts impliquent des travaux supplémentaires qui modifient les conditions contractuelles, on parle de réclamations (claims). Le Chef de projet présente et fait accepter au client les suppléments éventuels sans attendre la fin du projet.

71 Maîtriser les évolutions
Tout au long du projet la maîtrise des modifications est un processus très rigoureux. Une fiche de modification décrit avec précision la demande ou l’anomalie, Diagnostic, Commission de modification, Décision, Publicité de la décision.

72 Maîtriser la qualité Si le référentiel qualité de l’entreprise prévoit des revues qualité précises, le chef de projet les place dans son planning sous forme de jalons. Pour contrôler la qualité le chef de projet lance des audits.

73 Roue de Deming Plan, Do, Check, Act.

74 Maîtriser les délais Le chef de projet vérifie l’estimation des tâches à venir qu’elles soient critiques ou non. Le chef de projet prépare avec son équipe différents scénarios de compromis entre coût, délai et performance. Après avis de sa direction, le chef de projet informe son client au plus tôt de tout écart de tendance modifiant l’objectif.

75 Maîtriser les coûts Le budget est une référence en principe intangible. Même s’il a connaissance de ressources supplémentaires, un intervenant n’est jamais autorisé à augmenter son budget sans l’accord notifié du chef de projet

76 Le coût prévisionnel Chaque intervenant a une compréhension différente de la phrase : « le travail est fait » et, par conséquent une façon personnelle de déterminer ce qui reste à faire. La somme du réalisé et du reste à faire est le coût prévisionnel final.

77 Écarts et tendances Le chef de projet mesure lors de chaque rapport d’avancement l’écart prévisionnel. (la différence entre le budget à date et le coût prévisionnel final). L’étude des tendances donne au chef de projet et à son équipe le temps de réagir avant que les événements se soient survenus.

78 L’affectation des provisions
Les provisions correspondent à des risques envisagés initialement. Ces provisions ont été calculées lors de l’établissement du budget initial et leur utilisation est de la responsabilité du chef de projet.

79 Maîtriser les risques en cours de réalisation
Au cours des réunions d’avancement du projet, un point important de l’ordre du jour est l’examen des risques en cours. 2 cas : Risque envisagé, Risque pas pris en considération initialement.

80 La logistique Chaque intervenant doit recevoir à temps les intrants nécessaires au processus dont il a la charge. Le chef de projet a toujours intérêt à réfléchir à l’ensemble des opérations de soutien avant qu’elles ne soient d’actualité.

81 La gestion des fournisseurs
Les commandes d’approvisionnement d’un projet sont passées assez longtemps à l’avance , de façon à être sur de leur disponibilité au moment voulu. L’administration des commandes implique qu’il connaisse exactement l’avancement de la production ou de la préparation en cours chez les fournisseurs.

82 Finir en beauté Au suivant !

83 Réceptionner les prestations
Ne pas attendre que tout soit fini pour vérifier la conformité et la qualité de chacun des éléments fournis. Le chef de projet accepte ou fait accepter les lots de travaux au fur et à mesure de leur achèvement. Le chef de projet établit, à la réception de chaque lot un procès-verbal d’acceptation partielle.

84 La satisfaction du besoin client
Le chef de projet transfère le produit du projet au client selon les critères d’acceptation ou de recette définis au début du projet. Le chef de projet fait signer au client un document de réception. Le chef de projet insiste pour avoir un homologue coté client pour cette étape. Le chef de projet recueille l’avis du client sur la manière dont le projet s’est déroulé, il rédige à l’attention des parties prenantes une synthèse de la réalisation et de la livraison. A la fin du projet, le chef de projet trouve le temps de rencontrer le plus grand nombre de parties prenantes. Dans la mesure du possible il tente d’en obtenir des témoignages écrits…

85 Le règlement des contentieux
Tous les litiges, petits ou grands, doivent être réglés avant le dernier paiement, cette réserve devant être prévue dans la commande. Il peut être extrêmement pénible de devoir rassembler en fin de projet un dossier de contentieux. Il est en revanche très simple de classer au fur et à mesure des pièces à conviction permettant de faire face à toute éventualité. Ne pas oublier de spécifier :  « pour solde de tout compte » lors de la clôture d’une commande.

86 La clôture interne du projet
Le chef de projet doit veiller à ce que n’émargent sur les comptes du projet que les personnes qui y travaillent effectivement ! C’est pourquoi, dès que se dessine la fin d’une phase importante, le chef de projet procède à des clôtures progressives, qui l’autorisent à fermer les unités de dépenses correspondantes.

87 Exploiter les fiches de risques
Une fois la fièvre du projet retombée, il est intéressant de reprendre le cahier de fiches de risques pour en tirer quelques enseignements. La première action est de mettre à jour les listes de risques et des parades,classées par type de risques, de façon à faciliter l’analyse initiale d’un futur projet. D’autres renseignements précieux viennent de l’évaluation formelle de l’efficacité des parades et des plans de secours mis en œuvre et de la pertinence des indicateurs de pilotage choisis.

88 L’analyse des coûts et délais réalisés
Il est indispensable que le chef de projet connaisse avec précision les résultats de son projet discipline par discipline et phase par phase. Il tente de dégager des enseignements d’ordre général, tels que les paramètres ayant le plus influencé le coût et le délai de telle ou telle activité du projet. Le chef de projet vise à trouver des ratios plus ou moins constants, à l’évolution quantifiable, applicables à différents types de prestations.

89 L’organisation du retour d’expérience
Le chef de projet n’attend pas la fin du projet pour procéder au retour d’expérience. Le bon moment c’est quand les acteurs ont encore en mémoire les moments forts de la période. Deux bilan en fait : Bilan métier, Bilan projet. Une analyse critique constructive dégage les pistes de progrès collectives et individuelles. Le chef de projet veille à ne pas tomber dans l’autosatisfaction ou les règlements de comptes !

90 Un projet réussi …Est un projet dont tout le monde :
Hiérarchie, Client, Équipe de projet, Partenaires, Autres parties prenantes, Intervenants, Se déclare satisfait.

91 Formation du chef de projet
L’enseignement supérieur intègre ce métier dans ces cursus avec plus ou moins d’intensité. Les cours de management de projet ne sont pas nécessairement bien adaptés à des étudiants qui n’ont pas encore vécu le terrain. Trois à cinq ans d’expérience en entreprise sont indispensables pour tirer profit d’une formation au management de projet.

92 Glossaire Dictionnaire de management de projet
Français Anglais Espagnol Ouvrage collectif Afitep-Afnor 1996

93 Bibliographie Le nouveau management de projet J. Davidson Frame
AFNOR 1995 The project management paradigm Ken Burnett Springer 1998