Atelier Processus orientés clients

Présentation au sujet: "Atelier Processus orientés clients"— Transcription de la présentation:

1 Atelier Processus orientés clients
afope Atelier Processus orientés clients Convention AFOPE 25 octobre 2001

2 Groupe de travail Jacques Alauzet Crédit agricole Quercy Rouergue
Pascal Courcelaud-Razafindrakoto Banque de France Yves Allegret Michelin Michel Raquin Crédit Lyonnais Patrick Grillet Crédit Lyonnais Michel Dubreux Afope Véronique Préjean-Lefevre Snecma Moteurs Hubert Turquet Snecma Moteurs Patrick Gaulin ADP (partiellement)

3 Agenda de la session 16h30 - 17h00 :Introduction
17h h15 :Travaux en quatre sous groupes 18h h15 :Restitution 19h h30 :Synthèse et suite à donner

4 Premiers constats Les processus sont partout un axe de travail structuré Les moyens et les angles d ’attaque sont relativement différenciés La qualité du service aux clients, la réduction des cycles et la performance économique sont les principaux objectifs affichés

5 Les angles d ’attaque Les plans de progrès Efficience interne
Description des activités et des enchaînements Documentation, procédures Outils de présentation et de communication Vue commune et partagée par les acteurs, décloisonnement Objectifs de performance…………... processus Satisfaction Clients (internes, externes) Indicateurs et objectifs de qualité perçue par le client Enquête clients Contrats de service ………..

6 les plans de progrès éclairent le travail sur les processus
CA Quercy Rouergue: Démarche d ’entreprise ‘ clients en tête ’ Banque de France: Passer d ’une culture administrative à une culture industrielle ou de service ex. : fabrication des billets et caisse générale Michelin: Dans le cadre de la démarche de progrès continu, optimiser aussi les activités administratives et de services Crédit lyonnais: Une démarche processus continue et structurée pour ‘ performer ’les chaînes de valeurs ajoutées Snecma Moteurs: Satisfaction ‘ clients ’ et performance économique des 12 grands processus transversaux de l ’entreprise.

7 Caractéristiques et moyens
CA Quercy Rouergue, une enquête auprès des clients (qui déclenche la démarche) un ‘ pilote général ’ membre de la direction générale des chefs de projet par grand process (ex. : les crédits immobiliers) assistés d ’animateurs du changement et de leaders d ’actions, lancement des actions par vague, le département Organisation rattaché à la division marketing devient le département ‘ assistance au changement’ outils de gestion documentaire : MXO IFIDOC et Visio une assistance externe

8 Caractéristiques et moyens
Banque de France un pilotage par projets (comités de pilotage et chefs de projet), des responsables pour chaque processus opérationnel, des cellules ‘ méthodes ’ par direction, des animateurs qualité (50 pour les 1400 personnes de la fabrication de billets), des groupes de travail participatifs (250 personnes mobilisées dans le projet de la Caisse Générale), enquêtes et entretiens avec les principaux clients un outil ‘ Qualigramme ’ (description et documentation d ’un millier de graphes pour l ’atelier de fabrication de billets) bornes interactives de consultation dans les ateliers

9 Caractéristiques et moyens
Michelin formation à l’optimisation et à la reconfiguration de processus pour les 600 organisateurs et animateurs du progrès (56H en salle + travaux de groupe), déploiement d ’organisateurs dans les activités de service, création du département ‘ progrès et processus ’, utilisation d ’outils élaborés en central et intégré dans le sytème qualité et de ‘ Visio ’ pour la description des processus, création d ’une entité au niveau groupe chargée du processus ‘ supply chain ’ dans une organisation majoritairement ‘ produit ’, chaque unité inscrit dans son plan de progrès l ’amélioration d ’un ou plusieurs processus prioritaires

10 Caractéristiques et moyens
Crédit lyonnais pilote de processus (définition des indicateurs, benchmarking, animation du comité de pilotage, décide des évolutions), directeur de processus (pilote le processus de manière opérationnelle, actions de progrès, maîtrise d ’ouvrage opérationnelle), gestionnaire de processus (attachés à une direction traversée par le processus),analyste de processus ( description procédure,assistance utilisateurs), outil MEGA process (outil de dessin et bases de données associées, possibilité de liens entre les objets, de requêtes et d ’analyse, restitution sous Word et via intranet) Création d ’un comité de convergence (échange entre spécialistes des différentes directions) la direction de l ’organisation ‘ vend ’ la démarche et assiste les acteurs

11 Caractéristiques et moyens
Snecma Moteurs des propriétaires, membres du comité de direction, pour chacun des 12 grands processus de l ’entreprise, nommés par le président, (attentes ‘clients’ et objectifs de l’entreprise, engagement et de reporting des hiérarchies concernées). des garants (analyser, faire des propositions, impulser et suivre la mise en œuvre des décisions prises). Des comités de maîtrise La direction de l ’organisation pilote l ’ensemble de la démarche,anime et apporte un support méthodologique aux propriétaires et garants mise en cohérence du système documentaire avec la cartographie des processus réexamen des processus sous l ’angle de la vision clients (projet ‘ Clients inside ’)

12 Conditions de réussite
Une bonne communication et intégration dans la démarche de progrès société des enjeux bien identifiés : attentes clients et niveau de performance visé intégrer, dans la démarche, les trois niveaux : stratégique, organisationnel et opérationnel un pilotage de bon niveau et un engagement fort et constant de la direction générale ne pas vouloir manager l ’entreprise que par les processus (importance des dimensions métiers et produits )

13 Conditions de réussite
être pragmatique ‘ tracer le chemin en marchant ’  laisser les initiatives se développer …tout en les suivant diffuser et faciliter l ’appropriation des méthodes et outils associer le management et les opérationnels dans l ’identification et la description des processus présenter les concepts à petite dose et s ’appuyer sur les réalités de terrain montrer que la démarche permet de découvrir des gisements de productivité

14 Difficultés ou écueils dans la mise en oeuvre
Faire adhérer les décideurs en l ’absence de résultats concrets rapides le besoin clients mal identifié perdre de vue la finalité (performances) et vouloir tout décrire dans le seul but d ’être exhaustif et de disposer d ’un référentiel de procédures

15 Difficultés ou écueils dans la mise en oeuvre
figer dans la description des dysfonctionnement, des situations obsolètes ou idéalisées difficulté à exercer le rôle nouveau de pilote ou de responsable de processus sous estimer la charge de travail lié à la description des processus et à l ’évolution des procédures primauté de l ’opérationnel à court terme :   ‘  je ne sais pas de quoi cela parle et je n’ai pas le temps ! ’

16 Indicateurs d ’efficacité et d ’efficience
Disposer d ’indicateurs basés sur les attentes clients à partir d ’enquêtes, d ’analyse marketing ( ne pas parler à la place du client) et de l ’ état de la concurrence Etablir les liens entre la performance d ’un service interne (ex : back office) et la satisfaction du client final intégrer dans le tableau de bord de la DG des indicateurs orientés clients ( ex : le taux de satisfaction de la demande chez Michelin) diffuser très largement les performances des processus opérationnels dans l ’intranet société

17 Qu ’est ce qui fait qu ’un client aura l ’impression que le processus est bien orienté vers sa satisfaction ? Si l ’organisation prend en charge sa demande sans qu ’apparaissent ses contraintes internes (seamless organization) ? comment passer d ’un processus décrit et doté d ’indicateurs d ’efficacité à un processus labellisé ‘ clients ’?

18 Travail en sous groupes
Atelier 1 méthodologie et outils, articulation processus procédures animation Patrick Grillet et Michel Raquin Atelier 2 Déploiement de la démarche, conduite du changement Pascal Courcelaud-Razafindrakoto Atelier 3 La démarche processus et l ’organisation de l ’entreprise Y.Allegret Atelier 4 Implication des clients dans la démarche J.Alauzet