IV- L’École Socio-Technique

Présentation au sujet: "IV- L’École Socio-Technique"— Transcription de la présentation:

1 IV- L’École Socio-Technique
Enrichir les tâches

2 1/ Les caractéristiques de l’école socio-technique
Née dans les années 50 L’objectif était de concevoir des postes de travail associant les dimensions techniques aux dimensions humaines du travail On s’attache à ce que le poste de travail soit varié et favorise le développement personnel de l’individu

3 La notion de « travail élargi »
On ajoute des tâches nouvelles et plus complexes à un poste On développe le travail en groupe : - en groupe polyvalent en groupe autonome ou semi-autonome (ilots de production…)

4 2/ une conception de l’organisation comme système
Un système est composé d’éléments interdépendants ou sous systèmes et il n’est pas réductible à la somme des parties qui le constituent. Toute action sur un sous système engendre automatiquement une réaction en chaîne des autres éléments Chacun des sous systèmes apporte sa contribution au système

5 …Suite L’organisation est un système socio-technique qui est construit essentiellement autour de l’interaction entre deux sous systèmes : le système social et le système technique. L’organisation est un système ouvert qui se caractérise par des échanges continus avec son environnement. Cette école s’inspire des travaux des physiciens et des biologistes.

6 L’environnement de l’entreprise à 4 caractéristiques
L’hostilité : concurrence, ressources L’hétérogénéïté : variété des clients, produits, marchés La complexité :des produits, des connaissances nécessaires La stabilité : environnement plus ou moins stable

7 3/ Les types de systèmes de production
La production unitaire ou de petite série : entreprises souples La grande série : fonctionnement hiérarchisé et rigide Le processus continu : encadrement élevé et structure souple

8 4/ Les principes de l’école socio-technique
Grande souplesse dans les relations entre le technique et le social Les individus doivent organiser eux-mêmes leur travail, pouvoir communiquer Il faut faire confiance à la capacité des travailleurs à s’organiser

9 Conclusion Ces différents courants ont permis de développer un nouveau regard sur l’organisation et sur l’homme au travail Cependant, le travailleur est conçu comme un être passif, sans stratégie L’analyse stratégique rompt avec cette idée : l’organisation serait fortement déterminée par les choix des acteurs

10 IV- L’analyse stratégique
Approche développée vers 1975 par Michel Crozier & Erhard Friedberg

11 Le plan 1/ Les principes de base 2/ Les concepts clés
3/ une pratique : la participation 4/ Gérer le changement

12 1/ Les 3 principes de base Le concept d’acteur Le pouvoir
La rationalité limitée de l’acteur

13 Le concept d’acteur Un concept = une notion sur laquelle on a réfléchi scientifiquement L’acteur : idée que les individus sont actifs et non passifs, ils n’acceptent pas d’être traités comme un moyen par l’organisation L’individu est libre, il a ses buts qui peuvent être différents de ceux de l’organisation

14 Le pouvoir Dans l’organisation, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome Les acteurs disposent d’une autonomie qu’ils vont exprimer dans les zones les moins règlementées de l’organisation Les autorités tentent de contrôler ces zones d’autonomie des acteurs

15 La rationalité limitée de l’acteur
L’individu est confronté à de multiples contraintes dans l’organisation et ne peut pas facilement parvenir à ses buts. Il doit donc se contenter d’une situation satisfaisante qui lui permette de tirer son épingle du jeu L’organisation doit vivre avec cette multiplicité

16 2/ Les concepts clefs de l’analyse stratégique
1 – Stratégie 2 – Zone d’incertitude 3 – Système d’action concrète

17 I -Le concept de stratégie
Deux ensembles de facteurs interviennent dans le comportement de l’acteur : - les caractéristiques de l’individu - les caractéristiques organisationnelles On a vu que l’individu en situation de travail poursuit des buts et utilise divers moyens pour les atteindre mais il n’a pas une entière liberté, il rencontre des obstacles. Il y a deux ensembles de facteurs limitent sa liberté : - les caractéristiques de l’individu - les contraintes organisationnelles

18 Les caractéristiques individuelles
La stratégie de l’acteur, c’est à dire son comportement à l’égard de l’organisation dépendra de : - ses capacités - sa culture - ses activités et attaches hors travail

19 Les caractéristiques organisationnelles
L’action de l’acteur est structurée par le fonctionnement et la structure de l’organisation - canaux de communication - règlementations - groupes de travail - postes de travail - autorité

20 Les conséquences Ces contraintes peuvent tourner à la faveur des individus : solidarités, entraide peuvent contrer les buts de l’organisation Les groupes se construisent des normes informelles Un jeu s’établit entre l’organisation et ses membres.

21 II - Le concept de zone d’incertitude
Le comportement des individus dans les organisations demeure imprévisible Ils disposent toujours d’une zone de liberté qu’ils utilisent pour développer des stratégies Cette zone fournit un certain pouvoir à l’individu

22 Le pouvoir de l’individu
C’est la capacité d’une personne A, à obtenir d’une personne B de faire, ce qu’elle lui demande. C’est une relation déséquilibrée Les deux personnes n’ont pas les mêmes atouts

23 Le pouvoir (suite) C’est une relation réciproque : pour accepter ce que A demande, B doit y trouver son intérêt. C’est un rapport de force où l’un peut tirer davantage que l’autre, mais où l’autre n’est jamais totalement démuni.

24 Le pouvoir (suite) Une des façons d’accroître son pouvoir est de rendre son comportement et ses réactions imprévisibles. On tente d’augmenter sa marge de liberté, tout en essayant de diminuer celle de son adversaire et de l’enfermer dans des contraintes fortes. Le pouvoir est lié à la zone d’incertitude qu’on maîtrise

25 Les 4 sources du pouvoir 1 – La possession d’une compétence ou d’un spécialisation 2 - La maîtrise des relations avec l’environnement 3 - La communication 4 - L’utilisation des règles organisationnelles

26 III- Le système d’action concret
Ce système correspond à la manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de l’organisation. Il comprend tous les ajustements et régulations nécessaires pour assurer la production.

27 Il recouvre 2 réalités : Le système de régulation des relations
Le système des alliances et leurs contraintes

28 En conclusion L’analyse stratégique vise à dépasser le clivage entre système technique et système de relations humaines. L’organisation est un lieu d’affrontement constant entre des intérêts plus ou moins divergents.

29 3/ Une pratique : la participation
Dans les années 60, les entreprises ont voulu faire « participer » leurs salariés aux décisions. Cette méthode devait permettre d’impliquer davantage les salariés et réduire l’absentéisme. Pour l’analyse stratégique, il y a deux façons de participer :

30 Deux formes de participation
1 – La participation par assimilation : idée que les individus participent de manière désintéressée 2 – La participation critique :chacun calcule ses intérêts avant de s’engager dans cette expérience. C’est un comportement stratégique.

31 Les principes pour favoriser la participation
Les individus doivent être libres de se retirer du groupe s’ils le souhaitent Ils doivent faire avancer leurs propres objectifs Les individus doivent connaître les enjeux du changement Ils doivent être certains que les décisions qu’ils prendront seront prises en compte.

32 4/ Le changement dans l’organisation
Toute organisation doit être capable de changer pour s’adapter aux évolutions de son environnement Le changement organisationnel implique souvent une formation des individus qui leur permet d’augmenter leurs compétences

33 Les résistances au changement
Spontanément, les individus résistent au changement Pour vaincre les résistances, les individus doivent prendre part aux décisions Ils doivent percevoir les apports pour eux-mêmes de la nouvelle situation

34 Conclusion L’analyse stratégique a permis de mettre au jour la notion d’acteurs qui mettent en œuvre des stratégies individuelles et collectives pour accroître leur pouvoir et développer leur identité

35 V. La sociologie de la culture et de l’identité
Il s’agit d’aborder l’organisation comme un ensemble de rôles, définis par l’organisation et que les individus s’approprient à leur façon et les modifient Les individus doivent intégrer leurs rôles, les contraintes organisationnels et techniques mais aussi la dimension sociale : la culture, le climat de l’entreprise

36 LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
On abordera donc plusieurs points : - quels sont les éléments constitutifs de la culture ? - Quels sont les effets de la culture sur l’organisation ? - Comment les cultures se constituent et évoluent ?

37 Définition de la culture
c’est l’ensemble des formes acquises de comportement dans les sociétés humaines. On rencontre 4 types de cultures dans les organisations : - la culture importée par les membres de l’organisation - la culture des communautés professionnelles - les cultures des groupes dans les organisations - la culture organisationnelle

38 La culture importée par les membres de l’organisation
Elle s’exprime par la trace de : ce que sont ces individus à l’extérieur ce qu’ils ont l’habitude de faire ou de penser ce qu’ils jugent bon ou mauvais, correct ou inadapté, juste ou injuste. Les caractéristiques propres des individus qui compose l’organisation, vont influencer son fonctionnement…

39 La culture des communautés professionnelles
. A travers un métier, on se dote un statut social, on noue des relations, on devient membre d’un groupe, on adopte les modes de pensée,les styles de vie propres à une communauté professionnelle

40 Les cultures de groupe dans l’organisation
Une organisation est aussi un ensemble de groupes qui ont de représentations et des modes de comportements spécifiques. Les catégories socio-professionnelles sont une première source d’émergence de la culture d’un groupe. (ex. cadres, ouvriers) La structure de l’organisation : la division en unités production, commercial, comptabilité…

41 La culture organisationnelle
Les organisations sont des communautés qui présentent chacune des caractéristiques propres. (Bull, IBM) La culture organisationnelle s’inscrit dans la durée et est portée par les individu qui la composent. Elle est source d’un sentiment d’appartenance Elle induit certains comportements chez les individus et en décourage d’autres.

42 Les composantes de la culture organisationnelle
La culture comprend : Signes visibles Croyance Rites Tabous

43 Les signes visibles la manière de s’habiller
l’aménagement de l’espace, la décoration les attitudes par rapport au temps ( rester le soir, recevoir en retard..) le logo les comportements quotidiens (se saluer, s’écrire, se téléphoner...) charte, projet d’entreprise les pratiques : les rituels de l’organisation le langage commun

44 Les croyances La culture organitionnlelle façonne les processus de pensée des membres en leur fournissant des règles de raisonnement, des systèmes d’interprétation qui orientent leur jugement. Exemple : croyance sur la façon de traiter les clients, la concurrence

45 Les rites Dans les organisations, certaines activités relativement régulières prennent une signification particulière.

46 Les fonctions de la culture
Le codage culturel La culture est un code qui permet aux individus de comprendre le monde qui les entoure et de savoir comment se comporter. Le contrôle et l’adaptation Elle est une façon d’organiser les rapports de l’organisation à son environnement et et réguler les relations entre ses membres de façon à assurer une cohésion interne.

47 Comment se forme et se diffuse une culture ?
Trois types de processus permettent formation et l’évolution de la culture : - les processus qui développent la cohésion des groupes - les processus de leadership, à travers le rôle des dirigeants et des fondateurs - les processus d’apprentissage, à travers l’expérience de l’action et le traitement de l’information

48 Les processus de développement de la cohésion des groupes
La culture du groupe va se former à travers : - Les conflits avec l’extérieur, l’environnement (accentue les engagements des individus) - Les crises internes et externes (face à la menace de mort du groupe, on trouve des nouvelles solutions) - les émotions partagées, liées aux succès, échecs, dans le groupe - l’histoire commune, qui est la mémoire partagée, garante de l’existence du groupe.

49 Le rôle des leaders et des fondateurs
Les leaders sont exemplaires et définissent les normes de l’organisation. La personnalité du leader qui a le pouvoir de choisir les membres de l’organisation et de les sanctionner, va influencer la culture de l’entreprise.

50 L’apprentissage La culture se reproduit et se diffuse par l’intermédiaire de trois processus : - la transmission par les anciens - l’apprentissage de l’expérience professionnelle - l’idéologie

51 Le management et la culture
C’est une donnée que le management doit prendre en compte. Agir dans une organisation, c’est agir dans une culture. La culture peut être une contrainte mais aussi un appui pour la management.

52 Les types de cultures dans les organisation
Quatre types de cultures peuvent exister dans les entreprises : - la culture de pouvoir - la culture de rôle - la culture d’aide - la culture de la réalisation

53 Émergence de la culture
L’entreprise est un lieu d’apprentissage culturel dont l’enjeu essentiel est l’identité. La culture s’élaborerait dans le cadre des interactions sociales et relations interpersonnelles structurées

54 Conclusion La culture relèverait de la capacité de l’entreprise à développer une socialisation de ces membres suffisantes pour permettre leur participation dans le projet en tant qu’individus autonomes, intelligents, créatifs. Aujourd’hui les salariés sont invités à intervenir davantage dans l’organisation et aux projets de l’entreprise dans le cadre d’une « culture participative » et ont ainsi de multiples occasions d’influer sur leur identité au travail.