Éléments de réflexion en RDC

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1 Éléments de réflexion en RDC
Évaluation des performances, d’accord. Mais quelles performances évaluer au niveau intermédiaire ? Éléments de réflexion en RDC

2 Plan de présentation Éléments significatifs du contexte ;
Le système Les individus Les limites de la contractualisation pour le personnel, les cadres oeuvrant au niveau intermédiaire. Proposition d’une solution testée dans 5 provinces Objectifs de la grille ; Contenu de la grille; Les applications de la grille; Des leçons préliminaires?

3 Éléments du contexte : le système
SRSS (rôle DPS, intégration) Financement (PBF, Procédures…) Réforme Fonction Publique Division Provinciale de la Santé (DPS) Zone de santé (Revitalisation)

4 Éléments du contexte : les individus
Le Médecin inspecteur provincial et son équipe Responsabilité de l’organisation du système sanitaire pour 5 millions d’habitants; Interaction permanente avec une multiplicité d’acteurs : les agents de santé, les politiques, les bailleurs…; Capacité de réaction aux changements de l’environnement souvent imprévisibles malgré les multiples contraintes (théorie de la rationalité limitée).

5 Les limites de la contractualisation au niveau intermédiaire
Risques globaux : Focalisation sur les indicateurs choisis ; Falsification des résultats. Limites des indicateurs basés sur les résultats : Relations causales non linéaires (non directes entre actions DPS et résultats de prise en charge des populations) Délai entre l’action et le résultat. Limites des indicateurs de processus : Rigidité des indicateurs par rapport aux changements de l’environnement; Risque de conflit entre l’intérêt personnel (être payé) et l’intérêt général (mener une action non prévue dans le contrat). Limites de la contractualisation par rapport à une « autorité »

6 Des éléments de solutions
Sur le court-terme, pour l’attribution des primes mensuelles : Accepter des indicateurs de processus dans le cadre d’un développement global; Raccourcir le délai entre la négociation et l’évaluation; Prévoir des mécanismes d’adaptation rapide aux changements. Sur le long-terme, pour l’attribution d’une prime exceptionnelle ? Évaluation à posteriori des indicateurs de résultats au niveau de la population; Évaluation des mesures mises en œuvre.

7 Des éléments de solutions
Sur le court-terme, pour l’attribution des primes mensuelles : Accepter des indicateurs de processus dans le cadre d’un développement global; Raccourcir le délai entre la négociation et l’évaluation; Prévoir des mécanismes d’adaptation rapide aux changements. Sur le long-terme, pour l’attribution d’une prime exceptionnelle : Evaluation à postériori des indicateurs de résultats au niveau de la population; Evaluation des mesures mises en œuvre.

8 Présentation de la démarche mise en œuvre pour le court-terme au NK
Élaboration d’une grille de fonctionnalité des DPS dont les objectifs sont de : Soutenir le processus de renforcement du rôle de la DPS; Impliquer davantage les cadres de la DPS dans ce processus; Servir de référence pour le contrat de performances de la DPS.

9 Étapes d’élaboration de la grille
Identification des fonctions clefs de la DPS (cohérence recherchée avec la SRSS, les besoins de revitalisation de la zone de santé (DS)); Identification des sous fonctions; Identification des paliers de progression (par fonction /sous fonction)

10 Contenu de la grille : quelles fonctions?
Score max. 1 organisation et Coordination 16 2 Planification et évaluation 12 3 Formation 4 Supervision 5 Information sanitaire 6 Surveillance épidémiologique et riposte contre les épidémies 8 7 Gestion des ressources Logistique

11 Contenu de la grille : paliers pour quelques fonctions
Coordination / organisation : 16 points Paramètres Description des critères Niveau I (côte 1) Niveau II (cote 2) Niveau III(cote 3) Niveau IV (cote 4) Equipe cadre Pas d’équipe, réunions rares. Personnel sans job description, réunions irrégulières de l’équipe, compte rendus par moments Equipe cadre avec job description peu cohérent et réunions hebdomadaires , compte rendus archivés. Equipe cadre avec job description cohérent et réunions hebdomadaires , compte rendus archivés, responsabilisation des cadres polyvalents par ZS Gestion du partenariat Aucune information formelle sur les partenaires ; actions des partenaires non aiguillées par l’IPS. Existence d’une ou plusieurs listes de partenaires, aucun partenaire conventionné avec l’IPS Existence d’une base des données des partenaires, budgets connus partiellement, quelques partenaires conventionnés Existence d’une base des données des partenaires, assorti des budgets, relations avec l’IPS formalisées sous forme de conventions Intégration programmes au niveau intermédiaire Coordinations des programmes opérant en parallèle. Echanges sporadiques avec les coordonnateurs des programmes ; supervisions et suivi non conjoints Réunions mensuelles ECP –programmes, informations sur les financements, supervisions et suivi conjoints Actions des programmes (supervision, suivi) réalisées par une ECP intégrée Leadership Aucune organisation structurée de concertation avec les partenaires. Existence des comités interagences pour les programmes spécialisés Existence d’un embryon d’un comité de pilotage provincial (COTE ou BTP) et des initiatives des groupes de travail et commissions axés sur des thèmes transversaux. Existence d’un comité de pilotage de l’action sanitaire et des commissions fonctionnels (au minimum 5 commissions ; participation des partenaires, échanges de qualité, décisions pertinentes et exécutées)

12 Contenu de la grille : paliers pour quelques fonctions
Planification / évaluation : 12 points Paramètres Description des critères Niveau I (côte 1) Niveau II (cote 2) Niveau III(cote 3) Niveau IV (cote 4) Elaboration des plans Existence de quelques plans occasionnels, peu cohérents. Existence des plans opérationnels, souvent élaborés au bureau, souvent non budgétisés. Existence des plans opérationnels de l’IPS et des ZS, budgétisés, élaborés selon un processus ascendant. Existence d’un plan de dévelopement sanitaire intégré, élaboré dans le cadre d’un processus ascendant et budgetisé (assorti d’un plan d’investissement, plan de développement des RH, plan d’intégration des programmes spécialisés) Suivi de la mise en œuvre Pas de suivi organisé Suivi occasionnel (sur incitation des partenaires notamment) Suivi réalisée de manière régulière, mais sans un tableau de bord systématisé Existence de tableau de bord de suivi à l’IPS, alimenté par le SIS et les visites de supervision et suivi Evaluation mise en oeuvre Pas de revue annuelle, conseils d’administration rares (moins de la moitié de ZS) ni rapport annuel IPS Revues annuelles et conseils d’administration occasionnels (plus de la moitié des ZS). Revues annuelles et conseils d’administration non systématisés et production de rapport annuel à contenu peu cohérent Revues annuelles provinciales (1 par an) et réunions des conseils d’administration organisées (1/ZS/an) et production de rapport annuel à contenu cohérent

13 Contenu de la grille : paliers pour quelques fonctions
Supervision : 12 points Paramètres Description des critères Niveau I (côte 1) Niveau II (cote 2) Niveau III(cote 3) Niveau IV (cote 4) Thématiques Supervisions réalisées sans identification formelle de thématiques de supervision Thématiques identifiés Supervisions en fonction du financement des partenaires Thématiques de supervisions identifiés en Commission sans lien avec l’information sanitaire Thématiques de supervision cohérents avec les déficiences identifiés et identifiés dans le cadre de la Commission Encadrement en lien avec l’information sanitaire Préparation supervision Aucune préparation formelle de la supervision Préparation mais non systématisée des supervisions Préparation formelle par certains superviseurs Préparation formelle des supervisions, basée sur l’exploitation de l’information sanitaire, des rapports de supervisions précédentes et autres documents concernant la cible de la supervision Méthodologie supervision Méthodologie anarchique Supervisions avec approche résolution des problèmes mais focalisées sur les différents programmes spécialisées Méthodologie intégrant un peu une approche systémique et de résolution des problèmes Méthodologie de supervision dans une approche systémique et intégrant les approches formatives et de résolution des problèmes Suivi systématisé des recommandations

14 Utilisation de la grille : CO ou CP
Diagnostic de départ au niveau de la DPS Contrat d’objectifs avec disposition de négociation d’engagements trimestriels; Au début de chaque trimestre : définition / négociation des engagements : Maintien du niveau atteint; Progression dans l’une ou l’autre fonction; Identification des activités à intégrer dans le contrat (activités de maintien, activités de progression); Définition des critères (indicateurs ou valeurs à atteindre). A la fin de chaque trimestre : Évaluation l’état d’avancement des activités.

15 Autres applications de la grille
Évaluations annuelles du niveau de progression des DPS; Application dans l’évaluation du potentiel d’émergence des futurs DPS (Province orientale); Diagnostic de départ au niveau des DPS soutenues dans le cadre du PARSS (projet financé par la BM en RDC); Référence pour négocier les engagements et évaluer les engagements trimestriels au niveau des DPS (DPS soutenus par le PS9FED et PARSS).

16 Quelques applications de la grille: évaluations des perf (Encadrement)
RESULTATS ATTENDUS CRITERES D’APPRECIATION Cote Att. Cote obtenue Observations 1 La coordination de l’encadrement des zones de santé est assurée Données sur la supervision partagées, rapports de la commission faisant foi 5 4 2 L’encadrement des zones de santé est assuré Minimum 75% de supervisions réalisées et problèmes identifiés au niveau des zones résolus à au moins 60% 10 Toutes les supervisions réalisées 3 Des formations pertinentes sont réalisées en faveur des cadres des zones de santé Contenu des formations harmonisés, compétences renforcées et bénéficiaires satisfaits, Certaines formations échappent Les ordinogrammes sont actualisés Existence et diffusion effective des nouveaux ordinogrammes au niveau des zones de santé et partenaires Actualisation réalisée mais diffusion non encore amorcée

17 Quelques applications de la grille: évaluations des perf (illustration)
Irrégularité des financements

18 Quelques applications de la grille: évaluations des perf (illustration)
Irrégularité des financements Indicateurs PCA et PMA 2006 2007 2008 2009 (Sem1) Utilisation services curatifs (NC/hab) 0,41 0,46 0,51 Utilisation CPN (%) 76,9 81,0 79,2 103,1 Taux de couverture obstétricale (%) 78,0 87,0 82,3 92,9 Taux d’accouch surveillés Partor (%) 76,0 76,5 77,0 84,8 Taux de césarienne 5,6 6,6 7,8 décès maternels / Nv) (MS) 146,0 160,0 77,7 96,9 Taux couverture vaccinale DTC3 (%) 78,3 92,6 91 74,3 Taux d’abandon DTC1/DTC3 (%) 7,4 7,5 9,4 11,8 Taux d’hospitalisation (%) 2,3 2,4 2,7 3,7 Référés parmi les hospitalisés (%) 17,4 14,0 27,0 15,7 Taux mortalité intra hospitalière (%) 2,9 2,5 2,0 Taux infections post opératoires (%) 1,1 1,4 0,6 ND

19 Quelques applications de la grille: financement
Rubriques Montants mensuels (euros) Observations Fonctionnement (bureaux et déplacements) 4 060 Processus de passation de marché (procédures UE) Gestion par un EUP (FDSS) Primes au personnel 8 948 Partie fixe: € (Mensuelle) Partie mobile (liée à la performance): 2 862 € (32%) (trimestrielle) Autres financements de la DPS:matériel roulant, de bureau, frais de supervision, ateliers et formations,… PARSS: Enveloppe totale liée à la performance; Bonus accordé pour progression d’un palier de fonction

20 Quelques leçons préliminaires?
La grille – le CP: un outil de dialogue entre acteurs (régulateur, financeur, DPS); Centrée sur le processus d’amélioration de l’exercice des fonctions (dont celles visant la revitalisation de la ZS et la régulation du secteur) – dimension structurante; Affinement des engagements et des activités dans le temps Éléments plus qualitatifs que quantitatifs

21 Quelques leçons préliminaires?
Dynamique globalement positive observée (autoévaluation et programmation trimestrielle); Opportunité d’affinement des fonctions et des activités pertinentes au niveau de la DPS; Quelle pérennité ? Irrégularité des financements; Dépendance de l’aide extérieure; Enveloppes réduites par rapport aux effectifs et coût de la vie; D’autres leçons ? d’autres questionnements?

22 Merci de votre aimable attention