MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

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1 MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES
NACRE 2009

2 CHAPITRE I LE ROLE DES ENCADRANTS DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

3 Les principes de management
Management Individuel 1er principe  L’efficience d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité 2ème principe  L’efficience consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles de management que la situation commande 3ème principe  L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes

4 A) Le rôle des managers SITUER Le contexte FAIRE OBSERVER
Les faits utiles (tels qu’ils sont et non tels qu’on voudrait qu’ils soient) FAIRE RÉFLÉCHIR Sur les besoins Sur les conséquences Sur les causes Sur les solutions possibles FAIRE AGIR En faisant adhérer à la solution En engageant à l’action (fixation des objectifs)

5 Management Collectif 4ème principe  L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des groupes 5ème principe  Le rôle du manager est de créer les conditions propices au développement de l’inter-activité et de la coopération des personnes dans le cadre des projets Efficience : Efficacité maximum avec le minimum d’énergie investie

6 LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS
LE MANAGER EST UN ENTREPRENEUR : Il effectue le diagnostic Il fait du reporting Il rend des comptes sur la performance collective LE MANAGER EST UN PEDAGOGUE Il devient le premier levier de changement Il est le jardinier de la compétence des salariés Il contribue à la professionnalisation de chacun

7 LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS
LE MANAGER EST UN ANIMATEUR Il met en œuvre des modes de fonctionnement et d’apprentissage collectifs Il invente créer de nouveaux modes de collaboration et le fonctionnement de son équipe LE MANAGER EST UN ACCOMPAGNATEUR Il est attentif à l’équilibre des personnes en situation professionnelles Il est attentif à la façon dont les salariés appréhendent la complexité du travail ou le recul qu’ils peuvent prendre face aux situations quotidiennes

8 MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Le Manager ou l’encadrant a pour mission : D’être garant du développement des compétences de l’équipe à titre individuel et collectif D’être garant du climat social et de la cohésion de l’équipe D’être garant du respect des règles et être soi-même une exemple. D’être le relais dans la transmission d’information D’être moteur de l’amélioration des performances de son équipe Afin de tenir le plan de production dans les normes Qualité Sécurité Délai Coût

9 MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Les responsabilités de l’encadrant L’encadrant est responsable Du développement des compétences de ses collaborateurs Des performances de son équipe De faire descendre et remonter l’information De donner du sens à l’information De l’accompagnement et l’initiation du changement De l’analyse des conditions de réussite et d’atteinte des objectifs De proposition de solution permettant le respect du plan de production ou le développement de projet.

10 MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Les moyens du Manager ou de l’encadrant Des objectifs L’évaluation des performances Points périodiques avec les collaborateurs Disponibilité et présence sur le terrain Règles claires vers ses collaborateurs L’animation d’équipe à travers la résolution de problème court terme les retours d’actions engagées

11 MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Mais également besoin davantage D’implication consultation/ participation aux décision D’information pour mettre réellement le manager en position de relais et de hiérarchique

12 B) Manager c’est motiver 12 points pour motiver
1. Fixer les objectifs en commun et les contrôler  Mesurables  Réalistes  Motivés  Compris  Personnels 2. Savoir récompenser 3. Renforcement positif  augmente la confiance en soi. 4. Accorder l’estime

13 Manager c’est motiver 12 points pour motiver
5. Plus en profondeur que le renforcement  la reconnaissance 6. Faire preuve d’équité  Equité ne signifie pas égalitarisme en tout  Savoir s’engager sur des critères et s’y tenir.  Etre constructif et équitable en cas de faute :  analyser le problème et déterminer le préjudice  accorder le droit à l’erreur  tirer des enseignements positifs  établir un plan d’action

14 Manager c’est motiver 12 points pour motiver
7. Communiquer l’information 8. Traiter les griefs (éviter l’effet cumulatif des frustrations) 9. Apprécier ses collaborateurs (éviter le sentiment d’abandon) 10. Enrichir l’intérêt Varier les tâches………………………………………..V (Variété) Leur donner une signification………………………….A (Autonomie) Fertiliser (tenter des expériences, ……………………I (Informations) confier des missions de changement)………………..F (Feed-back)

15 Manager c’est motiver 12 points pour motiver
11. Faire que les membres du personnel puissent constater la clarté de leur rôle, leur unité, leur importance personnelle. 12. Avoir un projet, donner du sens s’adresser à l’imaginaire.

16 Manager c’est motiver DEMOTIVATION
INDICATEURS Absentéisme Turn over Conflits : taux – durée Présentéisme passif Détérioration de la performance

17 Manager c’est motiver DEMOTIVATION
3 NIVEAUX Démotivation douce  Agressivité Opposition Compensations externes Doutes / choix Démotivation de refus Perte de reconnaissance Comportements passifs, négatifs Image de soi perturbée Démotivation dure Perte de sens Détachement

18 Leviers de (re)motivation
Etablir une bonne adéquation travail/ collaborateurs Fixer des objectifs Entretenir les compétences Donner du feed-back Rechercher l’équité Rechercher les moyens pour « bien travailler » Limiter les complications de procédures

19 Leviers de (re)motivation
Agir sur le(s) stress Créer une ambiance de travail possible Renforcer les occasions d’implication et de participation Etre vigilant à la qualité des services Créer une culture d’entreprise Entretenir son enthousiasme Se donner des temps de régulation.

20 C) Les outils du manager 1) La délégation
Définition  Déléguer : C’est confier de l’autorité C’est rendre responsable C’est garder son entière responsabilité

21 La délégation Un triple objectif :
Positionner un collaborateur à prendre en charge et assumer des responsabilités de plus en plus larges. Evaluer les compétences et le pouvoir de décision là où ils sont les plus décisifs Permettre au manager de se libérer du temps afin de se consacrer pleinement à son métier et de réaliser les actions prioritaires de sa mission

22 La délégation Les principes clés
Délégation = reconnaissance des compétences attribuées par un hiérarchique à son Collaborateur Délégation = Acte de management contribuant au développement de la motivation et des compétences de ses collaborateurs Le degré d’autonomie accordé par le hiérarchique définira le niveau d’implication et le sentiment de responsabilité du collaborateur

23 La délégation Plus le manager délègue plus il contrôle
Plus la délégation correspond à la motivation du collaborateur, plus elle a de chance de réussir Plus le manager délègue à ses collaborateurs, plus il augmente leur niveau de compétence et pus l’équipe s’inscrit dans une dynamique de progrès Toute délégation doit être progressive

24 Pourquoi déléguer ? Parce qu’en tenant compte de la complexité croissante des évènements, il est impossible de prendre toutes les décisions à un seul niveau. Parce qu’il n’est pas souhaitable que le manager fasse tout. Pour libérer le manager qui pourra ainsi garder la maîtrise de l’ensemble et de se consacrer à l’essentiel. Parce qu’il est souvent souhaitable de rapprocher la décision du terrain jusqu’à l’échelon qui possède les meilleures informations et l’expérience nécessaire pour choisir les actions à engager (notion de subsidiarité).

25 Pourquoi déléguer ? Pour aider les collaborateurs à progresser
Pour motiver un homme, une équipe, afin d’avoir des collaborateur responsabilisés impliqués et créatifs. Parce que les collaborateurs acceptent de moins en moins bien d’être seulement exécutants. Pour préparer des successeurs.

26 A qui déléguer ? A ceux qui font mieux que nous
Aux subordonnés compétents ou susceptibles de le devenir afin de les faire progresser toujours plus. Aux subordonnés qu’on veut évaluer pour leur éviter la sclérose. Aux subordonnés qui peuvent progresser. Aux personnes qui disposent de temps pour intégrer les missions confiées.

27 A qui déléguer ? ATTENTION :
Ne pas succomber à la tentation de déléguer toujours au plus compétent. Penser à permettre à d’autres de se révéler en leur donnant aussi leur chance

28 Suivre un processus Rencontrer l’intéressé
Parvenir à un accord, une délégation ne s’impose pas, elle se négocie. Eviter le flou et l’ambiguïté, préciser clairement qui fait quoi. Ne pas chercher à tout codifier, tout prévoir, le subordonné doit pouvoir exercer son autonomie, ne pas se sentir  « ligoté ».

29 Suivre un processus 1) Préparer la délégation
Déterminer les actions à déléguer à partir d’une connaissance de sa propre mission, de ses activités, de ses tâche. Décider à qui déléguer à partir du degré de compétence requis, du degré de perfectionnement, du degré de motivation envisagé, de l’impact sur la charge de travail, des relations, du climat… Fixer quand en ayant obtenu les accords intermédiaires requis si la délégation saute des échelons.

30 Suivre un processus 2) Procéder à un entretien de délégation
Fixer les objectifs par écrit ainsi que la durée, les moyens, le champ et les limites. Transmettre les informations ou indiquer où les trouver Déterminer les éléments de suivi, de contrôle, les modalités. Fixer les critères d’évaluation et de sanction. S’assurer que le contrat est bien compris, éventuellement demander au délégataire un note qur la délégation; ce sera son contrat.

31 Suivre un processus 3) S’assurer du suivi
Faire savoir au délégataire que l’on est à sa disposition. En cas de difficultés particulières. Les rencontres doivent être laissées à son initiative. S’interdire toute ingérence dans le travail du délégataire pendant la durée de la délégation, pour cela avoir prévu un système de suivi qui permette de ne pas à avoir à intervenir de façon intempestive. Le délégataire est autonome par contrat; par conséquent, il est libre du choix de ses décisions; des méthodes, des moyens dans le cadre préétabli de la délégation.

32 Suivre un processus 4) Procéder aux contrôles prévus
Particulièrement celui de fin de délégation Il est utile de faire le point sur la façon dont les choses se sont déroulées, sur les difficultés rencontrées, sur les éventuels écarts entre le projet et sa réalisation. Émettre des conclusions.

33 Le schéma de la délégation progressive
4 PHASES PHASE 1 : Les décisions non déléguées = aucune autonomie - Exécution d’une mission par le collaborateur selon le plan d’action défini - Le collaborateur n’a le droit ni d’agir ni de décider PHASE 2 : Les décisions déléguées avec entretien préalable L’entretien pose 3 situations : Le collaborateur n’a pas la compétence : le manager met en place le plan d’action pour que le collaborateur puisse faire (formation…) Le collaborateur a en partie des compétences : définition conjointe du plan d’action) Le collaborateur dispose des compétences totales : Le collaborateur proposera le plan d’action pour validation par son hiérarchique

34 Le schéma de la délégation progressive
PHASE 3 : les décisions déléguées avec compte rendu systématique-autonomie élargie. Le collaborateur rend compte de ce qu’il fait systématiquement. Il peut rendre compte aussi à son initiative en sollicitant une rencontre. PHASE 4 : Décisions totalement déléguées = Autonomie entière Le briefing et le débriefing s’effectuent à la demande du collaborateur. Le manager contrôle le résultat. Le collaborateur doit nécessairement respecter les règles. Il signalera tout écart prévisible entre l’objectif visé et le résultat à venir.

35 Les étapes de la mise en œuvre de la délégation
Identifier des objectifs, des missions et des actions qui vous incombent personnellement et que vous ne pouvez pas déléguer Identifier les actions que vous réalisez et qui ne devraient pas être de votre ressort Analyser pour chaque collaborateur : - Ce qu’il maîtrise dans les missions qu’ils effectuent - Les actions qu’il serait capable de maîtriser mais qu’il ne réalise pas aujourd’hui Inscrire pour chaque collaborateur dans un tableau de délégation progressive : - le niveau actuel d’autonomie pour chacune de ses missions - le niveau d’autonomie auquel il devra parvenir pour chacune des missions à une échéance définie

36 Les étapes de la mise en œuvre de la délégation
Présenter au collaborateur la délégation envisagée - le contexte de la délégation - Définir les objectifs à atteindre - Montrer son tableau de délégation pour qu’il visualise l’évolution - Mettre en place des rencontres individuelles pour marquer la progression - Préciser les règles du jeu à respecter - Prendre date pour premier briefing

37 Les étapes de la mise en œuvre de la délégation
Quand déléguer ? une fois par an au minimum lorsque le collaborateur manifeste une motivation à effectuée un action déléguée lorsque le collaborateur maîtrise ses missions actuelles lorsque son potentiel demeure sous utilisé lorsque le collaborateur exécute depuis longtemps les mêmes missions lorsque le manager doit travailler plus longtemps pour assumer sa mission ou lorsqu ‘il est confronté à un problème de gestion du temps

38 On ne délègue pas Sa propre responsabilité (= inaliénable)
La totalité de ses pouvoirs Le cœur de sa mission Ce dont on n’est pas responsable L’établissement de politiques et objectifs généraux Les orientations à long et à moyen terme La définition des règles du jeu et la répartition des missions individuelles de l’équipe

39 On ne délègue pas Le contrôle d’ensemble
La création et l’entretien du climat et de l’état d’esprit Les activités ayant trait à l’établissement de sanctions Les choix essentiels en matière d’organisation ou de gestion des ressources humaines Les relations-clés avec l’extérieur Les relations hiérarchiques avec les autres services

40 Quelques freins DU COTE DU DELEGANT
La crainte de ne pas trouver des hommes qui inspirent confiance La crainte du risque ou du changement Ne pas savoir déléguer La résistance psychologique des dirigeants La résistance psychologique des collaborateurs Les problèmes de concertation, de participation La peur de perdre son pouvoir, son autorité

41 Quelques freins La peur des contre-performances éventuelles, des erreurs commises. Les résistances liées à l’image de soi (image que l’on veut donner : moi le plus compétent, le plus capable). La peur de favoriser la concurrence contre soi Les difficultés liées à la définition des objectifs / clarification des missions L’habitude de tout faire, de tout contrôler Le refus des collaborateurs de recevoir des délégations La délégation ne fait pas partie des pratiques de l’entreprise.

42 Quelques freins DU COTE DU DELEGATAIRE
La peur de ne passe trouver compétent – paresse d’esprit Peur de critiques futures Manque de confiance en soi Peur des responsabilités –dépendance Peur d’un supplément de travail Manque d’identification aux objectifs de l’entreprise

43 Les pièges à éviter Déléguer officiellement mais interférer dans l’action Reprendre une délégation (sauf en cas de faute grave ou à la demande du collaborateur Déléguer sans avoir mesuré le volume de travail du collaborateur La délégation démontrant la non envie du manager de réaliser la mission mais de la confier au collaborateur Déléguer les problèmes sans donner le pouvoir de les régler Déléguer sans contrôler Déléguer sans préparer le collaborateur Déléguer trop tôt ou trop tard