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MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES NACRE 2010. CHAPITRE I Programme Enjeux En se dotant de méthodes, le manager doit mobiliser son énergie à rassembler.

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1 MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES NACRE 2010

2 CHAPITRE I Programme Enjeux En se dotant de méthodes, le manager doit mobiliser son énergie à rassembler des individus présentant un savant mélange de qualifications et de connaissances qui se conjuguent dans la réalisation dobjectifs communs. Par la création d'une synergie autour dune vision partagée, le manager favorise le développement efficient du projet culturel et artistique.

3 Objectifs A lissue de cette formation, vous serez en capacité de : Manager une équipe en appliquant les processus d'implication et de responsabilisation Accompagner le développement des compétences des individus et de léquipe

4 Contenu renforcer la motivation installer une alliance forte au sein de votre équipe projet déléguer gérer son temps à soi et à son équipe approcher la notion de compétences et la démarche GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) Elaborer des démarches et outils (fiches de postes) et d'activités pour le développement de formation des collaborateurs et des processus de recrutement

5 EXERCICE DINCLUSION Je suis,…jai fais, je fais…. 3 qualités majeures dans mon travail 2 points damélioration Des passions…, des projets…? Le jeu du beug…

6 Responsabilité Protection Restitution Ponctualité Activité/Réactivité Confrontation confidentialité CADRE DE REFERENCE POUR DEVELOPPER LA NOTION DEQUIPE PERFORMANTE

7 Responsabilité Je suis co-responsable du déroulement de la séance de travail et de latteinte de lobjectif que lon se fixe Je prends ma responsabilité de ma propre autonomie

8 Protection Ce qui se dit à une séance de travail est du domaine du privé et ne peut sortir de la réunion sauf accord préalable. = discrétion Commencer par donner du positif lorsque jai une demande à faire

9 Toute information utile doit rentrer dans le groupe (interne/externe) Elle crée la différence et permet la croissance Elle diminue le non dit Règle : on ne parle pas sur la parole de lautre mais on peut parler de leffet quelle a sur moi. Restitution

10 Respecter les horaires permet linclusion et évite le franchissement de frontière et le jeux symbiotique Question « comment jarrive à entrer dans le groupe, y faire ma place et donner pour performer léquipe ? » Labsence ou le retard conditionne la vie du groupe. Cest peut-être aussi un jeu de pouvoir ?... ponctualité

11 « je me mets dans le groupe ou je me mets en retraits? Jagis ou je réagis ? Activité/réactivité

12 La confrontation est une information donnée avec bienveillance par une personne du groupe sur quelque chose dincongruent par rapport à une règle donnée. La confrontation est une information sur le non respect des règles posées dans le cadre de référence confrontation

13 CHAPITRE I LE ROLE DES ENCADRANTS DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

14 Les principes de management Management Individuel 1 er principe Lefficience dun manager passe par le développement des compétences des personnes dont il a la responsabilité 2 ème principe Lefficience consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles de management que la situation commande 3 ème principe Lefficience consiste à évaluer en permanence lautonomie des personnes

15 A) Le rôle des managers SITUER Le contexte FAIRE OBSERVER Les faits utiles (tels quils sont et non tels quon voudrait quils soient) FAIRE RÉFLÉCHIR Sur les besoins Sur les conséquences Sur les causes Sur les solutions possibles FAIRE AGIR En faisant adhérer à la solution En engageant à laction (fixation des objectifs)

16 Management Collectif 4 ème principe Lefficience consiste à évaluer en permanence lautonomie des groupes 5 ème principe Le rôle du manager est de créer les conditions propices au développement de linter-activité et de la coopération des personnes dans le cadre des projets Efficience : Efficacité maximum avec le minimum dénergie investie

17 LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS LE MANAGER EST UN ENTREPRENEUR : Il effectue le diagnostic Il fait du reporting Il rend des comptes sur la performance collective LE MANAGER EST UN PEDAGOGUE Il devient le premier levier de changement Il est le jardinier de la compétence des salariés Il contribue à la professionnalisation de chacun

18 LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS LE MANAGER EST UN ANIMATEUR Il met en œuvre des modes de fonctionnement et dapprentissage collectifs Il invente créer de nouveaux modes de collaboration et le fonctionnement de son équipe LE MANAGER EST UN ACCOMPAGNATEUR Il est attentif à léquilibre des personnes en situation professionnelles Il est attentif à la façon dont les salariés appréhendent la complexité du travail ou le recul quils peuvent prendre face aux situations quotidiennes

19 MISSIONS DU MANAGER OU DE LENCADRANT Le Manager ou lencadrant a pour mission : Dêtre garant du développement des compétences de léquipe à titre individuel et collectif Dêtre garant du climat social et de la cohésion de léquipe Dêtre garant du respect des règles et être soi-même une exemple. Dêtre le relais dans la transmission dinformation Dêtre moteur de lamélioration des performances de son équipe Afin de tenir le plan de production dans les normes Qualité Sécurité Délai Coût

20 MISSIONS DU MANAGER OU DE LENCADRANT Les responsabilités de lencadrant Lencadrant est responsable Du développement des compétences de ses collaborateurs Des performances de son équipe De faire descendre, remonter linformation et sassurer que la parole circule entre les participants De donner du sens à linformation De laccompagnement et linitiation du changement De lanalyse des conditions de réussite et datteinte des objectifs De proposition de solution permettant le respect du plan de production ou le développement de projet.

21 La motivation Cest le résultat de l'ensemble des facteurs qui conduisent un individu à adopter les comportements qu'il estime favorables à la réalisation d'un but Certains de ces facteurs sont propres à lindividu, mais beaucoup relèvent de la capacité de l entreprise à créer un contexte favorable Les entreprises performantes sont celles qui savent créer ce contexte Attention, la motivation est un état déquilibre fragile et sans cesse variable

22 LA PYRAMIDE DE MASLOW BESOINS DE REALISATION BESOINS D'ESTIME BESOINS SOCIAUX BESOINS DE SECURITE B.P Tout ce que notre corps réclame pour sa survie et celle de - La rémunération ses enfants (manger, boire dormir,(se loger, éduquer, s'informe)) - Des pauses pour pouvoir manger, des heurses de repos Avoir une maison, de l'argent de côté pour voir venir les périodes - Travail stable- Protection sociale d'insécurité. Assurer un avenir aux enfants - Des conditions de travail sans danger permanent Si sentir sécurisé par son conjoint - Pas de menace de licenciement - Avoir des amis et faire partie de groupes - Se sentir intégré dans son groupe de w - Etre informé de ce qui ce passe pour mes - Travailler dans une bonne ambiance amis, ou les personnes de mon club, de mon avec ses collègues mais aussi son supé- village. rieur hiérarchique. - Parler avec les gens de mon entourage... - Etre informé de la vie de l'entreprise - Donner son avis pouvoir s'exprimer - Etre reconnu par les prochesEtre reconnu par la hiér. - Avoir de l'estime pour soi et - possibilité de promotion pour les personnes de son milieu - Avoir des responsabilités (Est-ce que tu me reconnais ? Est- - Avoir des compétences ce que je suis important pour Toi reconnue Oui je suis fier de Moi !) - Que l'on attende quelque chose - Nouveauté et parfois orgueil de nous. - Progresser - un projet - accroître sa d'entreprise compétence - Travail varié - se développer et interessant - Etre autonome et - Enrichissement prendre des décisions personnel Donner du sens à sa vie - grande autonomie - recherche d'éfficacité- dans ses compétences - Sens- savoir Oeuvre ou l'on va MOTIVATIONS PROFESSIONNELLES MOTIVATIONS PERSONNELLES

23 MISSIONS DU MANAGER OU DE LENCADRANT Les moyens du Manager ou de lencadrant Des objectifs Lévaluation des performances Communiquer juste Points périodiques avec les collaborateurs Disponibilité et présence sur le terrain Règles claires vers ses collaborateurs Lanimation déquipe à travers la résolution de problème court terme les retours dactions engagées

24 B) Manager cest motiver 12 points pour motiver 1. Fixer les objectifs en commun et les contrôler 1. fixer Fractionnable en étapes Avouable / pas Réaliste et réalisable Concret et mesurable Inclus dans un projet plus vaste Stimulant METHODE P.A.V.E 2. Savoir récompenser 3. Renforcement positif augmente la confiance en soi.

25 Manager cest motiver 12 points pour motiver 5. Plus en profondeur que le renforcement la reconnaissance 6. Faire preuve déquité Equité ne signifie pas égalitarisme en tout Savoir sengager sur des critères et sy tenir. Etre constructif et équitable en cas de faute : analyser le problème et déterminer le préjudice accorder le droit à lerreur tirer des enseignements positifs établir un plan daction

26 Manager cest motiver 12 points pour motiver 7. Communiquer linformation 8. Traiter les griefs (éviter leffet cumulatif des frustrations) 9. Apprécier ses collaborateurs (éviter le sentiment dabandon) 10. Enrichir lintérêt Varier les tâches………………………………………..V (Variété) Leur donner une signification………………………….A (Autonomie) Fertiliser (tenter des expériences, ……………………I (Informations) confier des missions de changement)………………..F (Feed-back)

27 Manager cest motiver 12 points pour motiver 11. Faire que les membres du personnel puissent constater la clarté de leur rôle, leur unité, leur importance personnelle. 12. Avoir un projet, donner du sens sadresser à limaginaire.

28 Manager cest motiver DEMOTIVATION INDICATEURS Absentéisme Turn over Conflits : taux – durée Présentéisme passif Détérioration de la performance

29 Manager cest motiver DEMOTIVATION 3 NIVEAUX Démotivation douce Agressivité Opposition Compensations externes Doutes / choix Démotivation de refus Perte de reconnaissance Comportements passifs, négatifs Image de soi perturbée Démotivation dure Perte de sens Détachement

30 Leviers de (re)motivation Etablir une bonne adéquation travail/ collaborateurs Fixer des objectifs Entretenir les compétences Donner du feed-back Rechercher léquité Rechercher les moyens pour « bien travailler » Limiter les complications de procédures

31 Leviers de (re)motivation Agir sur le(s) stress Créer une ambiance de travail possible Renforcer les occasions dimplication et de participation Etre vigilant à la qualité des services Créer une culture dentreprise Entretenir son enthousiasme Se donner des temps de régulation.

32 Les différents styles managériaux

33 Développer une posture de leader Accueillir Inclure Questionnerdonner du sens Poser un cadre relationnel sécurisant Définir les processus de décision Lancer des projets ambitieux Se faire lécho du groupe Vérifier que les décisions se prennent et que les actions se mettent en place et au besoin décider Féliciter


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