METHODES DE CONDUITE DE PROJET

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1 METHODES DE CONDUITE DE PROJET
NSY115 Madame DELECLUSE Messieurs MOREL et RAYNAL CNAM – LILLE Lundi 08 Octobre 2007

2 Sommaire La conduite de projet dans son contexte La conduite de projet
Introduction à la conduite L’étape de préparation Piloter un projet Gérer le projet Méthodes de conduite Techniques d’analyse de Projet Formalisme Planifier

3 La conduite de projet dans son contexte

4 Projet Un projet a une durée limitée dans le temps, pour atteindre un objectif spécifique non récurrent (ce qui le distingue d’une prestation récurrente). Les définitions disponibles ne tracent pas de frontière entre projet et mission, pourtant les prestations courtes à un seul intervenant (voire un faible nombre d’intervenants) sont rarement considérées comme des projets, non plus que les prestations d’assistance. selon la norme AFNOR Z : ensemble d’activités avec un objectif de délai, dans des limites de ressources imparties, en vue d’atteindre des résultats définis. Remarque : il n’est pas évident que cette définition ne puisse pas aussi s’appliquer à une prestation récurrente. De façon concrète, un projet est perçu comme l’ensemble des activités à réaliser au titre d’un contrat (pouvant comporter plusieurs prestations), lorsque la réalisation de ces activités nécessite la mise en œuvre de techniques de management de projet, plus particulièrement en termes de planification, d’organisation et de gestion du projet, afin de respecter les objectifs assignés au projet (résultats, délais, budget).

5 Management de projet Ensemble d’activités destinées à mener le projet à son terme dans le respect des objectifs qui lui sont assignés. Ces activités se regroupent en trois sous-ensembles : Conduite de projet Gestion de projet Direction de projet

6 Direction de projet Activités de management de projet relatives :
à la définition, la mise en place et le fonctionnement d’une organisation adaptée au projet ; à la maîtrise des modifications ; à la maîtrise des risques ; aux relations contractuelles.

7 Gestion de projet Activités de management de projet relatives principalement à : la maîtrise des coûts (gestion charge; prévue/consommée/reste à faire) ; la gestion et l’audit des procédures ; la gestion de la documentation du projet ; la gestion des livraisons, validations et réceptions ; le suivi de la facturation ; la gestion des anomalies; la gestion des modifications.

8 Conduite de projet Activités de management de projet relatives à :
la planification; la résolution des problèmes et points bloquants; la maîtrise des délais; la qualité des réalisations. Objet du cours

9 Qu'est-ce qu'un projet? Un projet est l'espace délimité par 3 ensembles : celui qui caractérise la situation visée (dénommée "solution"), différente de la situation en vigueur celui des contraintes de moyens (humains, matériels, financiers) celui des contraintes de délais Projet => changement ceci différencie nettement le projet d'une prestation récurrente, qui "fait vivre" l'existant, assure l'exploitation et perpétue la situation actuelle La réalisation d'un projet nécessite de : définir le projet (délimiter l'espace-projet) : caractériser la situation visée en termes d'objectifs à atteindre, de besoins à couvrir, de contraintes d'environnement (réglementaire, technique ...) fixer le budget fixer le calendrier fabriquer la solution (réaliser les activités "techniques" du projet) Deux Délais quelconques Périmètre des 3 dimensions déterminent la troisième Budget Un projet cherche donc à inscrire dans la réalité une situation visée (situation cible) Un projet substitue une situation cible à la situation qui prévaut antérieurement Qui dit projet dit changement, transition d'une situation à une autre Réaliser un projet consiste à assurer la transition d'une situation A à une situation B Si on s'en tient à cela, il y a fort à parier que le projet n'aboutira pas comme prévu, et que l'espace se déformera. A côté des activités de réalisation de la solution, il est nécessaire de réaliser d'autres activités, destinées à empêcher les déformations incontrôlées de l'espace dans une ou plusieurs de ses composantes

10 La vie d'un projet par phase
Définir Planifier Mettre en route périodique Piloter Traiter les événements non planifiés aléatoire planifié Gérer les livraisons livrable livrable Clore

11 Instances de concertation
Comité Directeur du projet Le Comité Directeur est l’instance de concertation qui décide des orientations stratégiques du projet et arbitre les choix fonctionnels, techniques, financiers ou de calendrier soumis par le Comité de Pilotage. Sont membres du Comité Directeur : le Propriétaire du projet &Client, le Chef de projet &Client, le Représentant de la MOE, le Manageur de projet MOE. D’autres personnes peuvent être invitées, en fonction de la structure du projet et de l’ordre du jour de la réunion. Chaque réunion du Comité Directeur est planifiée conjointement et donne lieu à compte-rendu établi par le Manageur de projet MOE et approuvé par le Propriétaire du projet. Comité de Pilotage du Projet Le Comité de Pilotage est l’instance de concertation chargée du contrôle des objectifs de qualité, de coût et de délai, des décisions opérationnelles relatives à l’avancement du projet, et de la préparation des décisions du Comité Directeur. Sont membres du Comité de Pilotage : le Chef de projet &Client, les Responsables techniques &Client intervenant sur le projet, le Manageur de projetMOE et le Chef de projet Technique MOE. D’autres personnes peuvent être invitées, en fonction de l’ordre du jour de la réunion.Chaque réunion du Comité de Pilotage est planifiée conjointement (généralement sur une base hebdomadaire) et donne lieu à compte-rendu établi par le Manageur de projet MOE et approuvé par le Chef de projet &Client. Les membres du Comité Directeur du projet sont destinataires du compte-rendu. Comité de Validation Le Comité de Validation est l’instance missionnée pour valider la définition de la solution par rapport aux besoins de &Client, la définition de la solution étant généralement exprimée au moyen de dossiers de spécifications et/ou de maquette et/ou de prototype. Le Comité de Validation est composé de futurs utilisateurs et/ou exploitants de la solution, les membres en sont désignés au cas par cas par le Chef de projet &Client en fonction du domaine fonctionnel ou technique concerné. A chaque Comité, le Chef de projet &Client désigne l’un des membres comme Président du Comité de Validation, chargé d’animer le Comité et d’en formaliser les conclusions et les éventuelles observations dans un rapport. Le Comité de Validation se réunit selon les nécessités du planning.

12 Les réunions principales
Comité Directeur : Orienté Objectifs Décisions stratégiques Arbitrage Comité de Pilotage : Orienté Calendrier Avancement Synchronisation Réception des recettes partielles Prise en compte des modifications Réunion de Coordination : Orienté Tâches Travail réalisé

13 Réunion de Coordination
Objectifs Coordonner les différents sous-projets Coordonner les différents intervenants Suivi du planning Résoudre les problèmes de dépendance Périodicité : 1 fois par semaine Membres Chef de projet technique Maîtrise d'oeuvre Chef de projet sous-traitance Chef projet informatique Maîtrise d'ouvrage CR de réunion : oui Approbation : en début réunion suivante Président/initiateur CPT Maîtrise d'oeuvre Agent déclencheur : Calendrier

14 Réunion de Comité de Pilotage
Objectifs Contrôler l'avancement du projet Valider les réceptions partielles Statuer sur les changements Préparer les comités de décision Périodicité : Selon calendrier établi en début de projet Membres Directeur de projet maîtrise d'ouvrage Manageur de projet maîtrise d'oeuvre Chef de projet technique Chef de projet sous-traitance Chef projet informatique maîtrise d'ouvrage CR de réunion : oui , valeur contractuelle Approbation : Dans les 2 jours qui suivent la diffusion Président/initiateur Manageur de projet ou chef de projet Technique Agent déclencheur : Calendrier, convocation

15 Réunion du Comité de Décision
Objectifs Prendre des décisions d'ordre stratégique et tactique sur les fonctions les ressources, les délais, les coûts et les risques du projet. Arbiter les conflits, les priorités. Périodicité : Selon calendrier prévisionnel établi en début du projet Membres Propriétaire du projet Directeur de projet client Représentant de la Direction(maître d'oeuvre et maître d'ouvrage) Manageur de projet maître d'oeuvre Chef de projet technique maître d'oeuvre Chef de projet sous-traitance Chef projet informatique maître d'ouvrage CR de réunion : oui, valeur contractuelle Approbation : dans les deux jours après la diffusion Président/initiateur Manageur de projet maîtrise d'oeuvre Agent déclencheur : Calendrier, convocation 15 jours avant

16 Les Acteurs(exemple) Maîtrise d'ouvrage : AAAAA
Maîtrise d'oeuvre et assistance BBB Sous projet Conversion applications CCC Sous projet Conversion des systèmes BBB/CCC DDD Sous projet Conversion de l'exploitation mmmmm Sous projet Conversion des développements CCCC

17 CPT Direction du projet Pilotage du projet Panel Utilisateurs
Sous projet Conversion Sous projet réseau Etude existant Définition système futur

18 La conduite de projet

19 Introduction à la conduite

20 Conduire un projet c’est :
Identifier le but à atteindre Prévoir de qui et de quoi il est besoin S’assurer que le but est atteint Tirer les enseignements

21 La conduite de projet est un processus de management:
des ressources; des travaux; des moyens; des personnes; Dont doit disposer le projet pour délivrer un système de gestion capable de faire face à la situation anticipée.

22 Activités essentielles
Définir les objectifs et contraintes du projet. Etablir un contrat. Superviser les travaux : planifier le travail; répartir le travail; contrôler l’avancement du travail; contrôler la qualité du travail; contrôler les demandes de changements. Réceptionner les travaux. Etablir un bilan de projet.

23 Contraintes: Délais coûts Nouvel objectif Manager Objectifs Fonctionnels Conduire Cible Source Gérer Système de conduite Système de Contrôles Système de Décisions

24 Conduite du projet Les activités de conduite de projet sont celles qui permettent à tout instant de connaître son statut (état d’avancement, qualité). Elles reposent : sur la planification des activités, le suivi d’avancement des travaux, l’analyse des écarts et la définition des plans d’action pour résorber ces écarts, la définition d’un tableau de bord et la collecte des informations qui l’alimentent.

25 Plans du projet La conduite de projet repose sur trois documents fondateurs : Le PBS : « Product Breakdown Structure » : décomposition arborescente de la solution en ses sous-ensembles, composants et éléments, il donne la vision des produits (matériels, logiciels, documentaires, …) à fabriquer ou approvisionner, et des services à fournir ; WBS : « Work Breakdown Structure » : décomposition arborescente de la réalisation de la solution. Il donne la vision du travail à effectuer pour fournir la solution (produits et services) ; le Planning général du projet : planning visualisant les dates de début et de fin des phases et activités du projet. Il constitue l’outil premier de suivi d’avancement.

26 Démarche de réalisation
La démarche de réalisation du projet s’appuie sur le découpage temporel du projet en un certain nombre de phases, dont le nombre et le contenu dépendent du type de projet. L’objectif du découpage en phases est d’accroître la maîtrise de la réalisation du projet, et donc de diminuer les risques, en structurant la fabrication de la solution en ensembles successifs d’activités plus faciles à gérer, et en insérant des points de contrôle et de décision intermédiaires.

27 Démarches Cascade Incrémentale Evolutive Spirale
L’ensemble du système est vu comme un livrable Incrémentale Le système est construit par parties successives qui assurent chacune un sous ensemble de la couverture fonctionnelle du système Evolutive Le système est construit en versions successives qui assurent chacune la totalité de la couverture fonctionnelle du système, mais avec une richesse ou une sophistication croissante Spirale Construction du système en version successives de possibles incréments du système projeté. Chaque itération de la démarche produit une version (ou prototype) et donne lieu à une évaluation.

28 Dans un cycle de vie en cascade, chaque activité doit être complètement terminée avant de pouvoir commencer une nouvelle activité. E C IM IN cycle de vie en cascade E: Exigences C: Conception IM: Implémentation IN: Intégration une itération Dans un cycle de vie itératif, chaque itération est un mini-projet en cascade, qui apporte un nouveau lot de fonctionnalités et corrections d’anomalies, et construit au fur et à mesure le projet complet.

29 Chaque nouvelle itération apporte son lot de nouvelles fonctionnalités aux itérations précédentes ; on parle alors d’incrément, un incrément pouvant être vu comme une brique que l’on ajoute à l’édifice. E C IM IN une itération cycle de vie itératif E: Exigences C: Conception IM: Implémentation IN: Intégration

30 L’étape de préparation

31 La préparation Définir le projet comprendre et formaliser les objectifs, les limites et les contraintes du projet décrire la solution Deux Délais quelconques Périmètre des 3 dimensions déterminent la troisième Budget Planifier le projet établir le système de management du projet identifier les travaux à réaliser structurer les travaux en un plan de projet définir les moyens requis (humains - profils et quantités - et techniques) organiser l'équipe projet (structure, rôles, relations), définir son mode de fonctionnement élaborer le calendrier du projet établir le plan de management des risques Il s'agit ici des 2 premiers Work Pattern Groups de WWPMM : Defining, Planning

32 finaliser et mettre en place le système de management du projet,
La première phase du projet est toujours une phase de lancement du projet, destinée à : mettre en place les ressources (humaines, matérielles, …) nécessaires aux premières activités du projet, finaliser et mettre en place le système de management du projet, présenter les équipes projet l’une à l’autre, informer tous les membres des équipes projet : des objectifs, du contenu et des contraintes du projet, des règles de fonctionnement du projet (organisation, procédures, standards du projet, …).

33 Au-delà de cette première phase, il est fréquent de rencontrer sur un projet
une phase de spécifications (fonctionnelles et/ou techniques, générales et/ou détaillées) aboutissant à un dossier de conception et/ou d’architecture ; une phase de préparation/développement des composants de la solution, incluant la rédaction de la documentation (manuel utilisateurs, manuel d’exploitation) et la préparation des modules et des supports de formation ; une phase d’intégration et tests de la solution ; une phase de site pilote, incluant la formation des personnels concernés ; une phase d’installation généralisée (déploiement), incluant la formation.

34 Piloter un projet

35 Piloter le projet Mettre en route le projet mettre en place les moyens humains et techniques nécessaires mettre en place le système de management du projet Deux Délais quelconques Périmètre des 3 dimensions déterminent la troisième Budget Piloter le projet affecter et coordonner les travaux mesurer l'avancement : comparer en permanence le réalisé aux prévisions, sur les plans technique, financier, de calendrier définir et suivre les plans d'action pour prévenir ou corriger les déviations le plus tôt possible veiller à la conformité des livrables aux engagements contractuels délivrer la communication appropriée de façon structurée et formalisée évaluer les risques de façon continue Il s'agit ici des 2 Work Pattern Groups suivants de WWPMM : Starting, Monitoring

36 Suivi d’avancement Le suivi d’avancement est réalisé chaque semaine :
au niveau de chaque sous-projet, par référence au planning détaillé du sous-projet ; au niveau du projet global, par référence au planning général du projet. Le suivi d’avancement a pour objectif d’identifier le plus tôt possible les écarts de réalisation par rapport aux plans, et de définir et mettre en œuvre les actions correctrices permettant de résorber les écarts sans remettre en cause les engagements contractuels.

37 Gérer le projet

38 Gérer le projet Traiter les événements non planifiés évolution des besoins (modifications) problèmes (techniques ou autres) non-conformités de la solution incidents - aléas - risques concrétisés Deux Délais quelconques Périmètre des 3 dimensions déterminent la troisième Budget Gérer les livraisons vérifier la qualité des livrables préparer la fourniture des livrables mettre en oeuvre la procédure de livraison obtenir l'acceptation des livrables par le client Il s'agit ici des 3 derniers Work Pattern Groups de WWPMM : Handling exceptions, Handling deliveries, Closing Clore le projet obtenir l'accord du client sur l'achèvement des travaux dresser un bilan du projet libérer les ressources humaines et techniques

39 Méthodes de conduite

40 Maîtriser le projet à chaque étape
La méthode doit être fondée sur un modèle de management de projet, décomposé en quatre grandes étapes : l'étape d'évaluation; l’étape de préparation; l'étape de réalisation; l'étape d'achèvement.

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42 Etapes d'une démarche Architectures Estimer
Etablir la base de la solution et du projet Analyse du besoin Fonctionnelle Technique Architectures Options/Méthodes de réalisation Décomposition hierarchique Estimer Techniques d'estimation Planning général CHARGES et DUREE Organisation des équipes

43 Spec Générale FONCTIONNELLE PBS Méthodes Document WBS Design Analyse
PLANS Analyse besoins Composants Document PERT OBS Objectifs modèles contraintes Config RBS CBS Charges Détails TECHNIQUE PLANNING ARCHITECTURE Calendrier PROJET Produits Services MOE Risques

44 Techniques d’analyse de Projet
Selon Gilles Vallet édition Dunod ISBN 1992

45 Base ou analyse de projets
identifier toutes les composantes à gérer, ne rien oublier; structurer l’ensemble des éléments gérés, regrouper, consolider; homogénéiser la visibilité, formalisme.

46 Formalisme

47 Formalisme WBS : arbre, Work Breakdown Structure
PBS : Product Breakdown Structure OBS : Organization Breakdown Structure RBS : Resource Breakdown Structure CBS : Cost Breakdown Structure

48 WBS ou structure de décomposition des travaux
regroupement par les produits; regroupement par les types de travaux, par les phases; regroupement par les responsabilités; regroupement par certitude; regroupement par réutilisation; regroupement mixe

49 WBS formalisme: exemple
Définition système Intégration système Définition Sous système Projet Réalisation Sous système Intégration Sous système Définition ensemble Réalisation Réalisation ensemble Intégration ensemble Réalisation développement ensemble

50 PBS formalisme exemple
lancement Cahier des charges Cahier des charges système 1 système Cahier des charges Ensemble 1.1 Sous système 1 Ensemble 1.1 Composants 1.1 Sous système 2 Ensemble 1.2

51 OBS Représente l’ensemble des rôles des différents acteurs;
production; responsabilité; approbation; certification; Support.

52 OBS formalisme: qui fait quoi ?
P A S Cie du sud ouest Définition système 100jh Réalisation sous système 1 Définition sous système 2 20jh X Définition ensemble 21 Définition ensemble 22 Intégration ensemble 22 10jh Définition ensemble 23 Intégration système 170jh 86jh 130jh 235jh Totaux

53 RBS Les ressources doivent être vues pour l’ensemble des tâches et l’ensemble des projets Représente une hiérarchie de plans de charge et de plans de disponibilité

54 CBS exemple Projet 620 jh Réalisation 240jh Réalisation 80jh
Définition Système 100 jh Intégration Système 100jh Définition Sous système Projet 620 jh Réalisation Sous système 100 jh Intégration Sous système Définition ensemble Réalisation 240jh Réalisation ensemble Intégration ensemble Réalisation 80jh développement ensemble

55 L’analyse : Base du projet
QUOI (PBS) COMMENT (WBS) QUI (OBS) PERT

56 Planifier

57 La planification dans son contexte
Etablir un système de management de projet pour : donner l'assurance que les plans de réalisation et les procédures de gestion sont en place donner l'assurance que les rôles et les responsabilités sont compris et documentés fournir les bases de la pro-activité et de l'anticipation constituer un référentiel auditable pour le management et la prise de décision Planifier le projet pour : découper la réalisation du projet en unités temporelles manageables disposer d'estimations de charge et d'un calendrier en vue d'établir le plan de ressources Organiser l'équipe projet pour : structurer l'équipe en unités organisationnelles manageables permettre des décisions plus rapides Communiquer pour : maîtriser le déroulement du projet - maintenir la cohérence entre sous-projets

58 PLANIFIER c'EST Identifier les tâches Produire un plan de travail
les ordonner logiquement Leur affecter un responsable Evaluer leur durée Leur allouer des ressources Calculer les dates Calculer les marges Calculer les charges Produire un plan de travail DATE, QUANTIFIE, NOMINATIF

59 Notions de tâches (suite)
Une tâche est une action requise pour contribuer à fabriquer un objet Elle peut être entièrement décrite Elle est affectée à un responsable unique Elle a une durée Elle peut consommer des ressources Elle dépend de certaines conditions de réalisation

60 REPRESENTATIONS d'un PLANNING
Réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) Réseau des Antécédents ou Méthodes des potentiels Planning de Gantt

61 Planification standard
Analyse préalable du projet Décomposition technique (WBS) Découpage en phase de développement Ebauche du macro-planning Définition des dates clés (étape jalon) Séances de Planification Interlocuteurs compétents Identification des macro-tâches Matérialisation des tâches sur "flips charts" Description des tâches et des résulats Identification des dépendances

62 Général au particulier (suite)
Création du planning définition des options globales entrée des tâches, ressources calculs analyse résultats correction Communication des résultats présentation des résultats préparation des principaux rapports diffusion des rapports inclusion dans le plan projet

63 Constituants d'une durée
Un temps de réalisation Estimation de la charge de fabrication Fonction de la quantitée de travail et la quantité de ressource Un temps de contrôle Un temps d'attente Disponibilité d'un élément, d'une ressource Obtention d'un accord Circuit administratif Propagation de l'information

64 A partir de la décomposition technique
Charges de travail des pavés de réalisation Compétences requises Possibilités de parallélisme Moyens matériels à mettre en oeuvre Durée de réalisation Coûts de réalisation Investissements nécessaires Bénéfices escomptés

65 GESTION des RESSOURCES
Une tâche "consomme des ressources" Personnes Matériels Matériaux Chaque type de ressource a un mode de gestion différent individualisé, par groupe Réutilisable, consommables La Planification met en évidence l'utilisation des ressources dans le temps et les contraintes

66 Contrôle Hebdomadaire
Auprès des responsables de tâches Tâche commencent prochainement Tâches en cours Tâches terminent prochainement Question ? Pouvez vous me confirmer que vous tiendrez cette date ? Se concentrer sur les tâches du chemin critique Mise à jour manuelle du planning

67 Causes habituelles de décalage
Définition insuffisante des fonctions à réaliser Mauvaise maîtrise des temps de réalisation Tâches imprévues Dépendances imprévues Temps d'attente imprévues Délais de prise de décision Conflits d'affectation des ressources Mauvaise estimation des ressources

68 Fin de la synthèse