Le processus de management de la performance L’élaboration du plan de formation Les clignotants du climat social 9 Décembre 2009 9 h – 12 h Martine Vacca.

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2 Le processus de management de la performance L’élaboration du plan de formation Les clignotants du climat social 9 Décembre 2009 9 h – 12 h Martine Vacca – Christine Milan

3 Le processus de management de la performance –Un processus pour gérer la mobilité interne, la professionnalisation et l’employabilité –Un outil pour élaborer le plan de formation –Un processus en 6 étapes –Un processus basé sur une évaluation 360 ° –Les facteurs clés de succès

4 Le processus de management de la performance Le pmp est un outil d’accompagnement de la performance et du développement individuel Il permet de développer, engager et fidéliser les salariés Le fondement est l’échange direct entre le manager et son collaborateur Il permet d’organiser un feedback à sources multiples grâce aux compléments apportés par –Les pairs, –les autres collaborateurs, – les clients internes et externes

5 Feedback Coaching Developing Summary Feedback Assessment Developing planning Setting expectations WHAT & HOW Business goals & objectives Mutual progress toward organization and individual goals Compensation Planning HR Planning Beginning of year OngoingEnd of Year PROCESS FLOW

6 Le processus de management de la performance Le salarié propose au manager 3 objectifs majeurs pour l’année à venir (what) = aspect quantitatif Il indique également une liste d’évaluateurs possibles pour un feedback multi sources (maxi 10 personnes) Le feedback multi-sources (360 °) –Auto-évaluation –Pairs –Clients internes ou externes –Fournisseurs internes ou externes –Collaborateurs Un feedback continuel et une revue à mi-année initié par le manager Objectif : fournir aux salariés un retour d’informations leur permettant d’accroitre ou d’améliorer leur performance

7 Présentation du processus Le pmp se déroule une fois par an Le pmp est engagé à l’initiative du manager qui convient d’une date d’entretien annuel avec son collaborateur Il suppose une préparation et une implication active de chacun Le pmp s’appuie sur une démarche et des outils qui permettent d’évaluer l’aspect quantitatif et qualitatif de la mission du salarié

8 Présentation du processus Aspect quantitatifs : les résultats atteints par le salariés grâce aux objectifs annuels Aspect qualitatif : la manière d’atteindre ses résultats ; en particulier au regard des valeurs de la société 4 niveaux d’évaluation sont disponibles pour refléter la performance sur l’aspect quantitatif (quoi) et l’aspect qualitatif A chaque niveau : une fourchette d’augmentation de rémunération

9 Les niveaux d’évaluation 1 – Insatisfaisant –vous n’avez pas rempli vos objectifs et vous n’avez pas assez contribué à l’atteinte des résultats du service 2 – Bon –vous avez globalement atteint les objectifs de votre fonction et contribué valablement aux résultats du service 3 – Très bon –vous répondez régulièrement aux attentes de votre fonction et allez parfois au-delà des attentes initiales. Votre travail a été important pour la réalisation des objectifs du service 4 – Excellent –vous allez significativement au-delà des attentes de votre fonction. Votre travail a été très important pour la réalisation des objectifs du service et vos résultats sont supérieurs aux attentes initiales ambitieuses.

10 Les objectifs stratégiques expriment de manière concrète et mesurable les priorités stratégiques de l’entreprise Les objectifs opérationnels sont la traduction, pour chaque processus, pour chaque service ou pour chaque activité, des objectifs stratégiques 9 Les typologies d’objectifs

11 Le management par les objectifs

12 Pour se résumer, un objectif est égal à : Un but, un critère(verbe d’action + quoi) + Des indicateurs (Combien + quand avec ou sans étape intermédiaire) + Un plan d’action permettant de se donner les moyens d’atteindre l’objectif et de fixer les responsabilités de chacun Comment rédiger un objectif ?

13 Comment fixer des objectifs : aspect quantitatif Une méthode : Des objectifs SMART

14 Les caractéristiques des objectifs et des indicateurs SMARTMALIN S pécifique M esurable (quoi, quand, combien) M esurable (quoi, quand) A ccessible (dans le sens réaliste) A mbitieux L ogique (cohérent avec la fonction ou service) R éaliste (dans le sens accessible) I ndividuel (dans le sens personnalisé) Délimité dans le T emps (quand) N égociés (dans le sens … accepté)

15 Comprendre sa part contributive Visibilité des tâches à venir Faciliter la priorité des tâches Ouvrir la possibilité d’être reconnu à travers les résultats Être reconnu en tant qu’individu contributeur Créer du lien avec le collectif Clarifier la relation avec la hiérarchie Valoriser l’activité Peut participer à développer la confiance en soi (si objectif réaliste et atteignable) Déléguer, responsabiliser Enjeux de la fixation des objectifs pour les collaborateurs

16 Adhésion des équipes aux objectifs collectifs Compréhension de la stratégie Donner des moyens, négocier les moyens Cadrer l’activité des collaborateurs Impliquer (les objectifs ne suffisent pas… mais contribuent) Atteindre les résultats (difficile sans objectif) Atteindre ses « propres » objectifs le manager est porteur d’objectifs. Il ne peut les atteindre seul objectifs par service peuvent être en conflit : travailler en équipe projet transverse Enjeux de la fixation des objectifs pour les managers

17 Enjeux de la fixation des objectifs Les objectifs = une négociation Un objectif imposé n’en sera pas un Bonne écoute : –Manager doit avoir du temps –Une bonne formation au management Adhésion de la direction à cette philosophie Nouvelle façon d’appréhender le rôle du manager Rompre avec une trop grande verticalité dans le management Favoriser le dialogue

18 Valeurs et compétences Références pour évaluer le « how » la partie qualitative : aspect comportemental Influencer les autres –Que ce soit en sa qualité de leader d’équipe ou simplement d’individu, il sait s’adresser aux autres de façon à gagner leur soutien et leur coopération volontaire sans la poursuite d’une initiative ou d’une ligne d’action spécifique Avoir des processus efficaces –Comprend les résultats qui doivent être obtenus et établit des plans efficaces pour y parvenir/pour que les autres y parviennent ; voit et saisit les opportunités qui se présentent pour améliorer les processus de réalisation des tâches

19 Valeurs et compétences Gérer, guider et développer les employés –Guide les autres vers des objectifs partagés, et leur fournit le développement, l’accompagnement, le retour d’infos et les ressources nécessaires pour accomplir leurs tâches. Ceci comprend les compétences clés suivantes : –développement des autres ; gestion des talents (sélection, accompagnement et retour d’informations, plans de succession) Se concentre sur les résultats –Essaie constamment d’atteindre des objectifs difficiles, individuellement ou via son équipe Etre orienté vers l’action –Fait preuve de rapidité et d’agilité dans ses action s

20 Valeurs et compétences Promotion d’un environnement de travail qui favorise l’intégration de chacun –Respecte et apprécie la diversité des employés et utilise les différences pour améliorer les performances et l’environnement de travail Travailler en équipe –Met en pratique des valeurs et des comportements qui contribuent à l’efficacité et aux performances du groupe

21 Valeurs et compétences Mettre l’accent sur le client –Fait preuve de flexibilité et d’agilité en ce qui concerne les réponses aux clients ; est toujours prêt à définir le niveau d’attente supérieur du client, et travaille à dépasser ses attentes Apprendre de façon continue afin d’être polyvalent –Construit de façon proactive ses compétences et ses connaissances, ainsi que celles des autres, afin d’accroitre sa valeur/contribution à l’entreprise et d’assurer son évolution personnelle et professionnelle.

22 Fournir un retour d’information continu Fournir au collaborateur de l’information qui va l’aider à augmenter sa performance Qu’est-ce-que cela signifie ? –Pour rendre le « feedback » facile Objectifs « smart » Créer un climat de confiance et bonne communication –Le manager doit savoir : Reconnaître féliciter Savoir donner un retour négatif (courage)

23 Un « feedback » réussi Créer un climat de confiance Donner un retour d’information –honnête, –respecteux –et courageux Faire référence à des faits : –concrets –objectifs –précis Etre vague et non spécifique Donner des exemples imprécis Donner un retour d’info ancien basé avec aucune possibilité pour le collaborateur de se corriger « DO »« DON’T »

24 Préparer un plan individuel Lorsque les objectifs sont fixés, le collaborateur et le manager doivent identifier si le collaborateur a les compétences et la connaissance pour les atteindre Développement Environnement de travail adapté : ex changer de pc Apprendre provient d’une variété d’expériences de développement incluant : –Formation –Expérience –Apprendre par les autres –Le rôle du manager est de créer un plan de développement adapté au collaborateur basé sur les options suivantes :

25 Education Expérience Other people - Classroom training - Reading and self-study - Online learning - Mentors and coaches - Role models - Feedback - Challenging job experiences - Action learning - Stretch goals HOW WE LEARN

26 Bon sens et réussite professionnelle Les personnes qui connaissent certaines expériences fortes et en tirent des leçons sont mieux armées pour la réussite professionnelle à long terme La réussite au sein d’une entreprise serait davantage liée au bon sens ou à la connaissance acquise par l’apprentissage sur le terrain qu’au QI (intelligence émotionnelle = bon sens, sens commun ou capacité d’apprentissage Goleman 1998)

27 Les acteurs de l’employabilité Acteur premier de son employabilité : Apprend à se connaître (savoir-faire et savoir être- savoir devenir) Valide avec d’autres ce qu’il peut faire (manager,rh, collègue) ; Sais ce qu’il peut faire et veut faire Exprime clairement ses souhaits Se positionne et s’informe sur les développements de carrière SALARIE Écoutent et informent le salarié Apprécient la capacité à progresser Accompagnent le salarié dans son développement Facilitent le dialogue entre le manager et le salarié Peuvent être l'initiateur de son employabilité RESSOURCES HUMAINES Est à l'écoute du salarié Apprécie la capacité à s’adapter et à progresser Valide le plan de développement du salarié et le supporte dans sa mise en œuvre Est responsable du développement de son équipe Peut être l'initiateur de son employabilité Identifie les talents Développe les talents (technicité, charisme, communicateur, créatif, leader, coach, capacité importante de travail) Organise les promotions et les successions MANAGER

28 Les managers Les managers d’aujourd’hui : –Personnes qui vont aller au-delà de fixer des objectifs (but/indicateur) –La partie la plus importante de leur travail est de toujours être en anticipation par rapport au travail de leurs collaborateurs, de faciliter leur travail, (coach et non contrôleur) –Motiver, reconnaitre, anticiper, coacher –Il faut « professionnaliser » les managers

29 En résumé : Le PMP c’est Un Processus continu de coaching Un Processus basé sur un dialogue permanent entre le manager et le collaborateur pendant l’année complète Un Processus qui comprend 6 étapes fondamentales

30 Les 6 étapes clés du PMP 2 - Establish individual impact goals 1 - Form a coaching Partnership 3 - Prepare an individual Development plan 4 - Provide ongoing feedback 5 - Discuss and document performance review 6 - continue coaching process

31 Les défis –Garantir que chaque manager et son équipe est en permanence en phase de croissance et d’apprentissage tout en étant impliqué à 100 % dans leurs rôles respectifs ; chaque manager doit connaitre les intérêts fondamentaux de ses collaborateurs ; ce qui passionne l’individu : ne définissent pas ce pour quoi les personnes sont douées mais ils déterminent les types d’activités qui les rendent heureux ; –Attirer de nouveaux talents pour développer un capital humain gagnant en puissance, en profondeur, en diversité et en polyvalence

32 La finalité Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences –Évaluation de l’organisation d’une société Au niveau global et de chaque service Au niveau individuel –Mise en place de plan d’actions »(haut potentiel – en dessous des attentes) –Evolution des métiers –Gestion des emplois en fonction d’une organisation de travail adaptée –Mobilité, succession et employabilité Evaluer et renforcer la performance collective et individuelle Rémunérer la compétence Créer une culture commune

33 Construction du plan de formation Elaboration du plan de formation –Un recueil des besoins qui prend en compte : L’environnement économique, social La stratégie de l’entreprise L’ évolution des métiers Les besoins individuels de chaque salarié Un exemple de plan de formation 2010 avec une entreprise qui a mis en place un PSE en 2009 ;

34 La réglementation de la formation continue

35 Obligations financières des entreprises Obligations financières des entreprises : En fonction de l’effectif : entreprises : –De moins de 10 salariés : taux global de contribution = 0.55% 0.15% DIF ; contrats ou période de professionnalisation 0.4% plan de formation –De 10 à moins de 20 salariés : taux global de contrib = 1.05% 0.15% DIF ; contrats ou période de professionnalisation 0.9% plan de formation –De 20 salariés et plus : taux global de contribution = 1.6% 0.2 :CIF 0.5 : DIF contrats ou période de professionnalisation 0.9% : plan de formation

36 Les droits des salariés en matière de formation L’accès des salariés aux actions de formation : –À l’initiative de l’employeur : plan de formation –À l’initiative du salarié : CIF –À l’initiative du salarié avec accord de l’employeur : DIF

37 DIF Bénéficiaires : –Cdi (sauf salariés sous contrat d’apprentissage et professionnalisation) ayant au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise –Cdd ayant au moins 4 mois de présence dans l’entreprise au cours des 12 derniers mois –Intérimaires (l’accès est soumis à la conclusion d’un accord collectif entre organisations d’employeurs et salariés représentatives des entreprises de travail temporaires) Crédit d’heures : –Cdi : 20 h par an sauf accord collectif plus favorable Initiative : –À l’initiative du salarié avec accord de l’employeur

38 DIF Action de formation : –Se déroule en principe en dehors du temps de travail ; –Une allocation de formation correspondant à 50% de sa rémunération nette est versée au salarié –Un accord d’entreprise peut prévoir qu’elle se déroule pendant le temps de travail Transferablité du DIF –Licenciement : Sauf en cas de licenciement pour faute grave ou lourde ; l’employeur doit mentionner le droit au dif dans la lettre de licenciement –Démission : Le salarié peut demander à bénéficier de son DIF mais action de formation doit être engagée avant la fin de son préavis –Départ en retraite : Les droits acquis au titre du dif sont perdus

39 Période de professionnalisation Objectif : Favoriser le maintien dans l’emploi des salariés en cdi en adaptant leurs compétences Salariés bénéficiaire : –Ceux dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies et de l’organisation du travail qui Totalisent 20 d’activités professionnelles ou sont âges d’au moins 45 ans Femmes reprenant leur activité (congé maternité, parental) Travailleurs handicapés

40 Période de professionnalisation Modalités de la formation : –Pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération par l’employeur : les opca peuvent prendre en charge une partie des dépenses de formation –En dehors du temps de travail : Soit à l’initiative du salarié dans le cadre du dif Soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de formation

41 Vae Bénéficiaires et conditions: –Cdi ou cdd : durée minimale d’expérience = 3 ans –Volontariat du salarié Congé pour validation des acquis : –20 h

42 Bilan compétence Permet à toute personne d’analyser ses aptitudes et compétences professionnelles et de définir un projet professionnel Peut-être proposé : –par l’employeur avec accord du salarié –Par le salarié : 5 ans d’ancienneté (cdi) dont 12 mois dans l’entreprise Durée du congé ne peut excéder 24 heures consécutives ou non Les heures sont assimilées à du temps de travail effectif L’employeur maintient le salaire, et se fait rembourser auprès de l’organisme collecteur des cif

43 CIF Permettre à tout salarié de suivre des actions de formation, à son initiative et à titre individuel. Formation doit permettre au salarié : –D’accéder à un niveau supérieur de qualification –De changer d’activité ou de profession –De préparer et passer un examen en vue de l’obtention d’un diplôme –De s’ouvrir plus largement à la culture Conditions –Ancienneté de 24 mois dans la branche professionnelle dont 12 mois dans l’entreprise –Délai de franchise à respecter