Stéphane BAELDE Ingénieur Consultant en optimisation des ressources de production 25. BESANCON Mail : steph.baelde@infonie.fr.

Présentation au sujet: "Stéphane BAELDE Ingénieur Consultant en optimisation des ressources de production 25. BESANCON Mail : steph.baelde@infonie.fr."— Transcription de la présentation:

1 Stéphane BAELDE Ingénieur Consultant en optimisation des ressources de production 25. BESANCON Mail :

2 Pourquoi? Un contexte exigeant ! réactivité, évolution, complexité,
une maîtrise économique étendue (coûts, délais, qualité, pérennité,...) Une nécessité de mesurer d'avoir les moyens d'agir au bon endroit

3 Les outils actuels États des lieux souvent, - complexes;
- uniquement financiers; - ne font que constater; - peu participatifs; - peu structurés et hiérarchisés

4 Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Outil de mesure et de suivi - simple à mettre en oeuvre et à alimenter - pertinent, utile et sans superflu - personnalisé aux besoins et problèmes de chaque entreprise Outil de pilotage - permet à chacun de positionner sa participation aux objectifs de l'entreprise - gère des mini-projets qui contribuent à l'atteinte des objectifs de progrès

5 Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Quelques principes Des Tableaux de Bord clairs avec : des informations "obligatoires" sur l'activité des informations de suivi des objectifs des informations sur les actions de progrès en cours ou à venir Une forte participation Une démarche dans l'esprit de la Qualité Totale

6 Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Pour progresser - Fixer des objectifs quantifiés en qualité, coût, délai sur un horizon donné Permet de se projeter, prévoir et visualiser les grandes Orientations Montrer la direction à suivre et obtenir l’adhésion de la majorité.

7 La Méthode Prendre en compte les objectifs stratégiques
Identifier les activités majeures (fonctions et processus) et axes de progrès possibles Identifier les facteurs influents (leviers) Identifier les facteurs les plus pertinents pour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs

8 Définition Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.

9 Quel est l'intérêt des indicateurs ?
Les indicateurs sont des critères de production permettant de : Mettre en évidence la nature des pertes de production Assurer un suivi des performances Contrôler la bonne évolution de l’amélioration de la performance Sensibiliser les opérateurs à l’amélioration de la performance Quel est l'intérêt des indicateurs ? Les indicateurs sont des critères de production dont le but principal est d'assurer un suivi des performances des équipements. Ils se présentent comme des ratios ou des résultats relatifs à la production. Il peut s'agir de critères globaux renseignant sur les performances d'une chaîne de production ou de critères particuliers à une machine. Les indicateurs relatifs à la T.P.M. pris dans leur globalité permettent de juger la performance des équipements avant et pendant la T.P.M. et par conséquence de juger des progrès de la politique TPM. Pris individuellement ils mettent en évidence la nature des pertes de production. Les indicateurs sont constamment affichés à proximité des machines sous TPM afin d'informer le personnel de l'état de performance de ces machines et de sensibiliser les opérateurs aux progrès accomplis grâce à la politique T.P.M.. Presse CYPRESS T.R.S.= 65 % Taux de disponibilité = 85 % Taux de performance = 85 % Taux de qualité = 90 %

10 Un indicateur, véritable contrat de progrès
n° f... suivi de projet service : Pour l ’entreprise Objectif : Réduire les arrêts imprévus Indicateur : Nombre d'heures d'arrêt Source : G.P. Mr Martin Pour la maintenance Objectif : Développer le préventif Indicateur : Temps consacré au préventif Source : Feuille de relevé des temps jour. Mr B. A surveiller : Coût de la maintenance,... v t

11 Le TRS est une méthode d’analyse de l’outil de production
Le TRS pour connaître et augmenter l’efficacité des équipements de production Le TRS est une méthode d’analyse de l’outil de production Le TRS. est un indicateur de l’outil de production

12 Calcul du TRS FERMETURE ATELIER NON BESOIN DE PRODUCTION
TEMPS TOTAL T.T. FERMETURE ATELIER TEMPS OUVERTURE T.O. TEMPS REQUIS T.R. NON BESOIN DE PRODUCTION T.F. T.A.P. T.A.I. T.N.F. NON CYCLE CHANGEMENT FABRICATION, ENTRETIEN,… PANNES, MANQUE INFORMATIONS OPERATEURS, MATIERE,... T.U. NON QUALITE PRODUCTION BONNE

13 Calcul du TRS TEMPS TOTAL T.T. TEMPS OUVERTURE T.O. TEMPS REQUIS T.R.
T.F. T.N.F. T.U. T.R.S. = T.U. / T.R. T.U. T.R.G = T.U. / T.O. T.R. T.O.

14 Les leviers d’augmentation du TRS
Pour augmenter le TRS, il faut faire la chasse aux temps de non production Analyse des rubriques du TRS

15 Les leviers d’augmentation du TRS
TEMPS D’ARRÊTS INDUITS T.A.I. Perte de production liée à l ’environnement machine Matière Opérateur Information

16 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Matière Manque matière Matière en stock logistique Opérateur Rupture de stock appros, ordonnancement Mauvaise matière Information A l’approvisionnement achats, qualité Au lancement logistique

17 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Matière Opérateur occupé Opérateur absent Opérateur Information Affectation des activités

18 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Matière Manque programme machine, dossier technique, feuille OF,…. Opérateur Information Méthodes fabrication

19 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS Perte de production liée à l’environnement machine Matière Actions sur l’organisation de la production Opérateur Information

20 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Temps d’arrêt fonctionnel Réduire le temps de non production en : - anticipant l’action - préparant les outils - adaptant la machine Changement de fabrication Changement d’outil Nettoyage Pannes et micro-arrêts

21 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel

22 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Réduire en développant la maintenance préventive Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel

23 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.P TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Réduire en développant les systèmes d’alarme et en organisant la surveil-lance de la production Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel

24 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Fréquence d’apparition Réduire en agissant sur l’organisation de la maintenance Temps de non détection Temps de non détection Attente maintenance Temps de maintenance corrective Temps de maintenance corrective Temps d’arrêt fonctionnel Temps d’arrêt fonctionnel

25 Les leviers d’augmentation du TRS
T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE Pannes et micro-arrêts Temps actifs (diagnostic, réparation, remise en route) Fréquence d’apparition Temps de non détection Agir sur la formation Attente maintenance Temps annexes (appro pièces et outillage) Temps de maintenance corrective Agir sur l’organisation de la maintenance Temps d’arrêt fonctionnel

26 Les leviers d’augmentation du TRS
Pertes sur temps de fabrication Pertes sur cycle Maintenance Machine Composants Contrôle qualité Opérateur Formation Pertes qualité Actions qualité approche produit / moyen /opérateur

27 Le relevé des informations
L’élaboration du TRS nécessite le suivi des activités et événements se produisant sur le poste de charge Ce suivi peut être effectué soit manuellement, soit en utilisant un outil informatique spécialisé

28 Le relevé des informations
OF n° XXXX machine M1 Opérateur Y Activité Début Fin quantité rebuts Commentaires Prod 8h00 9h12 236 4 Panne 9h12 9h36 Panne a Prod 9h36 10h39 207 3

29 Le relevé des informations
En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes les informations nécessaires à la construction du TRS Recommandations : - enrichir les rubriques en fonction des besoins - ne pas sous-estimer la dimension humaine

30 Le relevé des informations
L’utilisation d’un logiciel, permet : - de faciliter le relevé des informations ( prise d’informations sur les machines, interface opérateurs,…) - de calculer automatiquement le TRS - de faciliter l’analyse du TRS

31 Le TRS permet : - d ’avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des décisions. - de prioriser les actions. - d ’impliquer tous les services de l ’entreprise. - l ’élaboration du TRS nécessite un suivi manuel ou informatique des activités/évènements se produisant sur le poste de charge (boîtiers ,……). - de décloisonner la  responsabilité du rendement.

32 Sa mise en place nécessite :
- un chef de projet : pas spécialement le Responsable Maintenance ou Production. - une localisation stratégique dans l ’atelier de production. - une durée de mise en place en corrélation avec l ’ampleur du projet. - un moyen de suivi ( feuilles de suivi,……….).

33 Diagramme des temps de maintenance
Temps de Maintenance Temps de Maintenance Préventive Corrective Temps de Maintenance Systématique Temps de Maintenance Conditionnelle Temps annexes de Maintenance Systématique • Temps logistiques • Temps de préparation Temps actif de Maintenance Conditionnelle Temps annexes de Maintenance Conditionnelle • Temps logistiques • Temps de préparation Temps actif de Maintenance Corrective • Temps de localisation de la défaillance • Temps de diagnostic • Temps de dépannage ou de réparation • Temps de contrôle et d’essais finals Temps annexes de Maintenance Corrective • Temps administratifs • Temps logistiques • temps techniques • Temps de préparation du travail de Maintenance (études, méthodes, ordonnancement, etc) Temps actif de Maintenance Systématique

34 Diagramme de décomposition des temps de panne
Temps Diagnostic TDIA Temps de Non Détection de Panne TNDP Temps de Réparation TREP Temps de Remise en Service TRSe Lié aux outils Lié à la machine Lié au produit Temps d’Attente Maintenance TAM Temps de Panne TP Temps Actif de Maintenance Corrective TAMC Temps d’arrêt propre pour Maintenance Corrective TMC Temps d’Approvision- nement des Pièces de Rechange TAPR Temps d’Approvision- nement d’Outillage TAO

35 Défaillance partielle
Conséquences des arrêts de production Arrêts provoqués Défaillance partielle défaillance complète Conséquences Coûts Maintenance Préventive Changement de production Ralentissement Perte de fonction Micro défaillance Panne durable Avarie grave Coût des nuisances industrielles Dommages matériels immatériels Coût de non sécurité Coût des mesures palliatives Pénalités contractuelles Indisponibilité Perte de production Manque à gagner Perte de rendement Coût des stocks intermédiaires Coût des équipements excédentaires Non Qualité Coût de non Qualité

36 Les exemples

37 Les rapports entre les 6 grosses pertes et le TRS
Calcul du rendement global de l’équipement Équipement Les 6 grosses pertes Taux de fonctionnement horaire = Temps de charge - Temps d’interruption Temps de charge T.R. x 100 (1) Pannes 460 mn - 60 mn 460 mn (Exemple) = x 100 = 87 % (2) Dispositions Réglages T.F Pertes par interruption Taux de fonctionnement performant = Temps de cycle théorique x Qté travaillée Temps de fonctionnement (3) Passages à vide micro - arrêts x 100 T.N.F 0,5 mn / Unité x 400 U 400 mn (Exemple) = x 100 = 50 % Pertes de vitesse (4) Baisse de vitesse (5) Vice de fabrication Taux de Qualité = Quantité travaillée - Quantité déficiente Quantité travaillée T.U. x 100 Pertes pour défauts (6) Baisse de production à la mise en marche 400 Unités - 8 Unités 400 Unités (Exemple) = x 100 = 98 % Taux de rendement global de l’équipement Taux de fonctionnement horaire Taux de fonctionnement performant = x Taux de Qualité x (Exemple)= 0,87 x 0,98 x 100 = 42,6%

38 Les pertes de production
Une presse en usine estampe 80 couvercles/h. Cette presse a été conçue pour une cadence de 100 couvercles/h. Une machine fonctionne très rarement à sa cadence nominale, c'est à dire celle pour laquelle la machine a été conçue. La différence apparaît lorsqu'on compare ce que la machine aurait dû produire à sa cadence nominale et ce qu'elle a réellement produit sans défaut. Cette différence se mesure en temps ou en produit. Ces pertes de production coûtent à l'entreprise. Ce que la machine n'a pas produit qu'elle aurait dû produire et ce qu'elle a mal produit est perdu en matières et en énergie. La T.P.M. recherche à diminuer ces coûts de non-production et à éliminer les causes de pertes. Ces pertes ne sont pas seulement dues à la non-qualité, elles ont d'autres origines. Analysons quelles sont ces pertes. Pourquoi la presse ne produit pas ce qui est prévu ?

39 L'arbre des temps de défaillance
LES TEMPS LES PRODUCTIONS TEMPS D'OUVERTURE A PRODUCTION THEORIQUE Temps de chgt. d'outil Temps de panne TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT B PRODUCTION BRUTE DE FCT La production théorique est la production que la machine aurait dû produire sans incident à sa cadence nominale pendant tout le temps d'ouverture La production brute de fonctionnement est la production que la machine est sensée produire à sa cadence nominale pendant le temps restant après les arrêts machines, c'est à dire pendant le temps brut de fonctionnement. La production nette de fonctionnement est la production réelle de la machine avant contrôle de qualité. Elle correspond à la production que la machine a produite à la cadence nominale pendant le temps net de fonctionnement. Remarque : Les diminutions de cadences dues aux causes de non-productivité (Micro-arrêts, ralentissements) sont en fait assimilées comme des pertes de produit par rapport à la production en cadence nominale. La production utile est la production réelle de produits commercialisables. Pour passer d'un temps à une production, il suffit de multiplier ce temps par la cadence nominale. Inversement, pour passer d'une production à un temps, il suffit de diviser cette production par la cadence nominale. TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT C Temps micro-arrêts PRODUCTION NETTE DE FCT Ralentissements Pertes de qualité Pertes démarrage TEMPS UTILE D PRODUCTION UTILE

40 L'arbre des taux de défaillance
LES TAUX LES PRODUCTIONS A PRODUCTION THEORIQUE TAUX DE DISPONIBILITE ( Mesure de la disponibilité ) Temps de panne PRODUCTION BRUTE DE FCT B Temps de chgt. d'outil TAUX DE PERFORMANCE ( Mesure du rendement ) Le T.R.S. ou T.R.G peut se décomposer en trois taux de bases qui renseignent chacun sur un facteur particulier relatif aux équipements. Le taux de disponibilité renseigne sur le temps de bon fonctionnement des machines. Il se calcule en effectuant le rapport entre la production brute de fonctionnement, production qu'on a produit en enlevant les temps d'arrêts machines, et la production théorique. Il correspond au ratio B/A. Le taux de performance renseigne quant à lui sur le rendement des machines pendant qu'elles sont sensées fonctionner. Il se calcule en effectuant le rapport entre la production nette de fonctionnement et la production brute de fonctionnement. Il correspond au ratio C/B. Le taux de qualité renseigne sur la qualité obtenue tout au long de la chaîne de production. Il se calcule en effectuant le rapport entre la production utile et la production nette de fonctionnement. TAUX DE QUALITE C Temps micro-arrêts PRODUCTION NETTE DE FCT Ralentissements D Pertes de qualité Pertes démarrage PRODUCTION UTILE

41 Le taux de disponibilité
Le taux de disponibilité caractérise le temps de bon fonctionnement des machines 1000 h imparties Pannes : 200 h Changements de gammes: 50 h 750 h effectives Illustration par un exemple du taux de disponibilité. Taux de disponibilité = 750 1000 = 0,75 = 75 %

42 Ralentissements: 6 mn (= 100 pièces)
Le taux de performance Le taux de performance exprime le rendement des machines pendant qu'elles sont sensées fonctionner 1000 pièces prévues Micro arrêts : 3 mn (= 50 pièces) Cadence nominale 1000 pièces/heure 850 pièces produites Illustration par un exemple du taux de performance. Ralentissements: 6 mn (= 100 pièces) 850 Taux de performance = = 0,85 = 85 % 1000

43 Pertes démarrage: 20 pièces
Le taux de qualité Le taux de qualité exprime la qualité obtenue tout au long de la chaîne de production 950 pièces bonnes 1000 pièces produites Illustration par un exemple du taux de qualité. Pertes démarrage: 20 pièces Rebuts : 30 pièces 950 Taux de qualité = = 0,95 = 95 % 100

44 Définition des calculs
Taux de marche performante = Taux d’allure x Taux marche x 100 Taux d’allure = Taux de marche net = Taux de produits conformes = Pièces bonnes = Pièces théoriques - (défauts + réparations démarrage dus à l’équipement) TAUX RENDEMENT GLOBAL = Taux de marche calendaire x Taux d’allure x Taux de produits conformes Allure réelle Allure nominale Tcy réel x Nb de pièces Temps de marche x 100 Nb pièces bonnes Nb pièces théoriques Pertes par pannes Préparatifs et réglages Autres causes de pertes Arrêts mineurs Marche à vide Ralentissements Réparations Défauts de redémarrage

45 Ils tiennent compte de tous les facteurs de pertes
Comment mesurer le rendement global des équipements ? Sur l'ensemble d'une chaîne de production : Production utile Le T.R.G. = Taux de Rendement Global = Production théorique Au niveau d'une machine : Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthétique Comment mesurer le rendement global des équipements ? Le rendement global des équipements va être un indicateur sur la performance de ceux-ci donc sur leur bon fonctionnement ou sur la nature de leur non-productivité. Le T.R.S., le Taux de Rendement Synthétique, permet l'analyse de cette non-productivité. Il tient compte de tous les facteurs de pertes, des arrêts machines aux pertes qualité. Il mesure le rendement global d'un équipement. Son équivalent, le T.R.G., le Taux de Rendement Global, mesure quant à lui le rendement global d'une chaîne de production. Le T.R.S. , comme le T.R.G., correspond au rapport de la production utile, c'est à dire la production réelle commercialisable sur la production théorique qu'on aurait pu attendre de la (ou des) machine(s) sans incident à sa (ou à leurs) cadence(s) nominale(s). Ils tiennent compte de tous les facteurs de pertes

46 Les autres Indicateurs de la maintenance
Les Indicateurs Techniques : Ils rendent compte des performance des équipements : MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : C’est la somme sur une période donnée des temps de bon fonctionnement, divisée par le nombre de défaillance. MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Réparation : C’est la somme sur une période donnée des temps d’arrêt pour la maintenance corrective, divisée par le nombre de défaillance. Les Indicateurs Économiques : Ils rendent compte des coûts de maintenance ( M .O., pièces,..) en lien avec le suivi des budgets et des dépenses. Les Indicateurs Organisationnels : Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance : TMER : Temps Moyen entre l’Émission d’une demande d’intervention corrective et la Remise en service de l’ installation.

47 Comment réduire les “6 grosses pertes” ?
Les pannes • Améliorer la fiabilité - Maintenance systèmatique - Maintenance conditionnelle - Maintenance prédictive - Surveillance par les opérateurs - Propreté - Bon état - Machines plus fiables • Diminuer la durée des pannes - Meilleure maintenabilité - Dépannages par opérateurs - Meilleure gestion stocks P.R. - Rangement outillage et pièces - préparation des dépannages (gammes, documentation) BEC F M BM BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité

48 Les changements de production • Le SMED
- Séparer opérations externes et internes - Diminuer les temps d’opération internes - Travailler en parallèle - Transformer les opérations internes en opérations externes BEC F M BM Les micro-arrêts - Améliorer la propreté - Ranger - Surveillance et inspection des machines - Standardiser l’exploitation (réglages, manuels, visuels) - Machines mieux conçues BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité

49 Les vitesses insuffisantes - Standardiser l’exploitation
- Déterminer l’allure “idéale” par machine et pour une qualité de production - Maintenance préventive systématique - Propreté - Concevoir les machines pour une certaine allure BEC F M BM Les pertes de qualité - Surveillance des opérateurs - Poka Yoke - Propreté - Inspection des machines - Standardiser l’exploitation - Maintenance préventive systématique - Maintenance conditionnelle - Amélioration des machines BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité

50 NIVEAUX DE MAINTENANCE
1 2 3 4 5 6 OPÉRATIONS Nettoyage Réglages simples Échanges Consommables Dépannages (échanges standards) Maint. préventive Diagnostic Réparations Travaux importants Maintenance Prév. correct. Rénovation Reconstruction Activités connexes INTERVENANTS Exploitants (production) Maintenance (technicien habilité) (technicien spécialisé) Atelier Sté spécialisée Constructeur ou Méthodes ou AUDIT ou Sté spécialisée DOCUMENTS Fiche “ACTION” Fiche “PROCÉDURES” Fiche “CONTRÔLE” Documentation spécifique ou sans Instruction de Maintenance Instructions de Maintenance Instructions de Maintenance documentations spécifiques Constructeur Rapports, documentation, fichiers informatisés OUTILLAGES Non Conventionnel pièces de rechange sur place Mesure réglage essais sur banc Importants P.R. spécifiques Spécifiques

51 L’auto-maintenance Définition : Elle consiste à confier à des opérateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la surveillance de leur machine ainsi que des tâches de maintenance de 1er niveau ou plus. Pourquoi? : Pour décharger la maintenance Pour réduire les «six grosses pertes» Nous allons aborder maintenant la notion d'automaintenance. On ne peut dire qu'une entreprise applique la T.P.M. si l'automaintenance n'y apparaît pas. La réussite de la politique T.P.M. passe nécessairement par une bonne acceptation de l'automaintenance par le personnel. L'automaintenance consiste à confier aux opérateurs, en plus de leurs tâches de production une partie de la maintenance de leurs machines. Cette maintenance s'effectue grâce au nettoyage, à la surveillance et aux réglages de la machine. L'opérateur se voît confier de nouvelles responsabilités et devra être formé à ses nouvelles tâches de maintenance. L'enjeu d'une telle démarche est double. Elle va permettre, d'une part, d'augmenter la disponibilité de l'outil, d'autre part de valoriser le travail des opérateurs. Difficultés? : Le paradoxe des temps d’auto-maintenance Problèmes de formation, qualification

52 L'aspect humain Enrichir les compétences de tous les acteurs de l'entreprise Elargir les responsabilités Améliorer le climat de travail en favorisant la participation Dans un premier temps, l'enjeu de l'automaintenance est humain. Ce point est important car cette démarche s'appuie essentiellement sur les hommes. L'automaintenance valorise le travail des opérateurs et plus globalement le travail du personnel. Elle permet : - d'enrichir les compétences de tous les acteurs de l'entreprise car ceux- ci auront besoin d'être formés à leurs nouvelles tâches de maintenance. Cela leur apportera une meilleure connaissance de leurs machines et/ou postes et accroîtra leurs compétences. - d'élargir leurs responsabilités. Leur fonction n'est plus uniquement produire. Ils ont la responsabilité de garder leurs machines disponibles en les surveillant et en les entretenant dans la limite de leurs compétences. - d'améliorer le climat de travail en favorisant la participation du personnel au sein de groupes de travail. Ces groupes permettent de discuter des problèmes rencontrés lors de l'automaintenance et des points à améliorer. Le personnel se sent impliquer car il participe à la bonne marche de l'entreprise et est écouté. Nous reviendrons plus loin sur ces groupes de travail.

53 Avant l'auto-maintenance
L'opérateur "conduit" son poste en aveugle. Il ne connaît pas bien les mécanismes de sa machine Il ne prévoit pas les pannes. Le nettoyage, le graissage, les réglages sont réalisés par autrui Il ne participe pas à la Maintenance Pour bien illustrer l'apport de l'automaintenance, essayons de décrire quelle est la situation à l'échelle d'un poste d'un opérateur avant et après l'automaintenance. Avant l'automaintenance, l'opérateur travaille en quelque sorte en aveugle. Il ne connaît que très mal sa machine tout en sachant la faire fonctionner. Il cherche avant tout à produire. Il ne prévoira pas la panne et une fois la machine défaillante la réparation sera effectuée par la Maintenance quelle qu'en soit la gravité. De plus de simples tâches comme le nettoyage, le graissage ou les réglages de la machine peuvent être confiées à autrui. Cette non participation à la Maintenance de sa machine crée un désintérêt chez l'opérateur aux performances de celle-ci.

54 Vers une autonomie du poste de travail
Avec l'auto-maintenance, le travail de l'opérateur est complété par : des réglages des changements d'outil des contrôles paramètres une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage, inspections) Une fois l'automaintenance en place, notre opérateur est maintenant formé à de nouvelles tâches. Il est chargé du bon fonctionnement de sa machine lors de l'exploitation et doit la surveiller pour déceler toute défaillance éventuelle. Si une panne est prévisible ou survient, il doit être en mesure d'intervenir si c'est dans ses compétences ou d'aider le service Maintenance à résoudre le problème. En production il pourra avoir à changer les outils et à réaliser quelques réglages correctifs. Il assurera le contrôle des paramètres et en rendre compte par l'intermédiaire de fiches de suivi. Il effectuera des tâches de maintenance sommaires dites de premier ordre du type nettoyage, graissage, inspection de la machine. Ces mesures tendent réellement à rendre le poste de travail autonome.

55 Mise en place de l'auto-maintenance
Nettoyage initial Remise à niveau des machines Formation des opérateurs et de l'encadrement Etablissement des normes de nettoyage, graissage, contrôle Réalisations de manuels, fiches de contrôle Inspections des machines Comment mettre en place l'automaintenance ? Mieux faut partir sur des bases saines. Il est courant de commencer l'automaintenance par le nettoyage complet des postes et équipements soumis à la démarche. Deux avantages à cela. Premièrement les opérateurs seront plus motivés si le nettoyage est déjà fait au départ. Il s'agira de maintenir les lieux dans ce même état. Deuxièmement cela permettra de déceler les machines qu'il s'agira de remettre à niveau. Ceci est la deuxième étape de la mise en place. Une fois les lieux nettoyés et les machines remises en état, nous formerons les opérateurs et leurs encadrements aux opérations de maintenance qui seront à effectuer. Ensemble, les agents de production et de maintenance mettrons en application ce qu'ils ont appris et cette première découverte de l'automaintenance permettra d'établir des normes de nettoyage, graissage, contrôle qui seront affinées au cours du temps. Des manuels et des fiches de contrôle spécifiques à chaque machine seront réalisées afin de faciliter l'application de l'automaintenance. Les opérateurs, grâce à une meilleure connaissance de leurs machines, seront amenés enfin à les inspecter et à remplir des fiches de compte-rendu à destination du service Maintenance afin de repérer toute cause possible de panne.

56 les obstacles à l'auto-maintenance
Par les réticences des intervenants à l'augmentation des responsabilités aux temps alloués à l'auto-maintenance aux transferts de tâches aux changements L'automaintenance n'est pas une démarche facile à mettre en place car il est nécessaire de convaincre tous les partis qui sont concernés du réel intérêt qu'elle offre. Elle ne réussira que si le personnel est convaincu. Le responsable qui supervisera l'automaintenance devra être une personne écoutée, qui ait de la rigueur et qui soit elle-même parfaitement consciente des avantages de l'automaintenance. Ce responsable aura peut-être affaire à plusieurs réticences de la part des intervenants telles que : - L'augmentation des responsabilités : Certains membres du personnel considèrent leur travail comme suffisant et n'ont pas le désir de le faire évoluer. Cela peut aussi venir de craintes de ne pas pouvoir assumer ces responsabilités. - Les temps alloués à l'automaintenance : Cet argument pourra être fourni par le directeur de production voire le directeur de l'usine. Il est vrai qu'il faudra consacrer chaque jour, chaque semaine et chaque mois un temps donné pour l'automaintenance. - Les transferts de tâches : Des agents de production ou de maintenance comprendront mal l'intérêt de transférer certaines tâches de maintenance vers la production. Cet argument est dangereux car il nourrit l'antagonisme entre les gens de la production et les gens de la maintenance. A ces trois réticences, il s'agira de répondre clairement et de façon convaincante pour assurer la réussite de l'automaintenance.

57 Les arguments pour l'auto-maintenance
Nécessité de convaincre sur : Le gain de productivité L'apport de connaissance La valorisation du travail L'évolution des conditions de travail Face aux réticences, le responsable de l'automaintenance pourra jouer sur trois arguments forts. - Le gain de productivité indéniable en rendant l'outil de production plus disponible. La maintenance sera plus efficace grâce à la bonne coordination Maintenance-Production qui permettre de prévoir et d'éviter les défaillances éventuelles. Le service Maintenance pourra faire de la préventive et les agents de production lutter contre les défaillances mineures. De plus, le temps qu'on consacrera régulièrement à l'automaintenance sera largement récupéré par un gain de temps en disponibilité donc pour produire. - L'apport de connaissance consécutif à la formation des opérateurs à leurs nouvelles tâches leur permettra d'assumer parfaitement leurs nouvelles responsabilités. - La valorisation du travail des opérateurs grâce à l'évolution et

58 Gestion des rapports d’intervention
- Les rapports d’interventions de maintenance doivent être analysés afin de recenser les opérations pouvant être traitées en maintenance premier niveau. - Des rapports d’interventions doivent être mis en place au niveau des opérateurs afin de leur permettre de renseigner les opérations de maintenance réalisées. L'opérateur joue un rôle actif au sein du groupe de travail Automaintenance. A travers son travail, il est amené à se poser des questions sur le fonctionnement de sa machine ou sur l'intérêt d'une procédure. Il est le mieux placé pour déceler des problèmes ou pour envisager des améliorations. Les groupes de travail analyseront les problèmes et idées soumises par ses membres et tenteront d'y répondre afin d'améliorer l'efficacité des machines et des hommes. - L’ensembles des rapports d’interventions doivent êtres analyses et traités. Ils seront donc conçus de manière à apporter toutes les informations nécessaires.

59 Le plan de maintenance préventive
La lecture et surtout l’analyse des indicateurs, des tableaux de bords et des rapports d’intervention doit permettre d’établir le plan de maintenance préventive. L’efficacité de la maintenance préventive sur la réduction des arrêts de production pourra être donnée par les indicateurs en place. L'opérateur joue un rôle actif au sein du groupe de travail Automaintenance. A travers son travail, il est amené à se poser des questions sur le fonctionnement de sa machine ou sur l'intérêt d'une procédure. Il est le mieux placé pour déceler des problèmes ou pour envisager des améliorations. Les groupes de travail analyseront les problèmes et idées soumises par ses membres et tenteront d'y répondre afin d'améliorer l'efficacité des machines et des hommes. Comparer par exemple: L’évolution des temps d’arrêts de production pour pannes en fonction de la part des heures de maintenance préventive par rapport à la totalité des heures de maintenance sur un parc machines défini.

60 Le Dossier Technique Objectifs : - Connaître le matériel
- Rassembler les documents Intérêt : - Facilité - Rapidité - Sécurité Economie

61 Exemple de : Structure d’un DOSSIER MACHINE
Identification de la machine Architecture de la machine Architecture fonctionnelle Architecture matérielle Documents d’acquisition Actes commerciaux Fiche signalétique et/ou technique Notes de calcul Plans d’ensemble La procédure “dossier machine” doit être en accord avec la procédure “globale” de rédaction des documents de l’entreprise

62 Documents d’installation
Plans et schémas Documents d’utilisation Schémas fonctionnels et techniques Mode d’emploi Instruction de réglage Consignes de sécurité Documents de maintenance Plans de construction (ensemble/détails) Consignes réglementaires Description des prestations de maintenance Réparations, contrôles et essais Catalogue des pièces de rechange et de maintenance Historique d’exploitation et de maintenance Statistiques

63 Autres exemples vécus L'opérateur joue un rôle actif au sein du groupe de travail Automaintenance. A travers son travail, il est amené à se poser des questions sur le fonctionnement de sa machine ou sur l'intérêt d'une procédure. Il est le mieux placé pour déceler des problèmes ou pour envisager des améliorations. Les groupes de travail analyseront les problèmes et idées soumises par ses membres et tenteront d'y répondre afin d'améliorer l'efficacité des machines et des hommes.

64 II - Définir un programme adapté
CAS N° 1 INJECTION PLASTIQUE MATÉRIEL TÉLÉPHONIQUE PARC DE 30 PRESSES Questions de la direction : J’ai investi pour moderniser mon parc machine et pour automatiser Mais ça ne tourne pas rond. Je pense que la formation du personnel est un axe de réponse. Regardez-moi ça !

65 Programme d’action 1 - Mise en place système de mesure
Tableau de bord Animation continue 2 - Programme mise à niveau matériels 3 - Rationalisation maintenance des outillages (moules) 4 - Fiabilisation des fiches de réglage 5 - Programme maintenance systématique 6 - Programme auto-contrôle 7 - Redéfinition de la structure d’exploitation 8 - Mesure des résultats

66 RÉSULTATS DÉROULEMENT MOYENS RESSOURCES
TRS 55 % 80 % OF RETARDS 35 / SEM 3 / mois DÉROULEMENT 1,5 an MOYENS Formation, Animation, Mesure organisation RESSOURCES Disponibilité raisonnable Appui Direction

67 LABORATOIRE DE DÉVELOPPEMENT
Rester centré sur les besoins machines CAS N° 2 PROCESS PHOTOGRAPHIQUE LABORATOIRE DE DÉVELOPPEMENT Question de la direction : • Notre activité connaît des pointes saisonnières très fortes • Le délai est capital • Nous avons encore trop de pannes sur certains parcs • Si ça continu, nous devrons augmenter nos équipes de dépanneurs • Nous pensons que T.P.M. peut nous aider. A vous de nous dire comment ?

68 Recommandations • Choisir un secteur significatif
• Analyser les besoins machines (les pertes) • En déduire un programme • Définir la méthode de généralisation - Secteur de démarrage : pose monture - Principale défaillance : bourrage

69 Programme • Analyse détaillée du phénomène
• Modification accessibilité machine - cartérisation contrôle - cartérisation sécurité • Modification fiabilité - système pliage monture (hard) - arrêt automatique (qualité diapo) (soft) • Standards de nettoyage • Formation des opératrices •Transfert de la récupération d’aléas dépanneurs opératrices

70 Résultats TRS + 13 % 90 % des aléas traités par les opératrices
Pas d’embauche de dépanneurs malgré l’augmentation de la charge Nombre d’aléas divisé par 23 Plan de généralisation : 1 parc de matériel par an DIFFICULTÉ : • Réalisation en interne des modifications machines • Question sur la fonction maintenance

71 Productivité et efficience

72 Efficacité  Définition: Rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés   Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que l'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les cibles déterminée Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l'objectif initial

73 Efficience Définition : Rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour les atteindre. Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que l'efficience est le rapport entre les biens produits ou les services livrés et les ressources utilisées. Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l'objectif initial et elle est efficiente si un minimum de ressources sont utilisées pour l'atteinte de cet objectif

74 Productivité Définition : Rapport entre la quantité de biens produits ou de services fournis et les facteurs de production utilisés pour les obtenir. La productivité constitue une mesure de l'utilisation efficace des facteurs de production, c'est-à-dire de l'ensemble des moyens techniques, financiers et humains dont une entité dispose. À la suite de l'analyse de la productivité, une organisation peut constater son degré d'efficacité et d'efficience.

75 Exemple Equipes Produits réalisés Personnes 1 80 5 2 82 6 3 84 4 90 7
92 100 8 105 9 10 11 12 95 Une installation est prévue pour fonctionner avec 6 opérateurs et produire 92 produits par équipes

76 Les équipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont été efficaces ; elles ont atteintes l’objectif de production

77 Les équipes 1, 11 et 12 ont été productive ; elles ont atteintes l’objectif de productivité.

78 Les équipes 11 et 12 ont été efficientes ; elles ont atteintes l’objectif de production et de productivité.