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Audit dorganisation et de fonctionnement des DPP et DRFM (composante 2 : Formulation du Budget) Objectif général de laudit Définir un nouveau dispositif.

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1 Audit dorganisation et de fonctionnement des DPP et DRFM (composante 2 : Formulation du Budget) Objectif général de laudit Définir un nouveau dispositif pour les ministères pour mettre en œuvre la Nouvelle GBAR, en partant de lexpérience acquise et de lorganisation actuelle.

2 Objectif sspécifiques - Préciser le contenu de la « Nouvelle GBAR » au sein des ministères -Proposer un plan de mise en œuvre -Faire valider ce plan 2

3 Résultats à atteindre 1.Analyse de la GAR au sein des 9 ministères 2.Proposition dune nouvelle organisation; de modalités de mise en œuvre des Budgets- Programmes par des Responsables de programme; établir les liens fonctionnels internes au programme et internes au ministère, et déduire les conséquences pour les DPP et DRFM 3.Définition dun Plan de passage à la nouvelle organisation; actions à court et moyen terme 4.Atelier de validation du nouveau cadre de réforme pour la mise en œuvre de la GBAR et du plan de mise en œuvre 3

4 Chronogramme détaillé de laudit DPP- DRFM Grandes étapes Démarrage de la mission Mission diagnostic de terrain auprès des 9 ministères cibles + Ministère du Développement Restitution à la fin de la mission de terrain Elaboration du rapport préliminaire sur létat des lieux et la proposition de mise en œuvre de la Nouvelle GBAR Commentaires de lAdministration sur le rapport préliminaire 4-5 juillet ) 8-26 juillet )& août 20/22 août 5-23 août 15 sept. 4

5 Chronogramme détaillé de laudit DPP- DRFM Grandes étapes 2 ème phase de la mission de terrain : appui aux 9 ministères pour la formulation du cadre de gestion compatible avec la nouvelle GBAR Atelier de validation de la nouvelle GBAR Rédaction du rapport définitif Validation du rapport définitif 1-26 oct. 23/25 oct nov. 1 ère quinz. déc. 5

6 Méthode de travail utilisée – 1 ère Phase Dans 9 ministères : MEF, MAEP, MEHU, MEMP, MEN, MESFP, MESRS, MS, MTPT Diagnostic sur le dispositif actuel de programmation, de suivi et dévaluation du processus budgétaire, en examinant particulièrement le « Dialogue de gestion » : -Est-il axé sur les résultats ? -Quels sont les facteurs clés de succès ? -Quelles sont les causes déchec ? Proposition schématique dune nouvelle organisation Rapport intérimaire 6

7 Méthode de travail – 2 ème Phase Proposition dun cadre de mise en œuvre de la Nouvelle GBAR dans les 9 ministères – Cadre organisationnel pour les 9 projets – Cadre institutionnel correspondant Plan de mise en œuvre avec : – Description détaillée des actions à mener – Programmation des actions en 2014 Validation en atelier 7

8 Thèmes du questionnaire de 1 ère Phase Fonctionnement actuel de la gestion des ressources du ministère – Organisation des responsabilités au sein de chaque ministère (organigramme, RH, relations …) – Rôles de la DPP et de la DRFM et leur organisation (RH, services, activités …) – Le PIP (préparation détaillée, dialogues de programmation et de gestion, critères de choix …) – Le Budget de Fonctionnement (préparation détaillée, dialogues de gestion, exécution …) 8

9 Thèmes du questionnaire de 1 ère Phase - suite Les points dappui pour la GBAR – Le Budget Programme (cartographie des programmes avec localisation des structures) – Connaissance de lexhaustivité des ressources (ressources propres, financements extérieurs, contreparties …) – Indicateurs (pertinence, mesures …) – BP, PTA, PCC, PPMP, les processus délaboration – Place dun dialogue de GAR – Système de suivi évaluation – Points forts (sur lesquels sappuyer) – Points faibles (à aménager, supprimer …) 9

10 Les premiers résultats Préalable pour la mission – Difficultés daccès à certains interlocuteurs Un résultat capital – Lunanimité sur lapport de la méthode délaboration et de suivi des BP : « pas de comparaison », « Même si ce nest pas le BP qui est voté, dans le document on voit pourquoi on dépense » « Le BP a permis beaucoup de résultats sur le terrain : augmentation de la production de maïs, du tonnage de crevettes » 10

11 Autres résultats positifs Il y a de la visibilité dans lexécution du budget Amélioration de la consommation des ressources Amélioration de la qualité de la dépense La recherche conjointe de solutions aux problèmes de terrain Une relative maîtrise des processus déjà en place : – Pour lélaboration des BP – Pour le suivi (revues trimestrielles, à mi-parcours, annuelles, rapports de performance …) – Excellente chez certains cadres, moyenne chez dautres ( prévoir des formations de mise à niveau) 11

12 Autres résultats positifs – suite Des dialogues fréquents à travers 3 à 4 revues / an : convivialité du dialogue entre les acteurs de terrain et les acteurs des DPP et DRFM Pour certains secteurs : – Allègement du contrôle financier qui nintervient plus sur les mandats de paiement 12

13 Les points à améliorer Lenteur encore existante dans la passation des marchés publics – En moyenne 3 mois entre le lancement dun AO et la signature du contrat (ça peut aller) – Mais parfois une année Les DPP ne reçoivent pas dinfos sur lexécution du PPMP – Manque de coordination entre les structures – Manque de moyens logistiques pour aller régulièrement sur le terrain voir ce qui sy passe Les CCMP dans certains ministères sectoriels sont encore mal étoffées ; 13

14 Les points à améliorer – suite 1 Le Code des MP crée une nouvelle mission pour le SGM qui est maintenant chargé des MP. Il y a éclatement des missions : un responsable MP, le SGM ; une cellule de contrôle des MP qui dépend du Ministre directement Retards dans lémission des avis de non objection de la DNCMP, qui manque dailleurs cruellement de ressources humaines 14

15 Les points à améliorer – suite 2 Retards dans le paiement de l« attachement » des entreprises de travaux, doù arrêt des chantiers prolongés de chantiers et parfois des abandons – Le recours plus systématique à des agences telles AGETIPE Les structures autonomes ont des ressources propres qui ne sont pas intégrées dans la budgétisation du BP; ce qui nuit au suivi global des résultats à atteindre par un programme (M. Santé) 15

16 Les points à améliorer – suite 3 Transparence des financements extérieurs – A renforcer pour améliorer la connaissance des ressources sur lesquelles se font les répartitions : montants et affectations des financements des PTF et ONG importantes, puis données dexécution (au moins annuelles et physiques) Fonds de contrepartie – Des chantiers ont été retardés ; mais les chantiers des secteurs prioritaires sont protégés – Proposition : une unité de gestion des fonds de contrepartie à la CAA 16

17 Les points à améliorer – suite 4 Les systèmes dinformation – La fonction statistique va prendre de limportance; pour gérer les BP : de bons tableaux de bord, bien renseignés, avec des infos de qualité – Certains ministères ont un bon service statistique (MAEP, Enseignements..), dautres ont seulement un statisticien dans la CSE, alors que les BP croulent sous le nombre dindicateurs – Mettre en place des systèmes dinformation dans lesquels les indicateurs du BP peuvent être renseignés selon une certaine « routine ». 17

18 Les points à améliorer – suite 5 Les indicateurs – « Revisiter » les indicateurs ; se concentrer sur ceux qui sont bien définis méthodologiquement, mesurables annuellement, compatibles aves les RH disponibles ; augmenter ensuite progressivement, en fonction des RH et des moyens financiers; – LINSAE pourrait être le référent de la qualité de linfo et piloter les ateliers au cours desquels les indicateurs seront « revisités »; 18

19 Les points à améliorer – suite 6 Les intitulés des programmes, qui doivent entrer dans la nomenclature budgétaire – Certains intitulés sont beaucoup trop longs et peu parlants pour les citoyens ; exemple du MEF Les programmes doivent être gérables – Cartographie des programmes – Idéal : chaque structure, Direction ou Institution, dans un seul programme – Gérable : quelques structures à cheval sur deux ou trois programmes (on peut mettre en place une organisation adaptée) – Un casse-tête : les programmes se chevauchent dans la plupart des structures (ex de la Santé) 19

20 Les points à améliorer – suite 7 Limplantation des programmes est à des stades différents – Dans certains ministères, des chefs de file sont nommés, connus et jouent un rôle dans la conduite et le SE de leur programme – Dans dautres ministères, les chefs de file nexistent pas ou nont aucun rôle – Responsables de programme nexistent pas encore dans les AOF 20

21 21 Les points à améliorer – suite 8 Les tournées sur le terrain Pas de véhicule dans certaines DPP, donc dans les CSE nombre et durée des tournées souvent réduites : une tournée par an au lieu de deux Examen limité aux investissements, infrastructures et équipements, et à la conformité avec les cahiers des charges ; le contrôle physique est laissé à lIGM Pas de méthodologie harmonisée pour estimer le taux physique de réalisation des infrastructures et des constructions

22 Les points à améliorer – suite 9 Les relations dans les départements – Entre le Préfet, les DD et leur ministère : par ex, la DGSPP doit passer par le préfet pour avoir linformation que les CSE départementales ont collectée ; comment organiser un système dinformation adapté au BP – Les DPP sont parfois en relation directe avec les DD, parfois elles doivent passer par les Préfets, parfois par les Directions Techniques Lors du passage du budget classique au BP – Il faudra adapter les outils de contrôle à priori comme dans le SIGFIP, pour vérifier la correspondance entre une dépense demandée par un responsable de programme et le PTA 22

23 Les points à améliorer – suite 10 Les ressources du CDMT global, qui est réparti aux sectoriels, ne sont pas évaluées à leur juste niveau ; ce qui entraîne des régulations fréquentes de trésorerie par le SIGFIP; Les priorités changeantes de lEtat – Trop de saupoudrage dans le Budget, avec des montants trop petits pour les priorités des années passées Tous les gestionnaires ne sont pas bien formés à la GAR ; les fiches sont parfois mal remplies Points focaux du BP non encore nommés dans tous les ministères 23


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